【講稿整理】現(xiàn)場對話：飼料企業(yè)發(fā)展變局分析與探討

曹錦萍

　　飼料企業(yè)發(fā)展變局分析與探討

　　□ 本刊記者 顓錫良/記錄整理

主持人：趙明
對話嘉賓：王國偉、王評川、施建強(qiáng)、馮福龍

　　主持人趙明 (輔音國際訓(xùn)練機(jī)構(gòu)首席顧問官)：今天在座的每個(gè)人為自己的事業(yè)都付出了艱辛和努力，也得到了或正在得到豐厚的回報(bào)。行業(yè)變革風(fēng)起云涌，作為企業(yè)，應(yīng)該如何應(yīng)變，變向何方?今天我們就請各位嘉賓，就飼料企業(yè)發(fā)展變革作一分析和探討。

　　★ 飼料企業(yè)新格局分析與探討

　　主持人：請問您對飼料企業(yè)新格局變化有什么新的見解或者預(yù)期?將來的飼料行業(yè)到底是一個(gè)什么樣的格局?你認(rèn)為哪種格局更具競爭力?
　　王國偉(北農(nóng)大集團(tuán) 總裁助理)：首先要弄清飼料企業(yè)的格局是由什么來決定的。我們都知道，飼料企業(yè)要競爭的資源是養(yǎng)殖資源。那么養(yǎng)殖資源的特點(diǎn)、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作規(guī)律就決定著飼料企業(yè)的結(jié)構(gòu)。
　　打個(gè)比方，這就跟幾個(gè)男孩子同時(shí)喜歡一個(gè)女孩子一樣，不在于說這幾個(gè)男孩子為了自己心儀的女孩子相互之間打的頭破血流、一塌糊涂，而在于這個(gè)女孩子心里有一個(gè)什么樣的需求和偏好，這將決定著在男孩子中間，誰將勝出。
　　王評川(廣東澳華集團(tuán) 總裁)：對將來飼料格局的變化，我是比較樂觀的。中國是一個(gè)比較大的飼料生產(chǎn)國，飼料企業(yè)格局的多樣性會在將來一段時(shí)間內(nèi)逐漸生成。一條龍也好，半條龍也罷，目的就是降低成本，使產(chǎn)品質(zhì)量得到提升。
　　中小企業(yè)不是不想做一條龍或半條龍，主要是受限于資金或能力方面，但作為企業(yè)總能夠找到自己的發(fā)展方向和生存空間。雖然我在經(jīng)濟(jì)上沒有能力做一條龍，或去把各個(gè)鏈條連接起來，但我可以把自己鑲嵌進(jìn)去，我們大家可以一起來，同樣能夠服務(wù)于客戶，同樣使自己的產(chǎn)品有競爭力。
　　馮福龍(河北鯤鵬農(nóng)牧集團(tuán) 經(jīng)理)：這幾年鯤鵬集團(tuán)正在探索一條合作社的發(fā)展模式。當(dāng)時(shí)，我們是怎么想的呢?如果我們要是把它做成一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈的話，我們就要進(jìn)入食品加工領(lǐng)域，但如果直接做食品，我們還沒有那么多的經(jīng)驗(yàn)，條件也不成熟。我們成立了合作社以后，就可以把養(yǎng)殖戶組織起來，把產(chǎn)品賣出去，減少一些中間環(huán)節(jié)。目前我們所做的只能算是產(chǎn)業(yè)鏈中的一小部分。
　　施建強(qiáng)(艾格菲 人力資源總監(jiān))：不管我們做什么，首先我們要有一個(gè)清晰的目標(biāo)。不管企業(yè)是大還是小，不管采取哪種格局，要搞清我們企業(yè)在格局中的價(jià)值大小。很多公司可能實(shí)力很小，但只要抓住機(jī)遇和機(jī)會，就能夠脫穎而出。
　　同時(shí)，我認(rèn)為格局是可以相互轉(zhuǎn)換的，我們可以用各種各樣的方式創(chuàng)造或改變目前的格局。我們公司在2005年和2006年致力于做預(yù)混料，在這個(gè)過程中，嘗試著向全價(jià)料領(lǐng)域發(fā)展，公司上市以后，又迅速地做起了一條龍，從飼料開始進(jìn)軍養(yǎng)殖領(lǐng)域。2010年我們又確定了肉制品的發(fā)展戰(zhàn)略，所以企業(yè)只要抓住機(jī)遇，通過各種各樣的方式是可以改變這種格局的。
