達(dá)能的中國并購之道

小馬哥

[url]http://www.jrj.com[/url]　 2007年03月26日 13:31  《董事會》  

　　世界食品巨頭達(dá)能在中國與光明合作多年后，又以新的方式與蒙牛牽手，達(dá)能挾強(qiáng)大的資本優(yōu)勢和國際化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，能否占據(jù)中國乳業(yè)的中樞

　　文/夏建嶺

　　2006年底，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)與全球最大的酸牛奶制品集團(tuán)法國達(dá)能在北京聯(lián)合宣布，雙方將共同組建合資公司，致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售，而這一切事先似乎沒有任何征兆。

　　達(dá)能與中國乳業(yè)大腕之一光明乳業(yè)的合作已有多年，此番達(dá)能又與另一乳業(yè)巨頭——蒙牛成功攜手，上演了“一女嫁二夫”的精彩劇目。除了彰顯出乳品業(yè)成為達(dá)能中國戰(zhàn)略當(dāng)前的重點(diǎn)之外，與蒙牛的合作方式相比之前的光明，所存在的新意也隱含了達(dá)能的中國乳業(yè)戰(zhàn)略意圖的轉(zhuǎn)變。

　　縱觀達(dá)能進(jìn)入中國20年來開疆拓土的歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，它的并購對象始終圍繞著它自身的主業(yè)，從純凈水、果汁飲料、餅干到乳品；而并購方式則從開始的產(chǎn)品輸入和直接建廠，演變?yōu)榱耸召徏?xì)分市場龍頭企業(yè)。種種變化無一不再說明，達(dá)能作為世界食品飲料業(yè)巨頭對于中國戰(zhàn)略地位的重視程度，同時也讓我們察覺到長于資本運(yùn)作的達(dá)能，其中國并購之道的一些秘密。

　　牽手乳業(yè)新歡

　　達(dá)能在牛奶、飲料和餅干三大領(lǐng)域中都擁有著世界霸主的地位，它在中國的戰(zhàn)略同樣是圍繞著這三大主業(yè)進(jìn)行。按照達(dá)能的說法，它在中國的理想就是做到三大行業(yè)的“統(tǒng)治性的No.1”。自1987年進(jìn)入中國市場以來，達(dá)能頻頻出手，運(yùn)用資本運(yùn)作手段控股和參股了多家行業(yè)內(nèi)知名公司，包括娃哈哈、樂百氏、益力礦泉水、匯源果汁、光明乳業(yè)、上海達(dá)能餅干等。其中飲用水行業(yè)達(dá)能介入很早，而且控制力度大，回報也相當(dāng)豐厚。1996年參與投資的娃哈哈公司，早已成為飲用水行業(yè)的中國老大，2005年合資公司的銷售額達(dá)到90億元；當(dāng)它在2000年控股中國市場飲用水領(lǐng)域的王者——樂百氏時，達(dá)能一度被視為“中國水市場的毀滅者”；此外，達(dá)能還全資擁有深圳益力飲用水公司，并染指上海梅林正廣和飲用水公司等。達(dá)能在中國飲用水行業(yè)的地位舉足輕重。與此同時，達(dá)能中國的餅干業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，10年之前還是零，現(xiàn)在它已經(jīng)是中國最大而且最賺錢的餅干公司。

　　三大主業(yè)中，在中國的牛奶行業(yè)一直是達(dá)能的短板。在1994年，達(dá)能與光明先后合資建立了上海酸奶合資公司及保鮮乳兩個項目，其中達(dá)能占股45.2％，從此揭開了達(dá)能與中國乳品企業(yè)的合作序幕。2000年，達(dá)能獲得光明乳業(yè)5％股權(quán)，其代價是將達(dá)能在上海的兩家乳品企業(yè)——上海達(dá)能保鮮乳制品有限公司和上海達(dá)能酸乳有限公司，75％的股權(quán)以2元的價格“賣”給光明，還將部分“達(dá)能”商標(biāo)與外觀設(shè)計交給光明無償使用10年，至2011年。2005年，達(dá)能更將其進(jìn)入中國乳品市場后的第一個子品牌“碧悠”交給了光明乳業(yè)進(jìn)行運(yùn)作。而達(dá)能也在不斷謀求對光明進(jìn)行增持，到2006年4月，達(dá)能通過增持光明股權(quán)至20.01％，成為了公司的第三大股東。但隨著新光明食品集團(tuán)的正式掛牌，光明乳業(yè)與農(nóng)工商集團(tuán)、錦江國際等資產(chǎn)一起捆綁進(jìn)入了“大光明”，作為外資方的達(dá)能在光明乳業(yè)中的地位開始變得微妙起來，持股上升的空間不大，實(shí)現(xiàn)控股光明的希望更是成為泡影。而且有了達(dá)能參股的光明近年的業(yè)務(wù)發(fā)展并不順利，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于伊利、蒙牛，淪為第二梯隊企業(yè)。這些應(yīng)該就是促使達(dá)能轉(zhuǎn)而牽手蒙牛，合作發(fā)展酸奶業(yè)務(wù)的主要原因。

