大飼料集團的賣的啥（1）

金角 · 發(fā)表于 2007-6-5 15:53:09

[size=3]大飼料集團的賣的啥（1）

               20世紀(jì)80年代末和90年代初，這一段時間中國產(chǎn)生暴發(fā)戶之多，那真可謂空前絕后。

               飼料行業(yè)就是在這個時候萌芽的。當(dāng)時泰國正大集團在中國首建飼料廠。一石激起千重浪——由于飼料行業(yè)科技含量低、投資門檻可高可低，營銷簡單易行，設(shè)備可繁可簡，最簡單時可簡單到一把鐵鍬……一夜之間，一些民企經(jīng)營高手們逢時而起，像天女散花似的，把飼料廠散遍全國大江南北，長城內(nèi)外，造就了不少下轄相當(dāng)數(shù)量子公司的飼料集團公司。

               在四川，首先是希望集團的崛起。劉氏四兄弟中老三——劉永美（陳育新）是學(xué)畜牧專業(yè)的，他從養(yǎng)鵪鶉、孵化小雞開始，然后到為養(yǎng)殖戶著想，提供長得快、不生病的飼料，就這樣不經(jīng)意地催生了對一個產(chǎn)業(yè)的延伸，以至淘汰了最初的產(chǎn)業(yè)。在最初做飼料鈔票時滾滾而來的驚嘆中，希望集團的營銷是賣“改革開放”，希望集團報上不斷地出現(xiàn)省、中央級要人與集團掌門人頻頻親切握手的照片，尤其是劉永好、劉永行兩弟兄千方百計銷售自己是改革開放以來的中國民營企業(yè)的帶頭人。劉永好成為全國政協(xié)委員，真可謂名利雙收。

               希望集團這樣的發(fā)家史無獨有偶，在福建蒲田市有兩兄弟，他們最初孵雛鴨，然后為了為養(yǎng)殖戶服務(wù)，提供長得快、不生病的飼料，最后發(fā)展為擁有十多家飼料子公司的華海集團。這個集團的兩兄弟以劉氏的所作所為為效法榜樣，也取得了相當(dāng)?shù)某晒?。這兩個飼料集團的崛起都有一點無心插柳柳成蔭的感覺。

               另外，四川的通威集團，劉漢元先生也是從養(yǎng)魚開始，發(fā)明了網(wǎng)箱養(yǎng)魚，再到生產(chǎn)飼料，現(xiàn)在也有了實力相當(dāng)雄厚的集團型公司。劉漢元的營銷賣的是“?！焙汀熬薄＜匆驗槲覍?，所以我精。的確，國內(nèi)沒有一家飼料企業(yè)能像通威集團那樣專注地研發(fā)、試驗新產(chǎn)品。但就其效果來說并不很說明問題，實際上讓人覺得只不過是一種產(chǎn)品定位的問題，高質(zhì)高價。在2003年的總經(jīng)理會議上，劉漢元挑戰(zhàn)全國水產(chǎn)飼料業(yè)，揚言誰發(fā)現(xiàn)同品種、同價位的水產(chǎn)飼料有比他的水產(chǎn)飼料更好的獎勵十萬元。不得不承認(rèn)，通威的水產(chǎn)飼料的確具有整體相對優(yōu)勢，但推論到每家分公司而言，少帥氣盛的漢元先生的說法顯然有一點像是為鼓勵全軍將士士氣而作秀的味道。

               四川最初的飼料市場中有業(yè)內(nèi)“三杰”的說法。這“三杰”還不如說是“三劉”。除已名聲大振的劉氏希望集團、劉氏通威集團外，還有一個叫劉顯合創(chuàng)建的安都集團，他以生產(chǎn)經(jīng)營飼料添加劑為主，也鬧出了不小的動靜。這個安都集團的營銷主要是“賣老”，意思是他們搞飼料最早，資格最老。但后來因管理實力不濟，沒成氣候。

