【講稿整理】現(xiàn)場對話：飼料企業(yè)發(fā)展變局分析與探討

曹錦萍

　　飼料企業(yè)發(fā)展變局分析與探討

　　□ 本刊記者 顓錫良/記錄整理

主持人：趙明
對話嘉賓：王國偉、王評川、施建強、馮福龍

　　主持人趙明 (輔音國際訓練機構(gòu)首席顧問官)：今天在座的每個人為自己的事業(yè)都付出了艱辛和努力，也得到了或正在得到豐厚的回報。行業(yè)變革風起云涌，作為企業(yè)，應該如何應變，變向何方?今天我們就請各位嘉賓，就飼料企業(yè)發(fā)展變革作一分析和探討。

　　★ 飼料企業(yè)新格局分析與探討

　　主持人：請問您對飼料企業(yè)新格局變化有什么新的見解或者預期?將來的飼料行業(yè)到底是一個什么樣的格局?你認為哪種格局更具競爭力?
　　王國偉(北農(nóng)大集團 總裁助理)：首先要弄清飼料企業(yè)的格局是由什么來決定的。我們都知道，飼料企業(yè)要競爭的資源是養(yǎng)殖資源。那么養(yǎng)殖資源的特點、結(jié)構(gòu)、運作規(guī)律就決定著飼料企業(yè)的結(jié)構(gòu)。
　　打個比方，這就跟幾個男孩子同時喜歡一個女孩子一樣，不在于說這幾個男孩子為了自己心儀的女孩子相互之間打的頭破血流、一塌糊涂，而在于這個女孩子心里有一個什么樣的需求和偏好，這將決定著在男孩子中間，誰將勝出。
　　王評川(廣東澳華集團 總裁)：對將來飼料格局的變化，我是比較樂觀的。中國是一個比較大的飼料生產(chǎn)國，飼料企業(yè)格局的多樣性會在將來一段時間內(nèi)逐漸生成。一條龍也好，半條龍也罷，目的就是降低成本，使產(chǎn)品質(zhì)量得到提升。
　　中小企業(yè)不是不想做一條龍或半條龍，主要是受限于資金或能力方面，但作為企業(yè)總能夠找到自己的發(fā)展方向和生存空間。雖然我在經(jīng)濟上沒有能力做一條龍，或去把各個鏈條連接起來，但我可以把自己鑲嵌進去，我們大家可以一起來，同樣能夠服務于客戶，同樣使自己的產(chǎn)品有競爭力。
　　馮福龍(河北鯤鵬農(nóng)牧集團 經(jīng)理)：這幾年鯤鵬集團正在探索一條合作社的發(fā)展模式。當時，我們是怎么想的呢?如果我們要是把它做成一個大的產(chǎn)業(yè)鏈的話，我們就要進入食品加工領域，但如果直接做食品，我們還沒有那么多的經(jīng)驗，條件也不成熟。我們成立了合作社以后，就可以把養(yǎng)殖戶組織起來，把產(chǎn)品賣出去，減少一些中間環(huán)節(jié)。目前我們所做的只能算是產(chǎn)業(yè)鏈中的一小部分。
　　施建強(艾格菲 人力資源總監(jiān))：不管我們做什么，首先我們要有一個清晰的目標。不管企業(yè)是大還是小，不管采取哪種格局，要搞清我們企業(yè)在格局中的價值大小。很多公司可能實力很小，但只要抓住機遇和機會，就能夠脫穎而出。
　　同時，我認為格局是可以相互轉(zhuǎn)換的，我們可以用各種各樣的方式創(chuàng)造或改變目前的格局。我們公司在2005年和2006年致力于做預混料，在這個過程中，嘗試著向全價料領域發(fā)展，公司上市以后，又迅速地做起了一條龍，從飼料開始進軍養(yǎng)殖領域。2010年我們又確定了肉制品的發(fā)展戰(zhàn)略，所以企業(yè)只要抓住機遇，通過各種各樣的方式是可以改變這種格局的。
