澳華，一個老牌飼料企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

　　　一個老牌的企業(yè)，如果不順應市場的需求勇于開拓創(chuàng)新，那么，他就注定沉淪了。澳華，作為珠三角老牌飼料企業(yè)的典型代表，他的轉(zhuǎn)型之路，備受關(guān)注。

　　2011年，江門澳華的戰(zhàn)略是“非常6+3，全員收入翻番”，即特種水產(chǎn)料總銷量實現(xiàn)63000噸。員工實現(xiàn)整體收入翻番。

　　2012年，在江門澳華的“快樂成長、共同富?！缭?0萬”發(fā)展戰(zhàn)略帶動下，公司銷量突破10萬噸。

　　公司砍掉所有的畜禽料，把水產(chǎn)料客戶投訴多、銷量少、客戶滿意度低的產(chǎn)品淘汰。聚焦蝦料、生魚料、草魚料、羅非魚料，以蝦健樂、羅非26、草魚28、魚安康四大產(chǎn)品重拾客戶信心。

　　配方設計理念根據(jù)魚蝦健康、快速生長的營養(yǎng)需求來定位產(chǎn)品，而不是簡單的比競爭對手便宜2元/包。并在產(chǎn)品上增加保健功能。在利潤設置上，澳華用做沉水魚料的思路來做蝦料、膨化料，用做鴨料的理念來做沉水魚料，把利潤先降下來，希望通過品質(zhì)來穩(wěn)固市場擴大份額。毫無疑問，江門澳華的種種做法，更多的是向客戶展示了一顆扎根水產(chǎn)飼料行業(yè)做事業(yè)的決心。給客戶信心，就是給自己信心。

 

　　每個部門都是一個盈利單位

　　包括營銷團隊在內(nèi)，澳華里的每一個部門都被看做一個盈利單位。比如采購部，有分公司的采購部和總部采購中心，他們之間是一種既競爭又合作的關(guān)系。在采購原料時，總部采購和分公司采購部所報的價格不一定是一致的。但分公司的采購部所報的價格必須低于總部采購所報的價才能購入，因為節(jié)省下來的費用是采購部員工績效考核的依據(jù)。

　　其他部門也一樣，他們把這套考核模式細化到每個人身上。例如鍋爐工，可能考核煤轉(zhuǎn)氣等，每一個崗位都有自己詳細的指標。越細化，他們這種精細化管理才能落實到位。

　　很多飼料廠生產(chǎn)費用還在400多元/噸水平，而澳華生產(chǎn)部的生產(chǎn)費用卻很低。如膨化料，他們可以做到230元/噸，里面包含了電費、人工、能耗等費用。

 

　　每個業(yè)務員都是移動的經(jīng)銷商

　　澳華的考核方法和其他公司的不一樣，是打破了行規(guī)的。以前普通飼料廠對業(yè)務員的考核是年底拿提成，每個月拿工資。事實上，年底拿提成這樣的考核存在很大的風險，例如賒銷很大的飼料廠，他們的業(yè)務員拿提成就像買六合彩一樣。行情好時，你能把錢收得回來，就會有獎金；行情不好時，錢若收不回，那么就沒獎金發(fā)。

　　然而，澳華考核卻不一樣，業(yè)務員可以銷售公司里的所有產(chǎn)品，蝦料、魚料、豬料、蝦苗、蝦藥等，什么產(chǎn)品都可以賣，當月就可結(jié)算把提成給業(yè)務員，所以他們的業(yè)務員就像一個移動的經(jīng)銷商。

　　對新來的業(yè)務員，他們是不定任務的，只要他們把產(chǎn)品賣出去就有提成。不過這標準不是不變的，即第一個月新人只需要賣掉5t飼料就可以獲得基本工資和提成，但到第二月，標準提高到20t飼料才相應回報。一般新招的業(yè)務員，在前期，公司是貼錢養(yǎng)著的，但到后期，業(yè)務員就要為公司掙錢。公司一般要求是第一年可以虧本，第二年則要保平，第三年需要盈利。

　　澳華總經(jīng)理許愿斌說：“我們的定位是：大型飼料廠細分客戶，細分市場，分產(chǎn)品線來做，他的業(yè)務員管的是一個很小的范圍。同樣，澳華這邊，特別在珠三角，實際管的也是一個很小的范圍。我們分的客戶，如果這個客戶不僅賣魚蝦料，還賣其他產(chǎn)品如魚苗、漁藥的話，我們就會把這些產(chǎn)品都賣給他，這樣一兩個客戶就可以養(yǎng)活一個業(yè)務員了。生產(chǎn)產(chǎn)品時為了防止交叉污染，產(chǎn)品性能分得很細是沒有關(guān)系的，但是賣產(chǎn)品時就不用分得那么細。如果我和你的關(guān)系好，你經(jīng)營很多產(chǎn)品，而我只有蝦料賣的話，我只能把蝦料做進去，而其他產(chǎn)品想做也做不了。但我有很多產(chǎn)品可以賣，我就可以一個人把所有產(chǎn)品搞定?！?/DIV>