               江西的正邦集團、山東省的六和集團的崛起也是屬于業(yè)內(nèi)第一方陣。六和集團在山東省大密度的建廠，近運距、低價位、堡壘式運作市場，建立了鐵板一塊的統(tǒng)治區(qū)市場。正邦集團2003年開始了成為全國飼料業(yè)黑馬的試點工作，在云南省的飼料公司，一年賺了兩千多萬。試點成功后，正邦聲稱要在中國飼料業(yè)重新洗牌。集團總裁林印生在2004年初樂不可支地說：“我去年根本一趟也沒去云南，人家就給我賺了兩千萬……”正邦憑什么這么狂？用正邦集團總裁林印生的話說就是敢于“解放生命”——從細里說就是解放飼料企業(yè)的第一生產(chǎn)力——老總?cè)瞬诺纳鼭撃?。他們給總經(jīng)里最高股份可達49%，利用你的已成功的運作市場的經(jīng)驗和擁有的當(dāng)?shù)乜蛻舻馁Y源，你沒錢投資不要緊，我先借給你，再用你的股權(quán)作擔(dān)保。這種作法太高明了！成功是緣于成功人有成功的方法。這些成功的老總當(dāng)然手中有敢攬瓷器活的“金鋼鉆”，挖走這樣一個人，可以失去一個公司。歷史戰(zhàn)爭中，不是常有戰(zhàn)爭的一方利用離間計，導(dǎo)致另一方錯殺忠良導(dǎo)致失去一個國家嗎？清軍是怎樣入關(guān)的？不是因為清軍利用離間計，讓明朝先后失去了鎮(zhèn)守邊關(guān)的大將袁崇范和吳三貴嗎！僅讓這些堪稱人才的老總們一夜之間由打工仔晉升到老板的行列就可以獲得一個生機勃勃的公司，也是一種高速、低成本的擴張。正邦集團賣的是企業(yè)經(jīng)營理念：把公司辦成大家的公司。這種抓住人才內(nèi)心深處的根本的需求緣于正邦老板對人性的透視和把握。憑著筆者多年打工的經(jīng)驗，不由為正邦的作法而驚嘆，覺得正邦克敵制勝的法寶確有穩(wěn)執(zhí)牛耳之威力，他抓住了解放飼料企業(yè)的第一生產(chǎn)力的要害，飼料產(chǎn)品可以同質(zhì)化，但飼料企業(yè)的老總永遠不可能同質(zhì)化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少競爭對手陣營中的悍將，包括希望集團的、甚至還有普瑞那的、山東六和的……正邦稱霸飼料界的“野心”已是司馬昭之心路人皆知。預(yù)計往后三年內(nèi)，飼料行業(yè)的人才之戰(zhàn)會有新的升級。親愛的各飼料集團的老板們：面對你們的得力干將，趕緊在臉上堆上更多的微笑吧！

               正邦集團的作法對一些葛朗臺式的老板來說是一劑醒藥。有一家很牛的飼料集團，很多年前，某某飼料分公司的老總拼死拼活給公司老板創(chuàng)造了驚人的業(yè)績，而老板卻依然按常規(guī)發(fā)給很少一點、僅能維持一家老小溫飽的獎金，這老總親自上門向老板要區(qū)區(qū)五萬元獎金，卻被老板一口拒絕。出了老板的朱門，這位老總的心從后背一下涼到了前胸，這年頭的老板咋這么黑了！太讓我們這些打工仔心酸了，王候?qū)⑾鄬幱蟹N乎？！沖冠一怒后，這位老總自立門戶，成了老板在局部市場強有力的競爭對手，取得不少成功。最讓老板頭痛的是“十月革命一聲炮響”，給許多不甘怠慢的打工仔送去了“馬列主義”，這個跳槽老總的成功鼓舞了這家分公司后來一屆屆總經(jīng)理競相效法，哪怕老板把他認(rèn)為最忠誠的老總派去，要不了多長時間便跳出去拉走一部份客戶占山分王，與老板分庭抗禮。這家以前背靠中國一流的大城市，每年獲利上千萬的公司，現(xiàn)在幾乎面臨著關(guān)門的厄運。親愛的老板，你讓騏驥困鹽車，那千里馬豈能不平而鳴？當(dāng)然正邦集團的作法紙哪包得住火，有許多老板也從像葛朗臺那樣——自個兒鉆進堆滿金子的地窖以摩挲金子為樂中清醒過來；從一線傳來好消息，已有幾個大集團的老板匆匆忙忙給分公司老總股份、期權(quán)，想方設(shè)法拴住自己的優(yōu)秀的老總級人才了。人啊，為自己干活和為別人干活總是不太一樣的——這是題外話了。