　　趙明：格局到底重要不重要?當然是很重要的。現(xiàn)在我們對格局分類以后，我們就可以去分析這種格局是不是符合行業(yè)的趨勢，然后再來分析我們的企業(yè)到底適合做哪種格局。換句話說，格局有最好和次好，要做到資源匹配。我們在具備什么樣的資源的時候就去向什么格局過渡，這就叫企業(yè)戰(zhàn)略。如果我們一開始企業(yè)的戰(zhàn)略是清晰的，就會少走很多的彎路。
　　事實上，我們的競爭主體也是可以發(fā)生變化的。我們現(xiàn)在競爭的主體是養(yǎng)殖戶，但我們仔細想一想，當我們做屠宰的時候，競爭主體就不再是養(yǎng)殖戶而是消費者了。這個時候我們就要判斷，到底哪個競爭領域更有利于我們。也就是我們的資源在哪個領域更容易得到發(fā)揮。剛才王總裁說，做一條龍，交易成本降低了，實際上，我覺得做一條龍不僅僅是交易成本的降低，還有資源獨占性的問題，不做一條龍你的資源就占不到。
　　王國偉：飼料企業(yè)真正的核心競爭力是你對終端資源的掌控能力。我們做蛋雞產(chǎn)業(yè)有兩個不可替代的資源，一是產(chǎn)品上的優(yōu)勢，我們有農(nóng)大3號蛋雞品種，它的料蛋比可以達到2.0~2.2:1，而普通的蛋雞只達到2.4~2.5:1。從節(jié)料方面來講，對養(yǎng)殖戶是一個無與倫比的優(yōu)勢。二是我們在產(chǎn)業(yè)鏈方面已經(jīng)做了很長時間的準備工作。包括我們建立的祖代場以及在全國新建的三個產(chǎn)業(yè)基地。在北京、武漢和上海三個最大的城市，一天可供應50噸品牌雞蛋。我相信，在未來的產(chǎn)業(yè)競爭的領域，在對終端養(yǎng)殖戶的掌控上，我們能夠把品種的優(yōu)勢、飼料的優(yōu)勢和蛋品的優(yōu)勢復合在一起，這種優(yōu)勢是比較明顯的。
　　岳占華(北京擺渡咨訓中心首席擺渡專家)：我有兩點與大家分享。第一，就是環(huán)境的問題。飼料只是為畜牧業(yè)提供營養(yǎng)的一個環(huán)節(jié)，它的格局的變化首先取決于畜牧業(yè)的變化。那么畜牧業(yè)怎么變化?其實它有一個最好的歸宿，就是生產(chǎn)畜禽產(chǎn)品，滿足人們的需求。
　　現(xiàn)在的一條龍企業(yè)，今天可能是一條出路，但將來我們的企業(yè)都搞一條龍，那最后畜禽產(chǎn)品賣給誰?因此，這樣的模式不一定值得效仿。我認為，畜牧業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律決定了我們的格局，我們自身的條件決定了我們處于什么樣的位置，要根據(jù)環(huán)境的變化來決定自身的格局。即你具備什么樣的條件，你把自己融入到畜牧業(yè)客觀發(fā)展變化的規(guī)律之中去，然后做出長遠的預警機制。
　　第二，在商業(yè)經(jīng)營中，變是永遠的，變是無奈的，不變是相對的。我們必須面對這樣一個現(xiàn)實：將來還會變，我會怎么變?今天我希望我們每個企業(yè)有自己的收獲，而不是一味地去模仿。你可以從中學會一些思路、思想、方式。在變化的過程中，我認為飼料產(chǎn)品將來一定會走產(chǎn)業(yè)化，這是由商業(yè)模式來決定的。
　　網(wǎng)友(何炬)：飼料企業(yè)的變是相對的，學習是永遠的。市場格局在變，企業(yè)不變也不行。

