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標(biāo)題: 雙匯閃婚：兩公司年屠4300萬(wàn)頭 繞地球一圈半 [打印本頁(yè)]
作者: 畜牧編輯    時(shí)間: 2013-6-25 10:15
標(biāo)題: 雙匯閃婚：兩公司年屠4300萬(wàn)頭 繞地球一圈半
　　 (, 下載次數(shù): 0)         　　任何一個(gè)參觀過(guò)史密斯菲爾德（史密斯菲爾德）位于Tar Heel的屠宰場(chǎng)的人都會(huì)對(duì)其驚人的運(yùn)作效率心生敬畏。作為世界上最大的豬肉加工廠，它占地超過(guò)220個(gè)標(biāo)準(zhǔn)籃球場(chǎng)，超過(guò)5000名員工每天平均生產(chǎn)超過(guò)360萬(wàn)公斤豬肉。在母豬養(yǎng)殖場(chǎng)，妊娠母豬在4個(gè)月的妊娠期當(dāng)中在浴缸大小的限位欄中飼養(yǎng)，它可以站立或臥下，但不能轉(zhuǎn)身，目的是使其能夠穩(wěn)定供應(yīng)重約6公斤的斷奶仔豬，這一過(guò)程需要21天完成。在生產(chǎn)的下一階段，機(jī)器則負(fù)責(zé)喂養(yǎng)小豬，使其迅速增重至125公斤，如此即可出欄。        　　成年公豬從拖拉機(jī)拖車(chē)上驅(qū)趕下來(lái)，進(jìn)入一片寬闊的水泥豬欄當(dāng)中，這里最多可存放1.5萬(wàn)頭豬，平均停留4小時(shí)，聚集時(shí)可形成一片粉色的海洋。生豬身上標(biāo)記有精密的安全追蹤系統(tǒng)，美國(guó)相關(guān)監(jiān)管人員會(huì)不時(shí)到場(chǎng)監(jiān)督。為了讓豬死時(shí)的痛苦感降至最低，豬被一頭頭地引入四個(gè)二氧化碳窒息氣室中，每次為7頭豬。如此殺豬造成的外傷最少，豬死亡時(shí)沒(méi)有應(yīng)激反應(yīng)，不會(huì)肌肉緊張，肉質(zhì)更嫩。 隨后，鐵鉤穿過(guò)豬蹄將豬懸掛至上方的軌道，進(jìn)入一個(gè)悶熱、充滿血腥味的地方。豬的頸部血管被割開(kāi)，血水被收集。胴體則浸入熱水，然后進(jìn)入串聯(lián)隧道式打毛機(jī)被短棍反復(fù)刮打，用火焰燒燎，除去被毛。胴體隨即進(jìn)入漫長(zhǎng)的解構(gòu)生產(chǎn)線：頭車(chē)間、腸衣車(chē)間、腌制車(chē)間等不一而足。        　　車(chē)間上方有觀察通道。站在這里你可以看到下方傳送帶繞成的迷宮，以及傳送帶旁揮舞刀具的工人。一批被分割的胴體被傳送到各方。一條線上的工人割下里脊，另一條線上的工人則割下肋排，豬腩和豬皮亦被切割丟棄在對(duì)應(yīng)的傳送帶上。        　　沒(méi)有任何人的手會(huì)觸碰到豬肉。那些操作刀具的工人身穿腹部護(hù)甲和鋼網(wǎng)手套，其余的人穿著齊膝的塑料外套，頭戴安全頭盔及耳罩，發(fā)網(wǎng)遮住部分面部，雙手則包裹著塑膠手套。車(chē)間里充斥著傳送帶發(fā)出的“嗒嗒”轟隆聲，以及叉車(chē)挪動(dòng)重物發(fā)出的“嗶嘩”聲。所有部位都會(huì)得到徹底利用——豬血賣(mài)給化妝品公司，腸體、胰臟和垂體腺可作藥用，不吃的部位則成為狗糧。        　　全球最大豬肉加工企業(yè)史密斯菲爾德（史密斯菲爾德 Foods Inc.）董事長(zhǎng)約瑟夫·W·盧特爾三世(Joseph W. Luter III)則是這家工廠的主人。盧特爾三世所制造的壯觀的場(chǎng)景曾令雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆感慨萬(wàn)分。早在七八年前，萬(wàn)隆就曾親自拜訪過(guò)盧特爾三世——后者被萬(wàn)隆稱(chēng)為“老盧”?！拔液屠媳R關(guān)系很好，去過(guò)他兩個(gè)家。一個(gè)在弗吉尼亞州，另一個(gè)在紐約的公寓。他對(duì)我很了解，不了解這個(gè)事也不會(huì)這么順利?！比f(wàn)隆對(duì)我說(shuō)。這時(shí)天色有些微暗，天空正下著雷陣雨。長(zhǎng)長(zhǎng)的辦工桌把萬(wàn)隆圍在中間，桌上放著毛巾和手表，一杯白開(kāi)水和一杯淡的看不出顏色的淡茶。萬(wàn)隆在那張白紙上寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)。一分鐘后，萬(wàn)隆摘下老花眼鏡開(kāi)口說(shuō)，“我們開(kāi)始吧。我哪個(gè)地方說(shuō)的不清楚，咱們兩個(gè)可以討論。”我面對(duì)面坐在距離萬(wàn)隆足有5米的長(zhǎng)沙發(fā)中央。73歲的萬(wàn)隆右邊額頭下方的老年斑尤為明顯，頭發(fā)稀疏，頭頂已經(jīng)整個(gè)露了出來(lái)。        　　眼下正是萬(wàn)隆時(shí)刻。然而，采訪他卻并非易事。采訪最初安排在6月4日下午三點(diǎn)半。不過(guò)在當(dāng)天早上，我卻接到雙匯方面匆忙打來(lái)的電話。對(duì)方告知我：“你可以買(mǎi)回家的車(chē)票了?！弊児实木売墒?，來(lái)自美國(guó)的律師團(tuán)隊(duì)警告稱(chēng)如果媒體鋪天蓋地的報(bào)道持續(xù)下去，他們將難以控制一些風(fēng)險(xiǎn)，而這可能導(dǎo)致收購(gòu)案最終失敗。        　　