　　我們應(yīng)該注意到，達(dá)能和蒙牛的合作方式與之前有所不同，盡管同樣是合資建廠，但達(dá)能將啟動在中國的酸奶生產(chǎn)線。根據(jù)雙方的協(xié)議，蒙牛和達(dá)能合資成立的酸奶合資公司，注冊資金為1億美元，預(yù)計總投資規(guī)模將達(dá)到16億元人民幣，其中蒙牛集團(tuán)控股51％，達(dá)能公司持股49％。據(jù)了解，在合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中，蒙牛和達(dá)能的兩個品牌都會存在，兩家旗下的子品牌也會繼續(xù)生產(chǎn)。而之前在達(dá)能和光明的合資公司中，達(dá)能只負(fù)責(zé)提供品牌和配方，市場上標(biāo)注“達(dá)能”品牌的乳產(chǎn)品全部由光明生產(chǎn)，并不擁有相關(guān)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)線。因此，二者之間更多的只是資本層面的合作。

　　行業(yè)決定命運(yùn)

　　達(dá)能從一家玻璃專業(yè)制造工廠轉(zhuǎn)型為一家食品飲料生產(chǎn)商，并購是其取得成功的重要方式，像旗下的達(dá)能、凱旋啤酒、依云礦泉水等等企業(yè)和品牌就是通過并購而來?？梢哉f，并購是達(dá)能實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略布局、進(jìn)而尋求產(chǎn)業(yè)整合的最佳手段。在中國，達(dá)能起初并不是直接利用并購的手段進(jìn)行滲入，而是通過自建企業(yè)，例如1997年在廣州成立的酸奶公司，但這種方式卻讓達(dá)能在最初階段連年虧損，之后達(dá)能通過并購在中國收獲頗豐，為什么達(dá)能的中國戰(zhàn)略只有通過并購方式能夠取得巨大成功？這與飲品行業(yè)的特性有著重要關(guān)系。飲品行業(yè)在我國較早市場化，但地緣壟斷和市場區(qū)隔相當(dāng)嚴(yán)重，外資無法直接介入或直接介入的成本很高，而本土飲品企業(yè)的資產(chǎn)、資本和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以并購的方式進(jìn)入比較容易，因此通過收購是實(shí)現(xiàn)達(dá)能中國戰(zhàn)略意圖的最佳方式。

　　在資產(chǎn)、資本和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，與其他制造業(yè)相比，飲品行業(yè)有一個突出特征——營運(yùn)資產(chǎn)規(guī)模大于固定資產(chǎn)規(guī)模，這一特征有兩個重要的經(jīng)濟(jì)含義：一是飲品企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)較低，凈利潤隨銷售量的波動不會太大，營運(yùn)資產(chǎn)管理是飲品企業(yè)提升績效的重頭戲，從材料采購到生產(chǎn)再到出貨的周轉(zhuǎn)速度關(guān)系到企業(yè)的生存；二是飲品投資進(jìn)入和退出壁壘相對較低，這意味著潛在進(jìn)入者眾多，容易形成地方品牌割據(jù)的格局，競爭激烈而無序。19世紀(jì)90年代本土飲品企業(yè)如雨后春筍般成長的局面，以及短短20年間我國的飲料行業(yè)以25.7％的復(fù)合增長率膨脹，由短缺走向了結(jié)構(gòu)性過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，這些現(xiàn)象都可以從該行業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征得到一定的解釋。行業(yè)重組勢在必行，境外產(chǎn)業(yè)資本正是在是次過程中殺入本土市場。但也同樣因為這個原因，像達(dá)能一樣采取主推自有品牌產(chǎn)品策略的都沒有取得好成績，比如AB主推的“百威”啤酒至今仍沒能進(jìn)入內(nèi)地銷量前列。遭受了挫折的外資調(diào)整了進(jìn)攻策略，以資本進(jìn)入取代產(chǎn)品進(jìn)入，恰好迎合了飲品企業(yè)速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的需要，外資在資本、運(yùn)營管理和品牌推廣方面的優(yōu)勢資源開始顯現(xiàn)出來，內(nèi)地飲品行業(yè)走向外資主導(dǎo)時代。

　　達(dá)能并購的四個象限

　　雖然引入外資的飲品企業(yè)數(shù)目眾多，方式和結(jié)果卻千差萬別。對于達(dá)能而言，它對娃哈哈、樂百氏、益力飲用水、光明、匯源、蒙牛等企業(yè)，先后采用的滲透方式就有所不同，參與投資娃哈哈，控股樂百氏，全資擁有益力飲用水，參股光明，并將品牌交給其運(yùn)作，達(dá)能同3家機(jī)構(gòu)投資者共同持有中國匯源35％的股權(quán)，其中達(dá)能占有22.18％的股權(quán)。如今和光明的合作又有了新的變化。畢竟達(dá)能所面對的中國飲品企業(yè)個體差異還是比較大的，這種個體差異往往與特定產(chǎn)品的物理屬性和經(jīng)濟(jì)屬性有關(guān)。比如：在產(chǎn)品同質(zhì)化程度上，牛奶就遠(yuǎn)高于果汁；而在投資專用性上，在奶源地建廠要比消費(fèi)地建廠高得多。個體差異決定了飲品業(yè)外資滲透的方式和節(jié)奏會有所不同。我們選擇產(chǎn)品的同質(zhì)化程度和投資的地緣依賴性作為兩個向量，來界定對于本土飲品行業(yè)的四種滲透方式。