　　趙明：格局到底重要不重要?當(dāng)然是很重要的。現(xiàn)在我們對格局分類以后，我們就可以去分析這種格局是不是符合行業(yè)的趨勢，然后再來分析我們的企業(yè)到底適合做哪種格局。換句話說，格局有最好和次好，要做到資源匹配。我們在具備什么樣的資源的時(shí)候就去向什么格局過渡，這就叫企業(yè)戰(zhàn)略。如果我們一開始企業(yè)的戰(zhàn)略是清晰的，就會少走很多的彎路。
　　事實(shí)上，我們的競爭主體也是可以發(fā)生變化的。我們現(xiàn)在競爭的主體是養(yǎng)殖戶，但我們仔細(xì)想一想，當(dāng)我們做屠宰的時(shí)候，競爭主體就不再是養(yǎng)殖戶而是消費(fèi)者了。這個(gè)時(shí)候我們就要判斷，到底哪個(gè)競爭領(lǐng)域更有利于我們。也就是我們的資源在哪個(gè)領(lǐng)域更容易得到發(fā)揮。剛才王總裁說，做一條龍，交易成本降低了，實(shí)際上，我覺得做一條龍不僅僅是交易成本的降低，還有資源獨(dú)占性的問題，不做一條龍你的資源就占不到。
　　王國偉：飼料企業(yè)真正的核心競爭力是你對終端資源的掌控能力。我們做蛋雞產(chǎn)業(yè)有兩個(gè)不可替代的資源，一是產(chǎn)品上的優(yōu)勢，我們有農(nóng)大3號蛋雞品種，它的料蛋比可以達(dá)到2.0~2.2:1，而普通的蛋雞只達(dá)到2.4~2.5:1。從節(jié)料方面來講，對養(yǎng)殖戶是一個(gè)無與倫比的優(yōu)勢。二是我們在產(chǎn)業(yè)鏈方面已經(jīng)做了很長時(shí)間的準(zhǔn)備工作。包括我們建立的祖代場以及在全國新建的三個(gè)產(chǎn)業(yè)基地。在北京、武漢和上海三個(gè)最大的城市，一天可供應(yīng)50噸品牌雞蛋。我相信，在未來的產(chǎn)業(yè)競爭的領(lǐng)域，在對終端養(yǎng)殖戶的掌控上，我們能夠把品種的優(yōu)勢、飼料的優(yōu)勢和蛋品的優(yōu)勢復(fù)合在一起，這種優(yōu)勢是比較明顯的。
　　岳占華(北京擺渡咨訓(xùn)中心首席擺渡專家)：我有兩點(diǎn)與大家分享。第一，就是環(huán)境的問題。飼料只是為畜牧業(yè)提供營養(yǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的格局的變化首先取決于畜牧業(yè)的變化。那么畜牧業(yè)怎么變化?其實(shí)它有一個(gè)最好的歸宿，就是生產(chǎn)畜禽產(chǎn)品，滿足人們的需求。
　　現(xiàn)在的一條龍企業(yè)，今天可能是一條出路，但將來我們的企業(yè)都搞一條龍，那最后畜禽產(chǎn)品賣給誰?因此，這樣的模式不一定值得效仿。我認(rèn)為，畜牧業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律決定了我們的格局，我們自身的條件決定了我們處于什么樣的位置，要根據(jù)環(huán)境的變化來決定自身的格局。即你具備什么樣的條件，你把自己融入到畜牧業(yè)客觀發(fā)展變化的規(guī)律之中去，然后做出長遠(yuǎn)的預(yù)警機(jī)制。
　　第二，在商業(yè)經(jīng)營中，變是永遠(yuǎn)的，變是無奈的，不變是相對的。我們必須面對這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：將來還會變，我會怎么變?今天我希望我們每個(gè)企業(yè)有自己的收獲，而不是一味地去模仿。你可以從中學(xué)會一些思路、思想、方式。在變化的過程中，我認(rèn)為飼料產(chǎn)品將來一定會走產(chǎn)業(yè)化，這是由商業(yè)模式來決定的。
　　網(wǎng)友(何炬)：飼料企業(yè)的變是相對的，學(xué)習(xí)是永遠(yuǎn)的。市場格局在變，企業(yè)不變也不行。