我為這場(chǎng)毫無(wú)征兆的爽約而憤懣異?！獜谋本┐颐s來(lái)的兩位攝影師正背著與自己身高大小相當(dāng)?shù)钠鞑陌s赴漯河，此刻他們正在火車(chē)上。我只好在雙匯總部大樓內(nèi)面紅耳赤地爭(zhēng)辯，發(fā)泄著不滿。中午的時(shí)候，我從九樓窗戶(hù)窺見(jiàn)到一個(gè)中等身材穿著干凈襯衫正在圍繞花壇散步的禿頂老頭——他正是萬(wàn)隆，世界上最有權(quán)勢(shì)的屠夫。        　　事實(shí)上，萬(wàn)隆被“人為”地隔絕在一個(gè)媒體無(wú)法觸碰的禁區(qū)里。這個(gè)時(shí)候想為他拍張散步時(shí)的照片已是難事。兩位攝影師肩扛著笨重的器材包狂奔至樓下。站在遠(yuǎn)處剛剛按下幾次快門(mén)便被門(mén)衛(wèi)阻止。經(jīng)驗(yàn)豐富的門(mén)衛(wèi)恰如其分的卡在鏡頭與萬(wàn)隆之間，攝影師拍下的照片上只有門(mén)衛(wèi)緊張憤怒的表情。        　　隨后數(shù)日我只能絕望地打打電話，在酒店里等待奇跡的發(fā)生。酒店周?chē)堑桶茢〉木用駞^(qū)、雜貨店及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，由這里走上幾個(gè)街區(qū)，有一條名為叫牛行街的街道。80年前，這條不足一公里的馬路兩側(cè)密布著140多家牛行和肉鋪，正是它造就了這座貧窮小城少有的短暫繁榮。萬(wàn)隆則接踵而至開(kāi)創(chuàng)了冷鮮肉和冷鮮肉專(zhuān)賣(mài)店模式，并將工業(yè)文明的標(biāo)準(zhǔn)化引入了中國(guó)屠宰業(yè)——大到技術(shù)的更新，小到車(chē)間工人如何清洗指甲等。作為漯河經(jīng)濟(jì)命脈的主宰者，萬(wàn)隆為這座城市貢獻(xiàn)了40%的稅收，其肉類(lèi)出口占全省的97%，占整個(gè)中國(guó)的25%。        　　幾天后的一個(gè)清晨，8點(diǎn)整。我從帶著煙塵味、燥熱的空氣中醒來(lái)，電話頻頻響起。對(duì)方是一個(gè)講著河南話的老頭，語(yǔ)速很慢地說(shuō)：“我是萬(wàn)隆，下午五點(diǎn)你過(guò)來(lái)。” 見(jiàn)面時(shí)，我向他抱怨起屢屢被拒的經(jīng)歷，萬(wàn)隆則寬慰我說(shuō)：“我喜歡會(huì)堅(jiān)持的人?！彼麑?duì)下屬的做法提出批評(píng)，理由是 “既然都來(lái)了，為什么不見(jiàn)見(jiàn)？”        　　交易        　　正當(dāng)外界以驚人篇幅討論史密斯菲爾德與雙匯這場(chǎng)閃婚之時(shí)，萬(wàn)隆并未如外界猜測(cè)的那樣呆在美國(guó)弗吉尼亞或紐約的某個(gè)豪華酒店套間，而是呆在漯河一棟18層地標(biāo)式的橢圓體建筑內(nèi)。這棟名為雙匯大廈的大樓看上去頗為陳舊，最醒目的當(dāng)屬裙樓上方一排三米多高的紅色大字：“中國(guó)最大的肉類(lèi)加工企業(yè)”。如果不出意外“中國(guó)”二字可能很快將會(huì)被替換為“全球”。依照萬(wàn)隆的預(yù)計(jì)，時(shí)間最快就在兩個(gè)月后。        　　幾天前，萬(wàn)隆干了一件大事。他宣布總部位于香港的雙匯國(guó)際控股有限公司將以約71億美元收購(gòu)史密斯菲爾德，若無(wú)意外，這將成為中國(guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)公司最大一宗收購(gòu)案。以下數(shù)字或能直觀說(shuō)明這場(chǎng)并購(gòu)案的影響力。2012年，雙匯生豬屠宰量接近1500萬(wàn)頭，史密斯菲爾德的屠宰量為2800萬(wàn)頭。合并后，兩家公司合計(jì)年生豬屠宰量約為4300萬(wàn)頭。這些豬連接起來(lái)可繞地球一圈半。        　　伊利諾伊大學(xué)動(dòng)物科學(xué)系教授麥克·艾利斯（ Mike Ellis）曾在國(guó)內(nèi)豬肉論壇上屢屢提及的一個(gè)問(wèn)題——“全世界在未來(lái)20年豬肉的人均消費(fèi)量將增加，主要在發(fā)展中國(guó)家特別是亞洲豬肉的消費(fèi)量將增加，這就需要增加豬肉的生產(chǎn)量。誰(shuí)將生產(chǎn)這些豬肉?”現(xiàn)在的萬(wàn)隆顯然是這一問(wèn)題的最佳回答者。
