畜牧人

標題: 狼文化的三大悖論-論華為 [打印本頁]

作者: 暮雨撒江天 時間: 2008-1-22 16:30
標題: 狼文化的三大悖論-論華為
2006年6月6日下午，華為宣布收購港灣核心資產(chǎn)。至此，華為與港灣之間、任正非與李一男之間多年的恩怨宣告了結(jié)。在華為的土狼文化中，李一男是一匹年輕力壯的“狼”，他率眾出走、另立門戶，是對“頭狼”任正非的公然挑戰(zhàn)。這是狼文化的必然現(xiàn)象，也是任正非自己種下的一枚苦果。
　　
　　中國本土企業(yè)看到了狼文化的優(yōu)點，但卻忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖論，對應(yīng)三大缺陷：第一，目標嗜利而不能高于利。狼文化瞄準利益，焦慮于生存的危機感，但不能產(chǎn)生高于生存和利益之上的追求，這樣低層次的目標不能誕生高瞻遠矚的偉大企業(yè)；第二，團隊合于利也分于利。狼文化強調(diào)團隊精神，但是，狼的道德將逐利行為無限合法化，團隊的聚合基于“利”而非“義”，這樣的團隊最容易因利益而分崩離析；第三，狼文化導致博弈的勝出，也導致博弈的負和。狼文化可以讓單個企業(yè)獲利，但如果所有企業(yè)都倡導狼文化，最會帶來博弈的負和局面，甚至是集體自殺。