　　★★飼料企業(yè)整合的可行性分析

　　主持人：飼料企業(yè)到底能不能整合，怎么去整合?在整合的過程中會遇到哪些問題?
　　王評川：飼料整合是大勢所趨，假如你買了一塊地，建了廠房，安裝了設(shè)備，你所做的無非是用它來生產(chǎn)飼料。發(fā)展緩慢不如和有實(shí)力的企業(yè)加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到雙贏。
　　施建強(qiáng)：對于整合，我認(rèn)為要從兩方面來看。一個(gè)是對于大企業(yè)來說，怎么去整合。當(dāng)企業(yè)有足夠資金的時(shí)候，可以找一些廠房或設(shè)備比較好的公司把它圈進(jìn)來;另一個(gè)方面，就是小企業(yè)該怎么做。其實(shí)無論企業(yè)大小都可以進(jìn)行整合，幾家企業(yè)整合到一起會發(fā)展的更快一些。每家企業(yè)都有自己的優(yōu)勢和特長，只要把自己最強(qiáng)的那一項(xiàng)找出來去尋求合作，那就一定能做好。就像《三國》里面諸葛亮代表劉備去與孫權(quán)談判的時(shí)候，他也要事先把自己的優(yōu)勢展現(xiàn)給對方，才有資格跟人家談合作。
　　王國偉：每個(gè)企業(yè)都有自己的資源，通過整合到一起可以完成你自己不能完成的事情。但我們發(fā)現(xiàn)，真正制約我們中小企業(yè)整合的不是他們不懂得1+1>2的道理，也不是說我們找不到可以優(yōu)勢互補(bǔ)的資源，而是我們中小飼料企業(yè)老板的心態(tài)問題。只要心態(tài)解決了，整合就不是問題了。
　　趙明：三四年前，在寧波的那次會議上我就提出了一個(gè)概念，即對資源的有效利用，我們的核心價(jià)值觀就是減少社會資源的浪費(fèi)?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，越小的企業(yè)越不想整合，而有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)反而容易整合，這說明整合還需要一種胸懷。
　　一條龍模式無疑是一種很好的發(fā)展模式，但我認(rèn)為它并不一定適合每個(gè)企業(yè)去做。做一條龍需具備幾個(gè)條件，首先企業(yè)要成規(guī)模;第二，它的內(nèi)部管理不出問題;第三就是資源的獨(dú)占性。目前有的一條龍做的是很成熟的，將來區(qū)域性的一條龍的企業(yè)一定會存在。那么我們能否把自己融入到里面去，這也許是我們今后的一條出路。
　　網(wǎng)友(手機(jī)尾號9688)：整合是必須的，強(qiáng)龍與地頭蛇并存是一定的，大眾情人型和游擊隊(duì)型的企業(yè)受中國大趨勢和中國人的“寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾”的心態(tài)的影響，決定了整合的難度和時(shí)間的漫長。