        　　豬肉行業(yè)的整合邏輯并不新鮮，如同30年前汽車(chē)行業(yè)的全球整合那樣，過(guò)去幾年幾大糧商亦屢屢出手，例如Cargill并購(gòu)AWB，ADM并購(gòu)GrainCorp，Marubeni并購(gòu)Gavilon?，F(xiàn)在糧食過(guò)后則輪到了緊俏的動(dòng)物蛋白——豬肉。        　　萬(wàn)隆則是這一切的主宰者。在其辦公室的過(guò)道內(nèi)，有一尊手舞指揮棒的青銅雕像，雕像的贈(zèng)送者是歐洲最大的動(dòng)物肉類(lèi)、腸衣和副產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)商泰威遜（Teeuwissen）全球總裁塔拉巴尼·拉哈姆（Jalal Laham）。雕像的背后，拉哈姆極其謙恭的寫(xiě)道：“尊敬您的為人與成就，您的朋友?！?nbsp;       　　萬(wàn)隆向我聊起最近的生活。面對(duì)71億美元的大交易，他依然按照近30年的作息時(shí)間表規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)。每天七點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)起床，然后步行到馬路對(duì)面的工廠瞧瞧。八點(diǎn)鐘，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室里開(kāi)始一天的工作。三餐過(guò)后，他會(huì)在辦公樓下散步約半小時(shí)，每天走上一萬(wàn)步。談及至此，萬(wàn)隆從腰間取下了隨身帶的計(jì)步器，伸向我。“我今天已經(jīng)走了7400步了，每天一萬(wàn)步，不少于一萬(wàn)步。刮風(fēng)下雨照樣走，下大雪也一樣，打著傘走。雨雪太大，我就在樓前的雨棚底下走?！?nbsp;       　　每晚8點(diǎn)下班回家后，萬(wàn)隆會(huì)花半個(gè)小時(shí)看當(dāng)天全球媒體對(duì)雙匯的報(bào)道或批閱文件。當(dāng)下的工作格外辛苦，秘書(shū)每天為其打印的資料通常厚達(dá)15厘米。為了方便閱讀，這些資料均被以2號(hào)字打印。萬(wàn)隆坦言自己已習(xí)慣苦行僧般的生活。 他吃的也簡(jiǎn)單。“我喜歡吃蔬菜。豬肉也很喜歡。牛奶、酸奶我是每天要喝的?！比f(wàn)隆對(duì)我說(shuō)。        　　萬(wàn)隆的辦公桌背后是一幅普通的世界地圖，迎面則擺放著顯示五個(gè)國(guó)家時(shí)間的電子鐘。辦公室內(nèi)沒(méi)有書(shū)架——坦白地講一本書(shū)看不到。辦公室一角的衣架上掛著兩頂帽子，一頂是暗紅色的年輕人常戴的普通運(yùn)動(dòng)帽，另一頂則是棕色圓形禮帽。除了左側(cè)墻壁上張貼著4米寬的《2001—2011年雙匯集團(tuán)生豬采購(gòu)量、價(jià)及回收價(jià)走勢(shì)圖》外，整個(gè)辦公室內(nèi)最為搶眼的就是二十余件材質(zhì)造型各異的工藝品豬，最昂貴當(dāng)屬一件銅質(zhì)標(biāo)牌為linda egle的青銅豬。        　　談及收購(gòu)，他若無(wú)其事地說(shuō):“我并沒(méi)覺(jué)得這是多大的事兒。加工、檢驗(yàn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)都是我們優(yōu)勢(shì)的地方。我的網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在別說(shuō)支撐我500億銷(xiāo)售規(guī)模，1000億我也能支撐?！彼暮罋庠从凇按舜尾①?gòu)實(shí)際上是全球最大豬肉消費(fèi)市場(chǎng)同全球最大的豬肉生產(chǎn)企業(yè)的合作” 。        　　對(duì)于這場(chǎng)豬肉大戰(zhàn)，萬(wàn)隆早有預(yù)謀。七年前，他與盧特爾三世在紐約曼哈頓家中有過(guò)一次會(huì)面。 “我們一共見(jiàn)過(guò)三次。” 萬(wàn)隆對(duì)我說(shuō)。不過(guò)，盧特爾三世并未來(lái)過(guò)雙匯。        　　萬(wàn)隆透露首次會(huì)面時(shí)，他曾與盧特爾談及股權(quán)合作。盧特爾的答復(fù)是“歡迎投資，但比例不能超過(guò)20%”。這次試探讓萬(wàn)看到兩家公司深度合作的可能性，但20%的股權(quán)投資上限并不符合萬(wàn)隆的胃口。 “我心想，這也太少了吧，沒(méi)意思啊?！比f(wàn)隆說(shuō)。此事就如此擱置下來(lái)。萬(wàn)隆當(dāng)時(shí)即有出海投資的打算?！暗蔷烤钩鋈ツ谜l(shuí)，我們考察了不少企業(yè)。”萬(wàn)隆說(shuō)，“這是個(gè)重要的選擇。要是拿個(gè)破爛不堪的企業(yè)，會(huì)很便宜，但沒(méi)有價(jià)值?！?nbsp;       　　深思熟慮之下，萬(wàn)隆認(rèn)定史密斯菲爾德是最理想的收購(gòu)對(duì)象。理由是 “它既是殺豬的，又是全球最大的，技術(shù)和產(chǎn)品跟我們幾乎一樣。有屠宰，又有肉制品，從上到下產(chǎn)業(yè)鏈很完整，還有擴(kuò)大出口的空間。” 但收購(gòu)并非小打小鬧，心思縝密的萬(wàn)隆想了很久。為此，他曾錯(cuò)失機(jī)會(huì)窗——2008年國(guó)際金融危機(jī)時(shí)，史密斯菲爾德股價(jià)最低時(shí)只有7美元，幾乎只有此次收購(gòu)價(jià)格的五分之一，但遺憾的是萬(wàn)隆并未出手，事后他追悔莫及。        　　并購(gòu)的想法最終被敏銳的華爾街銀行家們所捕獲，后者對(duì)最終達(dá)成收購(gòu)協(xié)議起到了重要推動(dòng)作用，比如摩根士丹利（MorganStanley）?！斑@些銀行太厲害了?！?萬(wàn)隆感慨地說(shuō)。        　　