陳春花：中國(guó)飼料行業(yè)進(jìn)入2.0時(shí)代“基地+終端”

2014-1-13 09:45| 發(fā)布者: 畜牧編輯| 查看: 1628| 評(píng)論: 1|來自: 新希望視窗

　　導(dǎo)語(yǔ)：

　　面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，無處不在的顛覆性創(chuàng)新以及互聯(lián)網(wǎng)大潮，多重壓力之下，企業(yè)如何才能不被淘汰?陳春花女士給出了答案：必須做“時(shí)代型”企業(yè)?！斑@是一個(gè)大變革的時(shí)代，如果沒有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們就會(huì)被時(shí)代淘汰掉?！本o跟時(shí)代的腳步既是一種變革，也是一種選擇，“惟善選擇者生存”。

　　以下為陳春花演講摘錄。

　　一、改變之美

　　我們來看這些世界級(jí)的企業(yè)，他們?yōu)楦淖冏龀龅呐Φ降资鞘裁?

　　改變中崛起的三星

　　在2013年的時(shí)候，三星實(shí)際上已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。一家做電視機(jī)的公司成為智能手機(jī)的最大供應(yīng)商，第一次超越諾基亞，成為最大的手機(jī)公司。這一切獲得來源于三星做了四件事情：有強(qiáng)烈的改變意識(shí);出色的自主創(chuàng)新能力;以產(chǎn)品質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)改變;優(yōu)秀的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　轉(zhuǎn)型中崛起的美的

　　美的崛起的時(shí)間是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把員工從19萬(wàn)人降到12萬(wàn)多人，全面瘦身，提高勞動(dòng)效率;聚焦產(chǎn)品力，聚焦結(jié)構(gòu);組織變革，架構(gòu)扁平化;渠道變革。經(jīng)過堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型，美的實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)方式的根本轉(zhuǎn)型，并在2013年獲得了更有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

　　柯達(dá)的“路徑依賴”VS富士的“顛覆性創(chuàng)新”

　　數(shù)字成像技術(shù)的出現(xiàn)，對(duì)整個(gè)行業(yè)形成了巨大的沖擊和危機(jī)。由于不愿意改變，到2012年，柯達(dá)的品牌價(jià)值在全球一百名都進(jìn)不去，市值從當(dāng)時(shí)的300億美元跌到1億美元。富士卻把自己變成了全新的公司，從六個(gè)單元進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新更新的調(diào)整，各種事物都在以激烈的方式發(fā)生變化，而且獲得了新生。

　　所以我一直告訴大家，我們今天既不是高科技企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)，更不是一個(gè)農(nóng)牧企業(yè)，我們必須是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)檫@是一個(gè)大變革的時(shí)代，如果沒有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們就會(huì)被時(shí)代淘汰掉。這需要領(lǐng)導(dǎo)者鼓起勇氣決斷，企業(yè)的變革沒有終點(diǎn)。

　　低谷中奮起的新希望六和

　　2013年，新希望六和經(jīng)歷了從未有過的低谷，值得慶幸的是，我們用半年的時(shí)間來奮起，我用一句話來回顧，叫“低谷中奮起”。我們克服了組織變革帶來的陣痛;每個(gè)成員在超越自己中獲得了提升。從8月開始盈利大幅提升。對(duì)大家勇于克服困難所做的努力以及所取得的成績(jī)，我表示衷心的感謝!

　　二、改變之因

　　下面我從幾個(gè)方面介紹我們?yōu)槭裁匆淖儭?/div>

　　(一)自我改變是企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的根本動(dòng)因。

　　為什么下面這些企業(yè)可以活得很好，因?yàn)檫@些企業(yè)能夠做五件事情：第一個(gè)是能夠更扎實(shí)的做事情;第二個(gè)是有強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí);第三個(gè)是即便失敗也要失敗的有價(jià)值;第四個(gè)是學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng);第五個(gè)是全員創(chuàng)新。

　　更扎實(shí)的海爾——基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型

　　海爾花了十年的時(shí)間去學(xué)習(xí)一件事情，就是如何做基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在跟阿里巴巴做電子商務(wù)。如果你不能全面提升用戶體驗(yàn)，全面調(diào)整綜合成本，不能直接接受挑戰(zhàn)，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，所有的組織結(jié)構(gòu)向消費(fèi)人群去轉(zhuǎn)，你一定會(huì)被淘汰。

　　自我批判的華為——組織和文化驅(qū)動(dòng)

　　華為是一個(gè)自我批判的組織，所有的人都是在不斷的批判當(dāng)中得到提升。今天所有的企業(yè)都在研究華為，全世界的商學(xué)院首選的研究案例就是華為，他們要申請(qǐng)成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅(qū)動(dòng)自己。

　　重生的TCL——讓失敗變得有價(jià)值

　　TCL在2006年遭遇了因國(guó)際化帶來了經(jīng)營(yíng)的困境，但是失敗并沒有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養(yǎng)精英，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，重新獲得新生。對(duì)我們來說，2013年有可能是一個(gè)很大的觸動(dòng)，但是我更希望變得有價(jià)值。

　　與大象共舞，聯(lián)想——學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)

　　聯(lián)想成長(zhǎng)的過程就是能夠不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過程。開始學(xué)習(xí)惠普，后來是IBM，現(xiàn)在是蘋果。在我的眼里，對(duì)手都值得我們關(guān)注，我們關(guān)注的是我們向往的，就像三星說， “索尼是神，我要仰視”，這才是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)的對(duì)象。