　　★★★產(chǎn)業(yè)鏈困惑解析

　　主持人：一般來說，鏈在什么地方就決定了你會發(fā)揮什么作用。那么到底我們的核心是聚焦，還是產(chǎn)業(yè)一體化?
　　王國偉：我們一直在做產(chǎn)業(yè)化，我們發(fā)現(xiàn)其中的難點(diǎn)主要在于對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。產(chǎn)業(yè)鏈更強(qiáng)調(diào)分工與合作，但實(shí)際上，對于一個(gè)不成熟的行業(yè)來講，你自己做一條產(chǎn)業(yè)鏈很難，從飼料到養(yǎng)殖，到加工。我們做不做產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵是我們具備不具備管理產(chǎn)業(yè)鏈的能力。
　　施建強(qiáng)：新加波的莫教授提倡走產(chǎn)業(yè)化而不是走多元化。我的看法也一樣，我認(rèn)為企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化做一條龍是必然趨勢。對產(chǎn)業(yè)鏈來說，只要你管理不出問題，你最終會受益。雙匯集團(tuán)的一位營銷總監(jiān)告訴我說他們的一些環(huán)節(jié)利潤非常小。但在產(chǎn)業(yè)鏈中，一個(gè)鏈條不賺錢沒關(guān)系，可以在其他的鏈條上能夠獲得足夠的利潤就行了。
　　馮福龍：對我們來講，產(chǎn)業(yè)一條龍適合不適合自己，這是企業(yè)面臨的最大的困惑。
　　潘軍(廣州市博善生物飼料有限公司總經(jīng)理)：我有兩個(gè)問題想請教一下施總。我們公司主要是做酵母培養(yǎng)物或小肽等上游產(chǎn)品的研發(fā)。對于我們來說，飼料企業(yè)之間的整合不是什么大的問題，難的是對下游的整合，就是向養(yǎng)殖場的整合。我覺得飼料企業(yè)之間的整合主要是求同，要看兩家有沒有共同的東西，如果異的東西太多實(shí)際上飼料企業(yè)之間的整合是非常困難的。
　　對于養(yǎng)殖者來說，給自己養(yǎng)和給公司養(yǎng)，管理者和飼養(yǎng)者的責(zé)任心是完全不同的，給自己養(yǎng)拿出來的是百分之百的責(zé)任心，而給集團(tuán)養(yǎng)，給集體養(yǎng)可能只拿出百分之八十的責(zé)任心。
　　我提的問題是，整合以后怎么樣去讓他像給自己的養(yǎng)殖場管理一樣做到精心管理?另外，你把養(yǎng)殖場整合了以后，對養(yǎng)殖場的管理成本增加了還是減少了?
　　施建強(qiáng)：提到向下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，的確存在這樣的問題。自己是私人老板，他會投入更多的精力。被整合到一個(gè)正規(guī)的公司以后，相應(yīng)的問題可能就會出現(xiàn)，成本肯定會增加，但是集團(tuán)化以后會有什么優(yōu)點(diǎn)呢?剛才提到管理成本會增加，但有一組數(shù)據(jù)可以與大家分享一下。當(dāng)用集團(tuán)公司的技術(shù)去整合的話，整個(gè)集團(tuán)料肉比下降0.1的時(shí)候，公司經(jīng)營業(yè)績整體會提升3.5%，那扣除其中增加的1%的管理成本的話，那么這種規(guī)?；酿B(yǎng)殖會給企業(yè)帶來2.5%的業(yè)績上升。當(dāng)然，責(zé)任心確實(shí)是一個(gè)話題，我們今年舉辦了一個(gè)場長經(jīng)理技術(shù)骨干的培訓(xùn)班，在培訓(xùn)中就增加了有關(guān)責(zé)任心的訓(xùn)練和與公司企業(yè)文化有關(guān)的內(nèi)容，來彌補(bǔ)這樣公司化以后出現(xiàn)的問題。