這項(xiàng)交易正朝著最后的交割日逼近，萬(wàn)隆坦言已做好了管理美國(guó)公司的準(zhǔn)備。他承諾保持史密斯菲爾德的運(yùn)營(yíng)不變、管理層不變、品牌不變、總部不變，承諾不裁減員工、不關(guān)閉工廠，并將與美國(guó)的生產(chǎn)商、供應(yīng)商、農(nóng)場(chǎng)繼續(xù)合作。面對(duì)如此豐厚的條件，史密斯菲爾德執(zhí)行總裁拉瑞·波普(Larry Pope)稱(chēng) “這是一項(xiàng)完美的交易”?！斑@個(gè)承諾是促使這項(xiàng)交易實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵?！笔访芩狗茽柕仑?fù)責(zé)此事的美國(guó)公關(guān)公司Joele Frank總監(jiān)艾琳·庫(kù)爾茨（Erin Kurtz）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。        　　“要讓它一年一個(gè)樣，不一定讓它發(fā)展很快，但是每年都要有增長(zhǎng)，即使增長(zhǎng)速度達(dá)不到10%，也要有5%以上?！比f(wàn)隆掰著手指頭開(kāi)始計(jì)算5%的增長(zhǎng)能折合成多少人民幣。他的另一個(gè)計(jì)劃是收購(gòu)一旦完成，雙匯將在香港開(kāi)設(shè)“環(huán)球貿(mào)易公司”，以此拉動(dòng)其美國(guó)以外的市場(chǎng)出口。“憑我現(xiàn)在的實(shí)力，我完全可以帶動(dòng)它的全球貿(mào)易。國(guó)內(nèi)的貿(mào)易它自己來(lái)，國(guó)外的就由我來(lái)搞。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏，加速境外擴(kuò)張，收購(gòu)就是基于這么一個(gè)思路?！比f(wàn)隆很自信。
        　　萬(wàn)隆認(rèn)為史密斯菲爾德的癥結(jié)在于出口產(chǎn)能并未完全發(fā)揮。而雙匯目前已經(jīng)進(jìn)入日本、香港等地，俄羅斯、韓國(guó)、臺(tái)灣及東南亞地區(qū)已是其下一個(gè)目標(biāo)?！八谱雍茼?，進(jìn)入新市場(chǎng)其實(shí)很簡(jiǎn)單。”萬(wàn)隆說(shuō)。但史密斯菲爾德并不會(huì)出現(xiàn)在中國(guó)大陸的超市貨架上——萬(wàn)隆不希望兩家公司左右互搏?！爸辽贂簳r(shí)沒(méi)有這個(gè)計(jì)劃?！比f(wàn)隆說(shuō)。        　　背后        　　十年前，你很難想象雙匯會(huì)成為史密斯菲爾德的買(mǎi)主。2002年，雙匯集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入僅為后者的八分之一左右。10年后，其規(guī)模比已縮至約二分之一。過(guò)去十年，中國(guó)對(duì)外并購(gòu)最熱門(mén)的行業(yè)是能源和電力，占41%的市場(chǎng)份額，而消費(fèi)品行業(yè)僅占4%的市場(chǎng)份額。普華永道數(shù)據(jù)顯示過(guò)去五年間，中國(guó)公司的跨境并購(gòu)活動(dòng)增加了五倍，2012年并購(gòu)額達(dá)到了650億美元。現(xiàn)在雙匯正迎頭趕上。        　　對(duì)于萬(wàn)隆來(lái)說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)，雙匯不僅獲得了一個(gè)美國(guó)企業(yè)、美國(guó)品牌，而且還獲得其技術(shù)和管理。“軟實(shí)力上的價(jià)值可能更大?！比f(wàn)隆說(shuō)。垂直收購(gòu)美國(guó)品牌還有一個(gè)好處，那就是宣傳時(shí)可以打出美國(guó)豬肉更安全的廣告。在此之前，他已如法炮制將美式屠宰線完全平移至國(guó)內(nèi)，但有些東西，萬(wàn)隆仍無(wú)法拷貝。在中國(guó)，迥異于史密斯菲爾德全產(chǎn)業(yè)鏈的做法，從飼料到種豬，萬(wàn)隆均需依賴(lài)他人。        　　獲益于美國(guó)豬糧價(jià)格低，育種優(yōu)良使得單位成本增重高，史密斯菲爾德養(yǎng)殖規(guī)模達(dá)到1700萬(wàn)頭，這和雙匯截然不同，2012年，其出欄生豬僅有31萬(wàn)頭，余下生豬大多來(lái)自收購(gòu)。在美國(guó)，每頭母豬平均可年產(chǎn)22頭仔豬或者更多。而在中國(guó)，品種優(yōu)良的母豬平均年產(chǎn)仔豬僅14頭，比美國(guó)少了將近40%。如果中國(guó)的母豬種豬達(dá)到美國(guó)的水平——一年上市24頭豬，那么中國(guó)每年可以少養(yǎng)1000萬(wàn)頭母豬，可節(jié)約成本至少兩千億元以上。除此之外，還有飼養(yǎng)成本差異。史密斯菲爾德的養(yǎng)豬成本為每千克1.37美元，而在中國(guó)這一數(shù)字高達(dá)2.1美元以上。        　　萬(wàn)隆正默默拉平鴻溝。1999年，美國(guó)已有近60%的生豬是通過(guò)多年長(zhǎng)期合同和縱向整合方式進(jìn)行生產(chǎn)的，合同制生產(chǎn)是美國(guó)豬肉加工業(yè)的主流。