作者: 暮雨撒江天 時間: 2008-1-22 16:30
狼文化的悖論之一：目標逐利而不能高于利
　　
　　讀任正非《華為的冬天》，我們讀出了深深的焦慮。一種生存的危機感，幾十年來像烏云一樣籠罩在他心頭，這是自幼心靈深處的一種傷害在不斷折磨著他。任正非有一個苦難的童年和少年，“活下去”是他人生最強烈的信念。1944年，任正非出生在一個清貧的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工資養(yǎng)活。尤其在三年災(zāi)害時期，家里每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。任正非說：“我真正能理解活下去這句話的含義?！比握窃凇段业母赣H和母親》一文中，這樣記錄當時的處境： 1967年重慶武斗激烈時我扒火車回家。因為沒有票在火車上挨過上海造反隊的打，補票也不行，硬把我推下火車。我也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。半夜回到家，父母見我回來了，來不及心疼，讓我第二天一早就走，怕人知道受牽連，影響我的前途。第二天一早我就走了，臨走，爸爸脫下他的一雙舊皮鞋給我“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭苊谩薄?br /> 　　
　　苦難是任正非人生最大的一筆財富，生存的強烈愿望讓他幾十年如一日，兢兢業(yè)業(yè)地奮斗。任正非將生存的危機感和焦慮感傳達給了華為，因此華為產(chǎn)生土狼文化和床墊文化就不足為奇了。土狼文化的特點就是“一旦嗅到肉味就奮不顧身” 。正是這種為了利益和生存奮不顧身的信念，在華為誕生了“床墊文化”：華為員工的辦公桌下面都有一個床墊，不分晝夜地加班總有困倦的時候，實在不行了就拿出床墊，在上面躺一躺，待精神恢復(fù)了，又繼續(xù)干活。任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”這種自上而下的危機感最大程度榨取了華為人的智慧和汗水，但也讓華為不能凝聚員工的心。員工流動率是非常大的，繼續(xù)留在華為的員工基本上都是為了那份很高的工資。
　　
　　《華為的冬天》雖然是任正非對于華為現(xiàn)狀和未來的思考，但我們沒有讀出任何有關(guān)企業(yè)價值觀和夢想之類的東西，任正非甚至連華為的愿景和使命也沒有提及。華為到底為了什么而生存？沒有人知道?！度A為基本法》中，對價值觀之類的東西提及很少。并不說華為沒有愿景和使命，但是這些東西都只是停留在紙面上，沒有進入到領(lǐng)導人和員工的內(nèi)心深處，也沒有體現(xiàn)在組織行為文化中。任正非也無暇去思考這樣的問題，因為他血液和基因中只有兩個字：生存。狼文化才是華為的顯性文化，現(xiàn)實的利益才是華為的生存目標。為了增強員工的生存意識和生存能力，華為不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經(jīng)過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態(tài)，以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。（《華為真相》）
　　
　　然而，狼文化的缺陷之一就體現(xiàn)在這里。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產(chǎn)生長久的熱情和動力?？駸峥傆欣鋮s的時候，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。前人打仗講究師出有名，總喜歡發(fā)布一篇戰(zhàn)斗檄文，聲明自己的立場、主張，更重要的是發(fā)出一個崇高的號召，為自己行為的正義性進行辯護。朱元璋北伐的目標是“驅(qū)除胡虜，恢復(fù)中華”，這跟孫中山的民族主義思想“驅(qū)除韃虜，恢復(fù)中華”有異曲同工之妙，太平天國的目標是建立大同社會，湘軍的目標理念是維護孔孟之道……如果沒有這些崇高的理念，比如太平天國說起義的目標就是掠奪財富，就是你死我活，那么是不會有那么多人去為你賣命的。同樣是打仗或者造反，為什么土匪和流氓總是成不了大氣候呢？因為他們沒有高于利益之上的目標。如果打了敗仗，那么目標和價值理念更是不能丟掉的，因為這才是安身立命之根本。紅軍當年第五次反圍剿失敗，被迫長征，但是老毛提出了“北上抗日”這個當時最為時髦和正義的口號（小日本在東北，你們往西北跑怎么抗日啊），如果說是“北上逃命”，估計大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