　　★★飼料企業(yè)整合的可行性分析

　　主持人：飼料企業(yè)到底能不能整合，怎么去整合?在整合的過程中會遇到哪些問題?
　　王評川：飼料整合是大勢所趨，假如你買了一塊地，建了廠房，安裝了設備，你所做的無非是用它來生產(chǎn)飼料。發(fā)展緩慢不如和有實力的企業(yè)加強合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，達到雙贏。
　　施建強：對于整合，我認為要從兩方面來看。一個是對于大企業(yè)來說，怎么去整合。當企業(yè)有足夠資金的時候，可以找一些廠房或設備比較好的公司把它圈進來;另一個方面，就是小企業(yè)該怎么做。其實無論企業(yè)大小都可以進行整合，幾家企業(yè)整合到一起會發(fā)展的更快一些。每家企業(yè)都有自己的優(yōu)勢和特長，只要把自己最強的那一項找出來去尋求合作，那就一定能做好。就像《三國》里面諸葛亮代表劉備去與孫權(quán)談判的時候，他也要事先把自己的優(yōu)勢展現(xiàn)給對方，才有資格跟人家談合作。
　　王國偉：每個企業(yè)都有自己的資源，通過整合到一起可以完成你自己不能完成的事情。但我們發(fā)現(xiàn)，真正制約我們中小企業(yè)整合的不是他們不懂得1+1>2的道理，也不是說我們找不到可以優(yōu)勢互補的資源，而是我們中小飼料企業(yè)老板的心態(tài)問題。只要心態(tài)解決了，整合就不是問題了。
　　趙明：三四年前，在寧波的那次會議上我就提出了一個概念，即對資源的有效利用，我們的核心價值觀就是減少社會資源的浪費?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，越小的企業(yè)越不想整合，而有一定經(jīng)濟實力的企業(yè)反而容易整合，這說明整合還需要一種胸懷。
　　一條龍模式無疑是一種很好的發(fā)展模式，但我認為它并不一定適合每個企業(yè)去做。做一條龍需具備幾個條件，首先企業(yè)要成規(guī)模;第二，它的內(nèi)部管理不出問題;第三就是資源的獨占性。目前有的一條龍做的是很成熟的，將來區(qū)域性的一條龍的企業(yè)一定會存在。那么我們能否把自己融入到里面去，這也許是我們今后的一條出路。
　　網(wǎng)友(手機尾號9688)：整合是必須的，強龍與地頭蛇并存是一定的，大眾情人型和游擊隊型的企業(yè)受中國大趨勢和中國人的“寧當雞頭，不當鳳尾”的心態(tài)的影響，決定了整合的難度和時間的漫長。

　　★★★產(chǎn)業(yè)鏈困惑解析

　　主持人：一般來說，鏈在什么地方就決定了你會發(fā)揮什么作用。那么到底我們的核心是聚焦，還是產(chǎn)業(yè)一體化?
　　王國偉：我們一直在做產(chǎn)業(yè)化，我們發(fā)現(xiàn)其中的難點主要在于對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。產(chǎn)業(yè)鏈更強調(diào)分工與合作，但實際上，對于一個不成熟的行業(yè)來講，你自己做一條產(chǎn)業(yè)鏈很難，從飼料到養(yǎng)殖，到加工。我們做不做產(chǎn)業(yè)鏈關鍵是我們具備不具備管理產(chǎn)業(yè)鏈的能力。
　　施建強：新加波的莫教授提倡走產(chǎn)業(yè)化而不是走多元化。我的看法也一樣，我認為企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化做一條龍是必然趨勢。對產(chǎn)業(yè)鏈來說，只要你管理不出問題，你最終會受益。雙匯集團的一位營銷總監(jiān)告訴我說他們的一些環(huán)節(jié)利潤非常小。但在產(chǎn)業(yè)鏈中，一個鏈條不賺錢沒關系，可以在其他的鏈條上能夠獲得足夠的利潤就行了。
　　馮福龍：對我們來講，產(chǎn)業(yè)一條龍適合不適合自己，這是企業(yè)面臨的最大的困惑。
　　潘軍(廣州市博善生物飼料有限公司總經(jīng)理)：我有兩個問題想請教一下施總。我們公司主要是做酵母培養(yǎng)物或小肽等上游產(chǎn)品的研發(fā)。對于我們來說，飼料企業(yè)之間的整合不是什么大的問題，難的是對下游的整合，就是向養(yǎng)殖場的整合。我覺得飼料企業(yè)之間的整合主要是求同，要看兩家有沒有共同的東西，如果異的東西太多實際上飼料企業(yè)之間的整合是非常困難的。
　　對于養(yǎng)殖者來說，給自己養(yǎng)和給公司養(yǎng)，管理者和飼養(yǎng)者的責任心是完全不同的，給自己養(yǎng)拿出來的是百分之百的責任心，而給集團養(yǎng)，給集體養(yǎng)可能只拿出百分之八十的責任心。
　　我提的問題是，整合以后怎么樣去讓他像給自己的養(yǎng)殖場管理一樣做到精心管理?另外，你把養(yǎng)殖場整合了以后，對養(yǎng)殖場的管理成本增加了還是減少了?
　　施建強：提到向下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，的確存在這樣的問題。自己是私人老板，他會投入更多的精力。被整合到一個正規(guī)的公司以后，相應的問題可能就會出現(xiàn)，成本肯定會增加，但是集團化以后會有什么優(yōu)點呢?剛才提到管理成本會增加，但有一組數(shù)據(jù)可以與大家分享一下。當用集團公司的技術去整合的話，整個集團料肉比下降0.1的時候，公司經(jīng)營業(yè)績整體會提升3.5%，那扣除其中增加的1%的管理成本的話，那么這種規(guī)?；酿B(yǎng)殖會給企業(yè)帶來2.5%的業(yè)績上升。當然，責任心確實是一個話題，我們今年舉辦了一個場長經(jīng)理技術骨干的培訓班，在培訓中就增加了有關責任心的訓練和與公司企業(yè)文化有關的內(nèi)容，來彌補這樣公司化以后出現(xiàn)的問題。