與數(shù)十年前的美國(guó)類(lèi)似，在中國(guó)，生豬屠宰加工業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的趨勢(shì)亦很明顯。養(yǎng)殖企業(yè)與加工企業(yè)簽訂長(zhǎng)期合同的方式將取代了原來(lái)的公開(kāi)市場(chǎng)交易。        　　在農(nóng)牧業(yè)的亞洲模式中，日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣均采用合作社模式，中國(guó)則采用公司加農(nóng)戶(hù)模式，由于分散養(yǎng)殖，質(zhì)量控制即成難題?！皣?guó)內(nèi)來(lái)講，從南到北，很難找到一片凈土。除非到大西北那邊去，可能可以，其它地方基本上很難——中國(guó)的養(yǎng)殖環(huán)境非常惡劣，疫情嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)有藍(lán)耳病、口蹄疫、五號(hào)病和豬瘟，這些在美國(guó)都是沒(méi)有的?！?唐人神集團(tuán)美神種豬營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心主管龍向陽(yáng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。        　　史密斯菲爾德卻規(guī)避了這一切。它擁有令雙匯艷羨的集約化養(yǎng)殖模式、食品安全管理及環(huán)保措施；擁有行業(yè)領(lǐng)先的食品安全系統(tǒng)，全部主要設(shè)備均通過(guò)全球食品安全倡議認(rèn)證；擁有供應(yīng)鏈控制能力和世界級(jí)的生物安全系統(tǒng)與科學(xué)記錄；擁有完善的產(chǎn)品追蹤能力，產(chǎn)品源信息可回溯至養(yǎng)豬場(chǎng)。它生產(chǎn)的豬肉在美國(guó)被認(rèn)為是最安全的。萬(wàn)隆希望雙匯的管理水平亦能如此。他在內(nèi)部常說(shuō)的一句話是“這個(gè)行業(yè)是個(gè)微利行業(yè)，要在刀尖上要效益?！睘榱吮O(jiān)督豬肉質(zhì)量，他的手機(jī)里每天都收到各地工廠發(fā)來(lái)的豬肉檢測(cè)報(bào)告，以生豬檢測(cè)為例，雙匯的標(biāo)準(zhǔn)共分ABCD四個(gè)級(jí)別進(jìn)行檢測(cè)，用于檢測(cè)的儀器花費(fèi)不菲。        　　除此之外，萬(wàn)隆每年均前往美國(guó)學(xué)習(xí)。對(duì)于隨行者而言，這是一個(gè)苦差事，其固定行程即為“三場(chǎng)(廠)”，即屠宰場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)、加工廠。史密斯菲爾德亦是他必去的一站。萬(wàn)隆曾對(duì)以下細(xì)節(jié)津津樂(lè)道——史密斯菲爾德的所有員工共計(jì)使用32種語(yǔ)言，僅飯廳張貼的通知就有8種語(yǔ)言的版本；一個(gè)年出欄兩萬(wàn)頭豬的養(yǎng)殖場(chǎng)，它只有兩個(gè)員工?！?nbsp;       　　史密斯菲爾德所擁有的“種豬-商品豬-飼料-屠宰-深加工-品牌豬肉”等縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈正是萬(wàn)隆夢(mèng)寐以求的。1987年，史密斯菲爾德開(kāi)始實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略，進(jìn)入生豬養(yǎng)殖領(lǐng)域。十年后，整合才初見(jiàn)成效——豬肉加工和生豬養(yǎng)殖的結(jié)合保障了高質(zhì)量的原材料供應(yīng)，利潤(rùn)受生豬價(jià)格波動(dòng)的影響大大減小，也為其提供了穩(wěn)定的盈利和現(xiàn)金流。2005年至今，生豬養(yǎng)殖業(yè)成為其主要的利潤(rùn)來(lái)源，貢獻(xiàn)率達(dá)到一半以上。        　　中國(guó)即將步美國(guó)之后塵。世界上約一半的生豬在中國(guó)，超過(guò)4.7億頭，但中國(guó)仍非養(yǎng)豬強(qiáng)國(guó)。其掣肘在于為數(shù)眾多的農(nóng)民無(wú)力解決中國(guó)生豬飼養(yǎng)的難題，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)式的飼養(yǎng)模式?jīng)Q定了成本高而收益低，無(wú)法實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化流程，亦不能大規(guī)模工業(yè)化。美國(guó)農(nóng)業(yè)部的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)三分之一的養(yǎng)豬場(chǎng)仍屬小規(guī)模，且供應(yīng)鏈缺乏投資。