　　★★★★擔(dān)保公司在飼料企業(yè)發(fā)展中的角色分析

　　主持人：很多人都對六和的擔(dān)保公司津津樂道。請各位嘉賓談一下對擔(dān)保公司的看法。
　　施建強(qiáng)：擔(dān)保公司對小企業(yè)是有幫助的，當(dāng)你在資金或其他方面出現(xiàn)問題的時(shí)候，通過擔(dān)保公司可以得到解決。擔(dān)保公司當(dāng)然也樂意，它可以通過提供擔(dān)保幫助更多的公司走出困境，也可從中獲得更多的回報(bào)和收益。
　　王國偉：擔(dān)保公司應(yīng)該是農(nóng)村金融一種新的經(jīng)營模式，通過與擔(dān)保公司合作來降低信貸風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)保公司的發(fā)展在將來可能會影響到我們行業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)。
　　趙明：成立擔(dān)保公司有兩個(gè)非常關(guān)鍵的因素。第一，就是你能不能做到“六位一體”(公司+農(nóng)戶+擔(dān)保公司+銀行+保險(xiǎn)公司+政府)，換句話說，如果在這六個(gè)方面中，你缺了其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)，那么你在運(yùn)作中就會很被動。第二，就是你和銀行或保險(xiǎn)公司以及政府的關(guān)系怎么樣。因?yàn)檫@里面政府會為你提供很多保障。六和集團(tuán)在運(yùn)作中并不是沒有選擇。他們走到一個(gè)縣，如果縣政府支持，他就成立擔(dān)保公司;如果政府的態(tài)度無所謂，他就不成立。因?yàn)樗龅暮芏喹h(huán)節(jié)都與政府有關(guān)，比如要求農(nóng)戶建標(biāo)準(zhǔn)化雞舍，這必須取得政府的支持。
　　擔(dān)保公司實(shí)際上是一個(gè)結(jié)算公司。六和集團(tuán)在最初設(shè)計(jì)的時(shí)候是非常巧妙的，它在自己與養(yǎng)殖戶之間架了個(gè)橋梁，就是擔(dān)保公司。六和的雞苗也好，飼料也好，是不直接給養(yǎng)殖戶的，而是交給擔(dān)保公司。通過擔(dān)保公司把這些雞苗、飼料或獸藥等交給養(yǎng)殖戶。這樣他就化解了很多風(fēng)險(xiǎn)。
　　另外，擔(dān)保公司不會給一點(diǎn)錢都沒有的人去做擔(dān)保。也就是說，養(yǎng)豬、養(yǎng)雞時(shí)，豬舍和雞舍必須是你自己投資建的，而且你還要按照他的設(shè)計(jì)要求來建，然后六和拿雞舍、豬舍到保險(xiǎn)公司去投保，再把已經(jīng)投入保險(xiǎn)的雞舍或豬舍跑到銀行去做抵押，獲得貸款。這些貸來的錢放在哪里?實(shí)際上是放在擔(dān)保公司而不直接交給養(yǎng)殖戶。養(yǎng)殖戶拿到的只是飼料、獸藥和雞苗等，養(yǎng)殖戶的雞也不是給六和，而是給擔(dān)保公司。這樣的好處就是飼養(yǎng)戶的投訴會越來越少，因?yàn)轱曫B(yǎng)戶和企業(yè)不直接打交道，養(yǎng)殖戶的假性投訴會越來越少。這就是他們完整的一套體系。
　　王中：我覺得未來真正改變我們畜牧業(yè)格局的有可能是擔(dān)保公司，這其中有三點(diǎn)原因。
　　第一，我們的飼料經(jīng)銷商什么時(shí)候消失?我們看GSP起到一個(gè)什么樣的作用，一是物流，二是倉儲，三是融資，而擔(dān)保公司完全可以解決這些問題。擔(dān)保公司發(fā)展的越快，經(jīng)銷商死的越快;
　　第二，今天我們說行業(yè)整合，說做一條龍，實(shí)際上真正有資格做一條龍的是擔(dān)保公司。因?yàn)橐献鞯脑?，首先你自己手里要有資源，而飼料企業(yè)之間的合作卻是你有的他也有。六和走出山東的步伐比較慢，但最近的消息說山東六和在黑龍江的一個(gè)地方投資八個(gè)億做產(chǎn)業(yè)鏈，他靠什么來做?靠的就是擔(dān)保公司;
　　第三，擔(dān)保公司投資不高，大概有2000萬元就可以。擔(dān)保公司有把資金放大的作用。我們可以計(jì)算一下它可以帶來多大的經(jīng)濟(jì)杠桿的作用。擔(dān)保公司在有的地方，他的擔(dān)保比例是1∶6，有的地方是1∶8，有的地方是1∶10。按照1∶8的比例，2000萬元就能擔(dān)保1.6個(gè)億。如果按一年養(yǎng)5批雞計(jì)算的話，2000萬的資金就可以撬動將近10個(gè)億的市場。你想一想，做什么樣的生意能有這么大的整合能力?
　　所以我認(rèn)為，擔(dān)保公司有可能改變我們畜牧行業(yè)的一個(gè)競爭格局。打個(gè)比方，艾格菲在大規(guī)模地整合養(yǎng)殖場，而如果擔(dān)保公司發(fā)展起來了，解決了農(nóng)民養(yǎng)殖中存在的最大問題——資金瓶頸，那么他們和艾格菲抗衡的機(jī)會也就有了。