　　★★★★擔保公司在飼料企業(yè)發(fā)展中的角色分析

　　主持人：很多人都對六和的擔保公司津津樂道。請各位嘉賓談一下對擔保公司的看法。
　　施建強：擔保公司對小企業(yè)是有幫助的，當你在資金或其他方面出現(xiàn)問題的時候，通過擔保公司可以得到解決。擔保公司當然也樂意，它可以通過提供擔保幫助更多的公司走出困境，也可從中獲得更多的回報和收益。
　　王國偉：擔保公司應該是農(nóng)村金融一種新的經(jīng)營模式，通過與擔保公司合作來降低信貸風險。擔保公司的發(fā)展在將來可能會影響到我們行業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)。
　　趙明：成立擔保公司有兩個非常關鍵的因素。第一，就是你能不能做到“六位一體”(公司+農(nóng)戶+擔保公司+銀行+保險公司+政府)，換句話說，如果在這六個方面中，你缺了其中的一項或幾項，那么你在運作中就會很被動。第二，就是你和銀行或保險公司以及政府的關系怎么樣。因為這里面政府會為你提供很多保障。六和集團在運作中并不是沒有選擇。他們走到一個縣，如果縣政府支持，他就成立擔保公司;如果政府的態(tài)度無所謂，他就不成立。因為他做的很多環(huán)節(jié)都與政府有關，比如要求農(nóng)戶建標準化雞舍，這必須取得政府的支持。
　　擔保公司實際上是一個結(jié)算公司。六和集團在最初設計的時候是非常巧妙的，它在自己與養(yǎng)殖戶之間架了個橋梁，就是擔保公司。六和的雞苗也好，飼料也好，是不直接給養(yǎng)殖戶的，而是交給擔保公司。通過擔保公司把這些雞苗、飼料或獸藥等交給養(yǎng)殖戶。這樣他就化解了很多風險。
　　另外，擔保公司不會給一點錢都沒有的人去做擔保。也就是說，養(yǎng)豬、養(yǎng)雞時，豬舍和雞舍必須是你自己投資建的，而且你還要按照他的設計要求來建，然后六和拿雞舍、豬舍到保險公司去投保，再把已經(jīng)投入保險的雞舍或豬舍跑到銀行去做抵押，獲得貸款。這些貸來的錢放在哪里?實際上是放在擔保公司而不直接交給養(yǎng)殖戶。養(yǎng)殖戶拿到的只是飼料、獸藥和雞苗等，養(yǎng)殖戶的雞也不是給六和，而是給擔保公司。這樣的好處就是飼養(yǎng)戶的投訴會越來越少，因為飼養(yǎng)戶和企業(yè)不直接打交道，養(yǎng)殖戶的假性投訴會越來越少。這就是他們完整的一套體系。
　　王中：我覺得未來真正改變我們畜牧業(yè)格局的有可能是擔保公司，這其中有三點原因。
　　第一，我們的飼料經(jīng)銷商什么時候消失?我們看GSP起到一個什么樣的作用，一是物流，二是倉儲，三是融資，而擔保公司完全可以解決這些問題。擔保公司發(fā)展的越快，經(jīng)銷商死的越快;
　　第二，今天我們說行業(yè)整合，說做一條龍，實際上真正有資格做一條龍的是擔保公司。因為要合作的話，首先你自己手里要有資源，而飼料企業(yè)之間的合作卻是你有的他也有。六和走出山東的步伐比較慢，但最近的消息說山東六和在黑龍江的一個地方投資八個億做產(chǎn)業(yè)鏈，他靠什么來做?靠的就是擔保公司;
　　第三，擔保公司投資不高，大概有2000萬元就可以。擔保公司有把資金放大的作用。我們可以計算一下它可以帶來多大的經(jīng)濟杠桿的作用。擔保公司在有的地方，他的擔保比例是1∶6，有的地方是1∶8，有的地方是1∶10。按照1∶8的比例，2000萬元就能擔保1.6個億。如果按一年養(yǎng)5批雞計算的話，2000萬的資金就可以撬動將近10個億的市場。你想一想，做什么樣的生意能有這么大的整合能力?
　　所以我認為，擔保公司有可能改變我們畜牧行業(yè)的一個競爭格局。打個比方，艾格菲在大規(guī)模地整合養(yǎng)殖場，而如果擔保公司發(fā)展起來了，解決了農(nóng)民養(yǎng)殖中存在的最大問題——資金瓶頸，那么他們和艾格菲抗衡的機會也就有了。