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，生豬產(chǎn)業(yè)鏈將經(jīng)歷一場(chǎng)巨大的變革，除了在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)從分散養(yǎng)殖到規(guī)模化養(yǎng)殖的橫向整合、屠宰加工環(huán)節(jié)從分散到集中的整合之外，整個(gè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈條上的垂直一體化重組亦在推進(jìn)之中。        　　這是一項(xiàng)一本萬(wàn)利的生意。中國(guó)擁有廣闊的市場(chǎng)——雙匯已計(jì)劃今年將產(chǎn)能增加50%。過(guò)去十年，美國(guó)出口到中國(guó)的豬肉增加了十倍，史密斯菲爾德約25%的豬肉亦出口到中國(guó)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，雙匯可復(fù)制史密斯菲爾德養(yǎng)豬和屠宰加工的技術(shù)，未來(lái)只需向中國(guó)出口更多成本更低的豬即可獲利。與此同時(shí)，美國(guó)生豬價(jià)格卻持續(xù)低迷，幾乎只有中國(guó)的一半，且飼料成本不斷增加，豬商不得不將向中國(guó)——這個(gè)全球最大豬肉消費(fèi)國(guó)增加出口作為最主要的利潤(rùn)來(lái)源。針對(duì)中國(guó)對(duì)瘦肉精的禁令，史密斯菲爾德已決定將在一半養(yǎng)豬場(chǎng)推行無(wú)瘦肉精化，大幅增加對(duì)華出口的戰(zhàn)略設(shè)想已十分明確。        　　在萬(wàn)隆看來(lái)，考慮到雙匯的戰(zhàn)略和成本收益，并購(gòu)極具吸引力。但在批評(píng)者看來(lái)，這是典型的溢價(jià)收購(gòu)。萬(wàn)隆正以前所未有的高價(jià)吞下這塊肥肉——雙匯每股34美元的報(bào)價(jià)較之于5月29號(hào)當(dāng)天史密斯菲爾德的股價(jià)溢價(jià)31%，相當(dāng)于后者預(yù)期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，雙匯將耗資高達(dá)約71億美元，其中支付現(xiàn)金47億美元，并承擔(dān)其債務(wù)約24億美元。這是一個(gè)大膽的下注——雙匯的豬肉產(chǎn)量?jī)H僅是史密斯菲爾德的二分之一，利潤(rùn)僅僅比史密斯菲爾德多30%。若無(wú)意外，雙匯將背上重債。        　　“美國(guó)的基準(zhǔn)利率水平非常低，再考慮到債券利息和股息回報(bào)，對(duì)雙匯國(guó)際來(lái)說(shuō)，本次融資成本并不高，”宏源證券并購(gòu)私募融資部總經(jīng)理洪濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。        　　美國(guó)睿閣投資顧問(wèn)公司管理合伙人吳向宏亦認(rèn)為“在目前金融市場(chǎng)下，在境外進(jìn)行美元融資，比在境內(nèi)通過(guò)雙匯發(fā)展進(jìn)行人民幣融資要便宜得多。當(dāng)然，雙匯國(guó)際在融資時(shí)需要用資產(chǎn)做抵押。從常理來(lái)看，極有可能用雙匯發(fā)展股份做了附屬擔(dān)保，即使沒(méi)有這種擔(dān)保，雙匯發(fā)展也是雙匯國(guó)際在本收購(gòu)案中的一筆重要無(wú)形資產(chǎn)。我認(rèn)為這是一起比較完美的LBO杠桿收購(gòu)，雙匯國(guó)際充分用活了上市公司資產(chǎn)?！?nbsp;       　　在新希望產(chǎn)業(yè)投資基金執(zhí)行合伙人張?zhí)祗铱磥?lái)，動(dòng)物蛋白這一主題已吸引資本許久。未來(lái)10年，可能還會(huì)有多筆交易發(fā)生，直至形成全球性大格局。“糧商不太會(huì)進(jìn)入動(dòng)物蛋白整合，食品巨頭如雀巢和聯(lián)合利華也基本不會(huì)來(lái)攪這潭水，動(dòng)物蛋白的游戲還是要看動(dòng)物蛋白的公司。博弈主題只有一個(gè)，即資源對(duì)接市場(chǎng)。”張?zhí)祗艺f(shuō)。張認(rèn)為上述并購(gòu)大戲只可能在美國(guó)、中國(guó)、巴西等大企業(yè)間發(fā)生。其他企業(yè)要么規(guī)模偏小，要么缺乏資本運(yùn)作能力，能參與全球整合的概率極低。        　　就種類(lèi)和國(guó)家兩個(gè)維度而言，歐洲并無(wú)大型動(dòng)物蛋白企業(yè)。美國(guó)主要有兩家，即以雞為主的Tyson, 以豬為主的SmithFiled。巴西則擁有數(shù)家超級(jí)巨頭，最大現(xiàn)在號(hào)稱(chēng)全球動(dòng)物蛋白第一，各種肉類(lèi)兼有的JBS；類(lèi)似雙匯并向加工類(lèi)傾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽類(lèi)發(fā)展的Marfrig，；以牛肉為主的Minerva。而在中國(guó)則有雙匯、新希望、中糧、雨潤(rùn)等巨頭。        　　在張?zhí)祗铱磥?lái)，并購(gòu)SmithFiled隱憂頗多，每個(gè)均足以重挫萬(wàn)隆的雄心。