　　自我轉(zhuǎn)型的寶鋼——全員創(chuàng)新

　　寶鋼自設(shè)立要成為世界500強(qiáng)目標(biāo)起，就開始了不斷的自我更新轉(zhuǎn)型。以成本競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，接下來是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。所以寶鋼花了很大的力氣進(jìn)行全員創(chuàng)新，創(chuàng)新深入到每個(gè)人的DNA。全員創(chuàng)新幫助寶鋼轉(zhuǎn)型，寶鋼在世界500強(qiáng)的位置一直在往前移動(dòng)。

　　以上這五家企業(yè)讓我深刻地感受到，只有不斷改變，才能夠讓自己保持領(lǐng)先的位置。

　　我用國(guó)外的企業(yè)來做對(duì)比，告訴大家我們這個(gè)行業(yè)的巨頭們?cè)谧鍪裁础?/div>

　　卡夫食品——在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)成長(zhǎng)空間。

　　因?yàn)榭ǚ蚝芏嗳寺牪欢袊?guó)市場(chǎng)又是他們最重要的市場(chǎng)，所以起了一個(gè)中國(guó)的名字——億滋，億萬(wàn)好滋味。一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)活下去，只有一個(gè)原因，就是顧客一直跟著你。一個(gè)品牌是不是顧客想要的名字，恰恰證明說一個(gè)企業(yè)愿意不愿意真正的轉(zhuǎn)型。

　　孟山都——用數(shù)據(jù)服務(wù)顧客

　　孟山都以9.3億美元收購(gòu)天氣保險(xiǎn)公司，因?yàn)檫@家公司擁有天氣的歷史數(shù)據(jù)，孟山都認(rèn)為它可以真正給農(nóng)民提供幫助，可以提前告知這個(gè)區(qū)域的天氣情況。我們看到這樣的服務(wù)是可以真正落實(shí)到顧客手上的價(jià)值。

　　這是第一個(gè)變化的原因。我們之所以需要改變，因?yàn)槲覀円惨鲆粋€(gè)持續(xù)領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)，自我轉(zhuǎn)型是必須的選擇。

　　(二)行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也有足夠的機(jī)會(huì)

　　在美國(guó)前15大飼料企業(yè)中，已經(jīng)有6個(gè)企業(yè)進(jìn)行了重組。這說明行業(yè)內(nèi)的重組和整合是未來的發(fā)展模式。未來50年世界人口一定會(huì)增長(zhǎng)，所以需要的食品供應(yīng)是非常大，70%的食品來自于科技帶來的效率提升。我們所在的這個(gè)行業(yè)，如果有廣闊的空間，那么它不是來源于資源的調(diào)整，而是來源于技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展。

　　美國(guó)飼料行業(yè)對(duì)于經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)有四點(diǎn)：必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新;食品生產(chǎn)透明化;農(nóng)業(yè)放在首位;必須齊心合作。

　　關(guān)于未來發(fā)展機(jī)會(huì)。第一，針對(duì)技術(shù)、知識(shí)轉(zhuǎn)讓展開全球范圍內(nèi)的合作。我們?cè)陴B(yǎng)殖領(lǐng)域開始了很多的合作，但是我認(rèn)為這個(gè)還不夠，全球范圍內(nèi)的合作是未來的機(jī)會(huì);第二，以食品供應(yīng)安全為基礎(chǔ)，從而與消費(fèi)者建立信任是一個(gè)機(jī)會(huì)，我是非?？春眠@個(gè)機(jī)會(huì)的;第三，鼓勵(lì)更多的年輕人投身于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)當(dāng)中;最后，共同解決全球溫飽問題。

　　(三)我們的危機(jī)

　　危機(jī)一，我們對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解還停留在傳統(tǒng)的認(rèn)知當(dāng)中

　　大家非常在意規(guī)模和成本，但是我今天很認(rèn)真地糾正大家，我們最在意的是效率和品質(zhì)。養(yǎng)殖效率的全面獲得，食品品質(zhì)的全面保障，這是今天根本性的產(chǎn)業(yè)價(jià)值，我們想在這個(gè)產(chǎn)業(yè)真正活下來必須在這兩個(gè)點(diǎn)上，而不是我們要賣多少飼料，做多少千億的銷售額。

　　危機(jī)二，經(jīng)營(yíng)理解停留在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)上

　　大家記住，用戶導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向才是我們的經(jīng)營(yíng)追求。經(jīng)營(yíng)最重要的是知道你的用戶是誰(shuí)，顧客是誰(shuí)，更重要的是知道為什么賺他的錢。為什么這些年這么困難，這個(gè)行業(yè)走到今天都這么糟糕。當(dāng)我們真正需要找到來源的時(shí)候，我們還停留在非價(jià)值的地方。

　　危機(jī)三，管理理解停留在以自我為中心上

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代互聯(lián)互通，就會(huì)讓所有的因素影響，所以我希望我們?cè)诠芾懋?dāng)中，我們管理的動(dòng)作要簡(jiǎn)單，但是對(duì)管理的理解必須是協(xié)同的。大家一定要清楚地知道，本位主義一定是會(huì)死掉的，重要的就是協(xié)同和合作，內(nèi)外協(xié)同都要做。

　　(四)行業(yè)發(fā)展階段的挑戰(zhàn)

　　中國(guó)飼料行業(yè)前30年是1.0版，“公司+農(nóng)戶”，在這個(gè)時(shí)候，我們是非常成功的。但是今天是2.0版，我稱之為“基地+終端”，把養(yǎng)殖全部可視化，終端食品可視化，這就是為什么要轉(zhuǎn)型，我們要轉(zhuǎn)型的很大的原因是來自于行業(yè)的變化。