　　★★★★★貴企業(yè)準備在變局中如何應變?

　　主持人：凡事預則立，不預則廢。也許我們現(xiàn)在沒有變，但我們也要想，如果外部環(huán)境都在變，那么我們有沒有做好準備?
　　王國偉：我們從2009年開始，就已經(jīng)制定了一個到2014年的五年發(fā)展規(guī)劃。在發(fā)展上，我們更注重對現(xiàn)有人才和人才梯隊的培養(yǎng)。我們已經(jīng)有了一套比較完整的人員和市場計劃，并且正在逐步地改革之中。在未來的幾年，北農(nóng)大有信心成為蛋雞產(chǎn)業(yè)鏈領域的一個領軍企業(yè)和一個讓大家信服的健康蛋的食品公司。
　　施建強：我們集團公司把今年定位為創(chuàng)新年。我們計劃在五年中在飼料(包括預混料和全價料)、養(yǎng)殖及上游的肉制品盡快
　　完成戰(zhàn)略調(diào)整過程。通過三到五年的戰(zhàn)略運作，我們也在做大量的人才的儲備。不管外界如何變，你自己首先要有變的精神和勇氣。當你在挖掘自身潛力的過程中，你的出路和方法就找到了。
　　馮福龍：變可能不成功，不變可能更艱難。只有在變革中應變，才能獲得成功。我相信我們的合作社一定會獲得成功。
　　王評川：我們有一個非常好的產(chǎn)品，下一步要做的就是把我們的服務融合到我們的產(chǎn)品里面去。

　　(本刊根據(jù)錄音整理，未經(jīng)文中所涉及人員審閱——編者)

（文章由《北方牧業(yè)》顓錫良副總編根據(jù)現(xiàn)場情況和錄音整理。特此致謝《北方牧業(yè)》的關注和支持?。?/td>

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每個企業(yè)都有自己的風格，復制是行不通的！
飼料行業(yè)要發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。

zkhschjb

牛逼哄哄是2009年，看看2010年，特別是下半年連個屁都沒放。

voyage1107

嘉賓多談的內(nèi)容少，好像都是為自己在做廣告