首先在于對(duì)接市場(chǎng)的困難。中糧曾是史密斯菲爾德的股東，并成立合資企業(yè)，但中糧未能大規(guī)模進(jìn)口豬肉，也未能有效引進(jìn)技術(shù)，最終選擇退出。究其原因在于在中國(guó)飼料糧并未放開(kāi)之前，放開(kāi)附加值更高的豬肉更不現(xiàn)實(shí)；中國(guó)即有的農(nóng)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)力量并不允許美國(guó)豬肉大規(guī)模地沖擊中國(guó)畜牧業(yè)；美國(guó)豬肉大舉登陸中國(guó)對(duì)農(nóng)民增收不利，亦無(wú)利于各地財(cái)政?！斑M(jìn)口部分高端產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題，但大規(guī)模放開(kāi)短期內(nèi)是很難想象的。” 張?zhí)祗医忉屨f(shuō)。        　　其二在于資源錯(cuò)位。張?zhí)祗艺J(rèn)為美國(guó)的生豬養(yǎng)殖屠宰較之于巴西長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看并不具備成本優(yōu)勢(shì)。未來(lái)，巴西是全球在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家。僅2012年，其農(nóng)產(chǎn)品出口額就高達(dá)958億美元，僅玉米、大豆出口量就高達(dá)1978、3300萬(wàn)噸。一旦市場(chǎng)真正開(kāi)放，史密斯菲爾德較之于巴西農(nóng)牧巨頭很難有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，還在于并購(gòu)的財(cái)務(wù)及整合風(fēng)險(xiǎn)。如此高的財(cái)務(wù)杠桿，雙匯恐難吃消。張認(rèn)為“如果不幸言中，這將是一個(gè)70億美元的錯(cuò)誤”。        　　艾格農(nóng)業(yè)副總裁何學(xué)功也認(rèn)為雙匯平移史密斯菲爾德的技術(shù)與管理并非易事。原因在于兩國(guó)國(guó)情差異巨大，僅以疫病控制而言，中國(guó)的水平恐怕落后于美國(guó)60年左右。而就運(yùn)輸而言，美國(guó)的冷鏈物流體系建立于社會(huì)化專(zhuān)業(yè)分工的成熟產(chǎn)業(yè)體系上的，而中國(guó)并不具備。“兩家公司目前根本沒(méi)有技術(shù)與管理移植的可能性，或許要再過(guò)20年左右。” 何學(xué)功對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。        　　不過(guò)，這都嚇不倒萬(wàn)隆。信奉大而不倒的萬(wàn)隆對(duì)上述困難不以為然。在萬(wàn)隆看來(lái)，雙匯的發(fā)展一波三折，其成功秘訣在于一為管理層做股權(quán)激勵(lì)，重組上市后，管理層成為公司的實(shí)際控制人。二是借助外資融得資金，但又不喪失控股權(quán)。對(duì)待并購(gòu)，萬(wàn)隆亦如此。        　　萬(wàn)隆所信奉的價(jià)值觀在于一生只做一件事情。他信奉強(qiáng)人政治，且事無(wú)巨細(xì)，甚至所有講話稿均自己操刀，尤其是內(nèi)部講話稿。對(duì)外發(fā)言若無(wú)時(shí)間，萬(wàn)隆也會(huì)親自列個(gè)大綱及中心要點(diǎn)交由秘書(shū)，秘書(shū)寫(xiě)完后，他還再做修改，如此反復(fù)多次，有時(shí)候在開(kāi)會(huì)前，萬(wàn)隆還在修改講話稿。        　　他對(duì)產(chǎn)業(yè)細(xì)節(jié)了如指掌，方法是每天利用進(jìn)餐、散步、坐車(chē)的時(shí)間與公司最基層員工聊天。其對(duì)細(xì)節(jié)涉足之深，甚至連副總都形同虛設(shè)。萬(wàn)每天清晨均會(huì)到工廠視察，最常去的是“候宰線”，即存豬的地方。他會(huì)著重看看豬的大小、肥瘦以及檢疫等情況。“它關(guān)系到我們的成本。喂瘦肉精和不喂的豬，細(xì)看還是能看出來(lái)的。它長(zhǎng)得不一樣。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光發(fā)亮?！比f(wàn)隆說(shuō)。        　　在旁觀者看來(lái)，萬(wàn)隆控制欲極強(qiáng)，其在內(nèi)部倡導(dǎo)的管理文化之一為數(shù)據(jù)文化，即管理者按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，看結(jié)果評(píng)判。為了避免失控，萬(wàn)隆要求雙匯對(duì)資財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等部門(mén)進(jìn)行集中管理，分布在全國(guó)各地的工廠僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)和產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)調(diào)，垂直管理均在總部。