　　從A到D，外資的控制程度不斷加深。在A象限，產(chǎn)品口味、分銷渠道乃至消費(fèi)習(xí)慣對外資來講都比較陌生，同時原料供應(yīng)、加工以及儲運(yùn)都要求就近布局運(yùn)營體系，投資的專用性較高，因此外資一般會以戰(zhàn)略合作的方式切入市場，戰(zhàn)略性參股是常見手段，本土企業(yè)基本上能夠保持獨(dú)立運(yùn)營狀態(tài)。達(dá)能對匯源的參股就屬于這一象限。在B象限，投資的地理專用性依然非常高，外資在短期內(nèi)不會拋開原有地方品牌，而是為各個品牌定義不同的市場位置，當(dāng)然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時會犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化要求達(dá)能集權(quán)化的管理模式，這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此組織替代勢在必行，本土企業(yè)的運(yùn)營獨(dú)立性將大打折扣。達(dá)能與光明、蒙牛的合作就屬于這一象限。在C象限，產(chǎn)品個體差異導(dǎo)致在研發(fā)和推廣上存在相當(dāng)大的整合難度，因此保留本土企業(yè)的運(yùn)營獨(dú)立性是比較經(jīng)濟(jì)的選擇，但投資專用性的降低提供了統(tǒng)一品牌的機(jī)會。在D象限，外資滲透往往是一步到位的，控股型收購的實(shí)質(zhì)是消滅競爭對手，完全替代即市場驅(qū)逐戰(zhàn)略。樂百氏和娃哈哈對于達(dá)能就屬于這一象限。當(dāng)然，從完全互補(bǔ)型關(guān)系到完全替代型關(guān)系，達(dá)能對收購、參股、合資企業(yè)的滲透是遵循特定節(jié)奏的，這個節(jié)奏取決于達(dá)能克服投資地緣依賴性和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化的能力。

　　前景撲朔迷離

　　地緣依賴性高和產(chǎn)品同質(zhì)程度作為決定滲入方式的重要因素，卻并不能涵蓋所有影響并購效果的因素。達(dá)能對屬于不同象限的企業(yè)采取了相應(yīng)的滲透方式，控制程度各有不同，而其理想目標(biāo)是對合作企業(yè)完全替代，占領(lǐng)行業(yè)重要地位。但現(xiàn)實(shí)并不會這么美好，達(dá)能在樂百氏、娃哈哈、光明的投資就并不盡如人意。樂百氏曾是風(fēng)光一時的飲品龍頭企業(yè)，現(xiàn)在達(dá)能進(jìn)入之后卻表現(xiàn)糟糕，不斷錯過市場機(jī)會，2005財年虧損達(dá)1.57億元，2006年上半年頹勢依舊；和娃哈哈的合作也并不順利，董事長宗慶后的強(qiáng)勢讓達(dá)能頭疼不已，宗慶后顯然在當(dāng)?shù)負(fù)碛懈鼮閺?qiáng)硬的社區(qū)資源，達(dá)能因此一直無法將自己的影響力滲入到娃哈哈，而從后來發(fā)展看，沒有當(dāng)初宗慶后的審慎，也就不會有自主飲料品牌“非?？蓸贰钡恼Q生了。而曾經(jīng)雄踞中國乳品市場第一的光明，現(xiàn)在的市場地位已經(jīng)跌出第一梯隊，此次牽手蒙牛也反映出達(dá)能與光明的關(guān)系出現(xiàn)縫隙。匯源原本在A象限，不但控制著當(dāng)?shù)毓瞎?yīng)，而且是當(dāng)?shù)卣畼?biāo)桿性企業(yè)，達(dá)能短期內(nèi)難以撼動匯源管理層的權(quán)威和組織系統(tǒng)；如今，與蒙牛的合作前景同樣并不明朗，蒙牛的行業(yè)地位和控制力與匯源相比有過之而無不及，達(dá)能的替代目的同樣無機(jī)可乘。

　　對于業(yè)務(wù)短板的中國乳品行業(yè)，達(dá)能勞心費(fèi)神，盡管不能取而代之，但中國乳品行業(yè)巨大的行業(yè)空間和光明前景，即使只是與幾大行業(yè)龍頭合作生產(chǎn)，也同樣能帶來豐厚的回報。而且，左擁光明，右抱蒙牛，暗牽伊利，這樣做既可以維持乳業(yè)三巨頭的戰(zhàn)略均勢，也能進(jìn)一步推動三巨頭競爭戰(zhàn)略趨同和產(chǎn)品同質(zhì)的趨勢。這樣一來，達(dá)能挾強(qiáng)大的資本優(yōu)勢和國際化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，將占據(jù)中國乳業(yè)中樞。