　　★★★★★貴企業(yè)準(zhǔn)備在變局中如何應(yīng)變?

　　主持人：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。也許我們現(xiàn)在沒有變，但我們也要想，如果外部環(huán)境都在變，那么我們有沒有做好準(zhǔn)備?
　　王國偉：我們從2009年開始，就已經(jīng)制定了一個(gè)到2014年的五年發(fā)展規(guī)劃。在發(fā)展上，我們更注重對現(xiàn)有人才和人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。我們已經(jīng)有了一套比較完整的人員和市場計(jì)劃，并且正在逐步地改革之中。在未來的幾年，北農(nóng)大有信心成為蛋雞產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域的一個(gè)領(lǐng)軍企業(yè)和一個(gè)讓大家信服的健康蛋的食品公司。
　　施建強(qiáng)：我們集團(tuán)公司把今年定位為創(chuàng)新年。我們計(jì)劃在五年中在飼料(包括預(yù)混料和全價(jià)料)、養(yǎng)殖及上游的肉制品盡快
　　完成戰(zhàn)略調(diào)整過程。通過三到五年的戰(zhàn)略運(yùn)作，我們也在做大量的人才的儲備。不管外界如何變，你自己首先要有變的精神和勇氣。當(dāng)你在挖掘自身潛力的過程中，你的出路和方法就找到了。
　　馮福龍：變可能不成功，不變可能更艱難。只有在變革中應(yīng)變，才能獲得成功。我相信我們的合作社一定會獲得成功。
　　王評川：我們有一個(gè)非常好的產(chǎn)品，下一步要做的就是把我們的服務(wù)融合到我們的產(chǎn)品里面去。

　　(本刊根據(jù)錄音整理，未經(jīng)文中所涉及人員審閱——編者)

（文章由《北方牧業(yè)》顓錫良副總編根據(jù)現(xiàn)場情況和錄音整理。特此致謝《北方牧業(yè)》的關(guān)注和支持！）

voyage1107

嘉賓多談的內(nèi)容少，好像都是為自己在做廣告

zkhschjb

牛逼哄哄是2009年，看看2010年，特別是下半年連個(gè)屁都沒放。

lmstdd

每個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格，復(fù)制是行不通的！
飼料行業(yè)要發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。