　　
　　《基業(yè)長青》一書中，通過對當今世界公認的18家偉大企業(yè)的研究表明，有高于利潤之上追求是這些企業(yè)的共同特征之一。例如默藥醫(yī)藥公司在《內(nèi)部管理方針》中寫道：“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)，所有的行動，都必須以能否圓滿實現(xiàn)這個目標為衡量標準。”惠普公司的前CEO約翰.楊認為：“利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因（公司的價值觀）而存在”。福特公司的前CEO唐.皮特森說：“把利潤放在人和產(chǎn)品之后是福特公司造就的奇跡?！痹谑澜缫涣髌髽I(yè)的文化中，沒有發(fā)現(xiàn)任何狼文化的蹤跡，沒有“一旦嗅到肉味就奮不顧身”類似的理念，那些高瞻遠矚的公司甚至沒有“擴大利潤”之類的口號。
　　
　　華為既沒有高于利潤之上的目標和價值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工。華為對員工實行的是狼性管理而非人性管理，去年一位華為員工因為加班過勞死，讓全社會對華為床墊文化詬病頗多。據(jù)說，有位女員工舉行婚禮，只請了3個小時的假。任正非甚至宣稱：“進了華為就是進了墳?zāi)埂?。很佩服他坦誠的勇氣，但企業(yè)的管理做到了這種地步，那么員工的歸宿感就會大大降低，很多人都將華為當成跳板，干了一段時間，學足了本領(lǐng)，就跳槽走了。如果是為了自己的生存，這些員工沒有必要呆在華為。因為他們都是精英，去哪里都能生存；如果是為了華為的生存，則更加不能成為他們繼續(xù)留在華為的理由，狼文化的感召力顯然是非常蒼白的。華為員工就像被一條鞭子驅(qū)趕的狼群，被迫去覓食、去廝殺。而這條鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，華為還可以繼續(xù)采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經(jīng)歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存？生存之后又為了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
　　
　　生存危機不是狼文化和狼性管理的理由，與華為形成鮮明對比的是索尼公司。上個世紀40年代，在東京市區(qū)一棟被轟炸過的百貨大樓的一間廢棄電話總機房里，誕生了索尼公司。這不過是一個小作坊，處境非常艱難，生存成為頭號難題。但是，這個小作坊前途未卜的時候，創(chuàng)始人井深大卻起草了一份說明，闡述公司目標：“讓工程師能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂，了解他們對社會的使命，并心滿意足地工作”，“動力十足地追求科技活動以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國家文化”，“把先進科技應(yīng)用在公眾生活中”。他還這樣闡述管理方針：“我們要消除任何不當追求利潤的行為”，“我們歡迎科技上的難題，并專注高度精密、對社會有重大用處的技術(shù)產(chǎn)品”。這種理念貫徹了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括為“索尼的先驅(qū)精神”，這就是索尼立于不敗之地的法寶。華為如今的處境比起索尼當年不知道要強多少倍，但他的價值理念和管理思想?yún)s遠遠落于索尼之后。如果不是因為華為被國人賦予許多希冀與驕傲，我們完全不必去苛求華為。
　　
　　作為中國當代最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，任正非不可能看不到上述這些問題，雖然一個人的信念一旦養(yǎng)成就根深蒂固，但任正非畢竟已經(jīng)有所改變了。近年來華為狼文化收斂和低調(diào)了很多，同時任正非對于華為的愿景、使命和價值觀有了系統(tǒng)的思考和闡述。一方面，任正非開始啟動《華為基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上，系統(tǒng)而全面闡述了華為的使命和核心價值觀。任正非說：“華為的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”至于土狼文化，任正非已經(jīng)不再提了。