如此一來(lái)，雙匯的產(chǎn)品質(zhì)量、資金風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)均可控制而不至于出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。他尤其在意兩類(lèi)數(shù)據(jù)的走勢(shì)，一是生豬采購(gòu)量、價(jià)及回收價(jià)走勢(shì)，另一類(lèi)是豬價(jià)、分割肉和肉制品售價(jià)的變化趨勢(shì)。針對(duì)不同的部門(mén)，萬(wàn)要不同的趨勢(shì)圖，在他看來(lái)，這種一目了然的圖表能最大限度避免非理性決策。        　　操控這一切的是萬(wàn)隆力推的信息化系統(tǒng)。在辦公室里輕點(diǎn)鼠標(biāo)，萬(wàn)隆即可察看每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實(shí)施情況，甚至具體察看生產(chǎn)線上每頭豬的來(lái)源和去向。從全國(guó)所收生豬數(shù)量，哪一個(gè)工廠宰了多少頭，宰的豬有無(wú)疫病，疫病生豬如何處理，豬的重量以及質(zhì)量，付款情況，商品調(diào)出數(shù)量，物流發(fā)出數(shù)量，去向何處？這些數(shù)據(jù)均可在雙匯ERP系統(tǒng)中一一呈現(xiàn)?！叭绻覀儧](méi)有這么大的系統(tǒng)，一天的銷(xiāo)售額是1個(gè)多億，就控制不住，尤其是在資金上很難控制?！比f(wàn)隆解釋說(shuō)。除此之外，他還要求雙匯信息化建設(shè)及運(yùn)營(yíng)均親力親為，由雙匯集團(tuán)子公司雙匯軟件承擔(dān)，其產(chǎn)品研發(fā)中心并不在漯河，而在北京——這一設(shè)計(jì)在雙匯內(nèi)部頗為罕見(jiàn)。        　　在雙匯內(nèi)部，萬(wàn)隆創(chuàng)建了類(lèi)似于海爾的“日清日畢”文化。每一個(gè)事業(yè)部每天銷(xiāo)售額和利潤(rùn)是多少均要獨(dú)立核算并落實(shí)到每日。若產(chǎn)品生產(chǎn)量、原材料采購(gòu)量、成本、銷(xiāo)售額、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等數(shù)據(jù)不出結(jié)果，主管負(fù)責(zé)人則不能下班。“企業(yè)做大了怎么控制，我就是通過(guò)這套系統(tǒng)控制經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)控制著事業(yè)部和各個(gè)公司。如果報(bào)表報(bào)不上來(lái)，我就打電話找你，為什么報(bào)表沒(méi)有報(bào)上來(lái)，要問(wèn)為什么?！比f(wàn)隆說(shuō)。倘若遇到造假及出錯(cuò)，萬(wàn)隆則予以重罰。在雙匯，一位年薪百萬(wàn)的經(jīng)理曾因數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，而被萬(wàn)隆取消年終獎(jiǎng)——當(dāng)時(shí)這名經(jīng)理領(lǐng)到12萬(wàn)底薪，剩余80多萬(wàn)獎(jiǎng)金則一筆勾銷(xiāo)。        　　分而治之是萬(wàn)隆最為推崇的管理理念。他主張?jiān)诠竟芾砩蠈?shí)現(xiàn)真正的“三權(quán)分離”，即董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層互不干涉、各司其職。而這一點(diǎn)亦直接體現(xiàn)在雙匯的財(cái)務(wù)管理上。萬(wàn)隆對(duì)錢(qián)把控很?chē)?yán)，采購(gòu)是貨到付款，銷(xiāo)售是款到發(fā)貨，兩者均實(shí)行集中管理，其中涉及錢(qián)的事均由萬(wàn)隆親自指派的財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理。在一個(gè)價(jià)格隨時(shí)可能變化的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里，萬(wàn)隆對(duì)現(xiàn)金流有著天然的警惕。他一般要求財(cái)務(wù)手上至少握有50億元可支配的現(xiàn)金。理由是“我隨時(shí)可能會(huì)用”。
作者: 齊貝網(wǎng)    時(shí)間: 2013-6-25 10:35
萬(wàn)隆對(duì)錢(qián)把控很?chē)?yán)，采購(gòu)是貨到付款，銷(xiāo)售是款到發(fā)貨，兩者均實(shí)行集中管理，其中涉及錢(qián)的事均由萬(wàn)隆親自指派的財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理。
作者: lorryking1    時(shí)間: 2013-6-25 11:07
但愿雙匯也能像Smith一樣把高效的生產(chǎn)管理買(mǎi)過(guò)來(lái)



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