作者: 暮雨撒江天 時間: 2008-1-22 16:31
狼文化的悖論之二：團隊合于利也分于利
　　
　　在任正非的土狼團隊中，有一個人特別引人注目，他就是李一男。人如其名，堪稱商場一代猛男。本文開篇所說的那場收購案和商場恩怨，就是圍繞任正非和李一男兩人而展開的。1993年6月，碩土畢業(yè)的李一男踏入了華為的大門。半個月后升任主任工程師，半年升后任中央研究部副總經(jīng)理，兩年后被提拔為華為公司總工程師，四年后，他在27歲就成為華為最年輕的副總裁、內(nèi)定接班人。由此可見李一男的才華和任正非對他的信任，事實上，李一男和任正非已結(jié)成了父子一般的關(guān)系。
　　
　　然而，由于種種原因，2000年李一男選擇了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他帶著從華為拿到的價值1000萬元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。2001年初任正非在深圳召集華為所有“總監(jiān)級”以上高層為李一男“壯行”，并支持港灣此后一年中成為華為兩大分銷總代理。2002年野心勃勃的李一男違背當初只做分銷商的承諾，徹底另立門戶，并帶走華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品線大批人馬。之后，任正非很生氣，后果很嚴重。華為內(nèi)部成立了傳說中的“打港辦”。雙方在人才、市場等領(lǐng)域駁火愈演愈烈。在和港灣搶單時，華為和華為3Com甚至采用“零利潤”的做法，不惜一切代價打擊港灣，很快，港灣出現(xiàn)市場萎縮的疲態(tài)。李一男曾給任正非寫信，希望能高掛免戰(zhàn)牌，任正非沒有搭理；港灣希望通過上市擺脫困境，結(jié)果被華為以知識產(chǎn)權(quán)問題而阻攔；港灣后來找到買主西門子，結(jié)果仍被華為以知識產(chǎn)權(quán)為由進行阻攔。最后，走投無路的港灣被華為收購，任正非與李一男的江湖恩怨終于了結(jié)。
　　
　　任正非為何如此決絕呢？因為李一男新狼群的崛起讓他感覺到了切膚之痛?！?001至02年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密?！边@是任正非與港灣高層杭州談話時開場白。
　　
　　土狼團隊之家門不幸，讓任正非懊悔和自責不已。他多次在企業(yè)內(nèi)部檢討自己在李一男問題上的失誤，當年給自己評級打了C級。最后據(jù)說是在孫亞芳等其他高管的勸說下，才調(diào)高為B。任正非的自責是有道理的，客觀上看，李一男的行為未必是有意效仿狼群規(guī)則，但狼文化的推行必然會誕生李一男們，只是時間遲早的問題。狼文化引入華為后，華為在殘酷的市場競爭中嘗到了甜頭，讓嗜利、兇狠、奮不顧身等理念沉淀為華為價值觀，雖然在華為的正式文件中，11年前就提出了“華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想”這類的價值觀，但這種口號停留于紙面，實際操作中還是狼文化的價值觀，概括說來就是對權(quán)和利的狂熱追逐。
　　
　　狼文化的價值觀是對傳統(tǒng)社會價值觀的消解。組織行為學認為，價值觀可以影響組織中人與人之間的關(guān)系，影響個人對決策和問題解決方法的選擇，影響對個人及組織的成功和成就的看法，影響個人對目標和組織目標的選擇等等。中國傳統(tǒng)文化為何要提倡舍生取義、抨擊見利忘義的行為呢？因為前人早就明白一個道理：逐利是人的本性，是人與生俱來的欲望，組織要健康發(fā)展，就必須要約束人的過分欲望，并將人的欲望引導至更高的道義和價值層面，從而產(chǎn)生正面的作用。狼文化恰恰相反，他是鼓勵和縱容人的欲望的，“一旦嗅到肉味就奮不顧身”，這種直裸裸的叢林理念，就讓人們縱容欲望、追逐利益的行為無限合法化、道德化，雖然狼文化的本意是提倡團隊精神，為了“公利”而非“私利”去奮斗，但人一旦賦予了狼性，就分不清“公利”和“私利”了。餓狼群在戰(zhàn)斗中如果有狼負傷，其他狼很快會將他吃掉。顯然，狼文化必然導致組織內(nèi)部斗爭殘酷而激烈，不能適應(yīng)者或者失敗者就只能離開。以前搞階級斗爭，提倡 “對待敵人像秋風掃落葉一樣殘酷無情”，結(jié)果內(nèi)部斗爭對待自己人也殘酷無情，這些都是狼性惹的禍。因此，狼的團隊因利而合，也因利而分。
　　
　　在狼的團隊中，還有一個現(xiàn)象不容忽視，那就是頭狼的地位被不斷強化，只有頭狼的意志和思想，不能有第二頭狼的意志和思想。于是在狼的團隊中，除了頭狼就難以出現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)家。任正非手下的娃娃副總裁們其實都被任正非視為兒子，老子的權(quán)威讓他們窒息。李一男的出走就跟這種文化的壓抑有關(guān)，李一男如果想成為頭狼，就必須離開這個團隊，獨自去闖蕩。這讓任正非苦惱，因為63歲的他至今也無法確定接班的人選?？梢姡堑膱F隊因權(quán)而合，也因權(quán)而分。
　　
　　無獨有偶，西安楊森曾經(jīng)也有過與狼文化很相似的鷹文化。1992年，針對當時西安楊森產(chǎn)品的銷售狀況，公司開始培養(yǎng)和建立自己的銷售隊伍。對于銷售人員，只有兩個標準：一是敢冒風險，二是好勝。這支全部由醫(yī)科和藥科大學畢業(yè)生組成的銷售隊伍，從接貨、送貨到為醫(yī)生們作藥品的講解及演示，全部由一個人完成。正是這支人人爭做“雄鷹”的銷售隊伍在公司領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，創(chuàng)造了一個又一個銷售奇跡，西安楊森的年銷售額也從當初l 000多萬元漸升到1996年的12億元。然而，鷹文化有一個先天缺陷，就是崇尚個人奮斗，兇悍頑強，不合群，追逐個人權(quán)和利的最大化，缺乏團隊精神。當他們的個人野心得不到滿足時，一些優(yōu)秀人才就紛紛出走，另謀高就，很像狼文化中的年輕公狼們，他們只要接受了狼文化，就會在這種文化中謀求自我實現(xiàn)，去采用狼群的規(guī)則，爭奪頭狼的地位。1996年開始，楊森領(lǐng)導層開始考慮如何改進企業(yè)文化的問題，最后選定了雁文化。大雁飛的時候是一群，前面領(lǐng)飛的雁累了，后面的一個就會趕上去，互相照顧，因此雁文化意味著友愛與互助。雁文化還象征著一條原則：雙贏原則，即兩個部門主動配合，兩個部門的業(yè)績及報酬都會提高。當雁文化實施之后，果然一切都大為改觀，雁文化也成為西安楊森的知名品牌形象。
　　
　　我們不諱言權(quán)和利，但是企業(yè)文化應(yīng)該在追求正當利益時，還有高于權(quán)和利的追求。楊森的雁文化就給我們很多啟示，友愛和雙贏的理念高于對利益的直裸裸追求，因此能避免內(nèi)耗，凝聚團隊。那么狼文化將如何改進呢？這是本文后面要探討的問題。

作者: 暮雨撒江天 時間: 2008-1-22 16:31
狼文化的悖論之三：導致博弈勝出，也導致博弈負和
　　
　　狼文化有適用范圍，那就是狼的數(shù)量必須遠遠小于羊的數(shù)量。假設(shè)一片草原只能養(yǎng)活10000只羊，狼不停地吃羊，羊必須不停地繁殖和成長，才能彌補被狼吃掉的數(shù)量，于是每100只羊頂多能養(yǎng)活1只狼。當狼群的數(shù)量在100以內(nèi)時，此時狼和羊形成了一個穩(wěn)定生態(tài)系統(tǒng)，對彼此都非常有利；當狼的數(shù)量超過100時，羊的數(shù)量就會逐漸減少，最后狼群也因為沒有羊可吃而集體餓死。
　　
　　同樣的道理，當一個地區(qū)的企業(yè)只有一家采用狼文化時，他無疑可以得到最大的利益，在博弈中總是獲勝。然而，隨著眾多企業(yè)對狼文化的追捧，大家也都看到狼文化的好處，必然導致相當多的企業(yè)采用狼文化，甚至所有企業(yè)出于自衛(wèi)和逐利目的一夜之間都變成了“狼”。這個時候，“狼”已經(jīng)沒有“羊”可以吃了，于是博弈就變成了狼與狼之間的博弈。群狼會不會集體餓死呢？看下面的例子：
　　
　　在深圳至北京和上海兩大主干線上，有南航、國航、東航、海航、深航、上航、山航、夏航等10來家航空公司共飛。在春運前夕的相對淡季市場，如果大家都采用8折的票價，那么都可以獲得80％的客座率，每個航班可以獲得5萬元左右的利潤。于是大家通過談判，決定實行價格聯(lián)營，規(guī)定誰也不許將票價設(shè)置在8折以下。然而，有一家大型航空公司在國內(nèi)市場推行狼文化，看到利益就奮不顧身，不擇手段，它的銷售人員驚喜的發(fā)現(xiàn)，如果他們將票價偷偷地設(shè)置為7.5折，他們航班的客座率就可以達到100％，由此一個航班（空客330飛機，座位335）就可以多賺6萬多元，即利潤達到11萬！于是他們就偷偷這樣做了，很快，其他航空也發(fā)現(xiàn)了這個秘密，于是大家都跟進，你7.5折，我6.5折；你6折，我5折……很快，市場一片混亂，票價低到2.5折。這樣下來，大家都慘了，平均每個航班虧損7萬！
　　
　　由此可見，狼文化博弈帶來的必然是負和的結(jié)局。狼文化“一旦嗅到肉味就奮不顧身”的秉性，導致其在市場博弈中不擇手段、踐踏規(guī)則。這是狼文化最讓人詬病的地方。華為在國內(nèi)市場的競爭中，不計成本、不擇手段，“為了銷售，一切都不可恥”，目標就是擊殺對手，你死我活，不共戴天。華為員工被灌輸了狼性之后，就對所有對手產(chǎn)生了強烈的敵意，作為對手的上海貝爾就吃夠了苦頭。華為在成立“打港辦”對付港灣的過程中，就采用很多灰色而殘酷的手段。因此，華為在同行中的形象是很差的。
　　
　　華為走向國際化之后，土狼時代就已經(jīng)結(jié)束，那么狼文化也該有個了結(jié)與交代。在國際競爭中，咄咄逼人、張牙舞爪畢竟不是好事。華為與思科的訴訟案就是華為狼文化惹下的禍端。雖然妥善解決了，但畢竟給華為留下了不好國際形象和聲譽。華為在印度的發(fā)展就頗為不順，印度政府一直拒絕向華為發(fā)放在印度直接銷售產(chǎn)品所需的貿(mào)易許可證。2003年年初以來，華為的申請至少被拒絕了9次。印度給出的理由是：國家安全考慮。華為本打算投資1.64億美元在印度興建新設(shè)施，但卻遭到了印度政府的百般阻撓。眼下華為有750名員工仍被迫擠在一家破舊的旅館中。印度政府的所謂“安全問題”顯然是借口，對比鮮明的是2005年10月，思科系統(tǒng)(Cisco Systems Inc.)宣布將向印度投資逾10億美元，當月，思科在印度的新實驗室就破土動工了，它距離華為計劃中的辦公地只有10公里遠?？梢姡@得外國政府的認可，還涉及到企業(yè)的國際形象問題，狼文化顯然是對形象不利的。
　　
　　近年任正非在對國際化問題上，也提出了“向拉賓學習，以土地換和平”的理念，主張與對手“通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)‘和而不同’，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧?！蔽覀兛吹剑握钦谵D(zhuǎn)型，擺脫了狼文化，華為也將踏上新的里程。

作者: wangxw 時間: 2008-1-22 22:03
分析的很好,很有道理!深受啟發(fā)!
以前只看到了狼文化的正面,沒有看到負面的問題.

作者: swchang 時間: 2008-1-23 02:22
標題: 沒辦法，我們國家沒獵人
沒辦法，我們國家沒獵人。。
“奮不顧身，不擇手段”所有人都在干著同樣的事啊。。特別是我們行業(yè)

作者: 暮雨撒江天 時間: 2008-1-23 08:05
中央五臺的張斌的老婆大鬧奧運發(fā)布會的時候說過"中國不建立起自己的價值觀念永遠成不了大國!"

作者: 青春無悔 時間: 2008-1-23 08:17
大體了解，不太懂，深奧

作者: huiseren 時間: 2008-1-23 16:13
張斌的老婆說的很實在，中國的價值觀在哪兒？你知道么，他知道么，鬼知道

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