               北京的大北農(nóng)的崛起卻更具營銷內(nèi)涵，他們營銷包裝的第一要素就是“賣北京”，“賣北京農(nóng)業(yè)大學(xué)”。從他們給公司的取名和他們的業(yè)務(wù)代表在市場宣傳的，都能看出這一點。讓消費者恍然覺得北京的科研機構(gòu)、大專院?？蒲兴阶顓柡?，有可能與他們相關(guān)連的飼料質(zhì)量也最好。

               在這些民營飼料廠崛起的同時，國營飼料廠卻節(jié)節(jié)敗退，潰不成軍。除湖南正虹飼料公司、云南省的黃龍山飼料公司以外，幾乎都成了昨日黃花了。正虹集團是靠了后來的上市挽救了他。云南省的黃龍山飼料卻是靠了他能與時俱進挽救了他——雖是國營，而競爭手段已是民營的了。他們的營銷主要是賣區(qū)域市場上品牌“老”字。
               這是一個群雄逐鹿的時代，各集團營銷各有千秋。

               市場逼迫營銷出招

               大集團的形成使得飼料市場熱鬧非凡。也正因飼料業(yè)內(nèi)這些“航空母艦”游弋于市場經(jīng)濟的汪洋大海，才讓中國飼料市場戰(zhàn)火紛飛、硝煙彌漫，也才使得她作為新興的行業(yè)對國民經(jīng)濟的增長捷報頻傳?；仡欙暳闲袠I(yè)的營銷歷程，從營銷期刊、網(wǎng)上發(fā)表的文章和熱火朝天的研討就可以看出來，她從來沒有像零售業(yè)、快食品業(yè)、醫(yī)藥品業(yè)……那么理性。以至使我這樣一個喜鵲型——總愛“喳喳喳”的職業(yè)經(jīng)理人特感寂寞。也許這個行道的精英們認(rèn)為，他們面對農(nóng)民兄弟，營銷方法無需太復(fù)雜、太費腦的原因。但是，這與最初的營銷模式相比，那也是“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”。正在前進的市場，逼迫期望跟隨市場同進的企業(yè)一步步出招。

               1 跑馬圈地時代，天下市場任我銷

               最初的飼料銷售策略最主要的是定業(yè)務(wù)員的分配原則，這個原則就是定一個基本工資，再劃定一個片區(qū)，然后銷售一噸給多少提成。

               當(dāng)然這個片區(qū)至少幾個縣，這樣業(yè)務(wù)員就到各縣物色總經(jīng)銷商，謔稱“縣長”,有的經(jīng)銷商甚至一張口要幾個縣的市場，占著茅坑不拉屎。然后由縣長們往下找“區(qū)長”、“鎮(zhèn)長”、“鄉(xiāng)長”，形成第二級批發(fā)商，二級批發(fā)商再往下找“村長”，建立分銷渠道，直銷到養(yǎng)殖戶手中。只要找對了一個有實力的“縣長”，這個業(yè)務(wù)員就可成天在旅社里睡大覺，那時無需你作促銷，無需你去講養(yǎng)殖課，無需你去作實證、作口碑。所以業(yè)務(wù)員下到市場首先就是跑馬圈地，把公司交給自己的轄區(qū)圈起來就行了。除了目標(biāo)市場外，其他邊緣市場誰圈住是誰受益，所以聰明的業(yè)務(wù)員圈地最初的熱情比天高。

               當(dāng)?shù)谝蝗Φ剡\動結(jié)束后，人們發(fā)現(xiàn)銷量猛增后的災(zāi)難——飼料集團子公司同室操戈，各家俱傷。比如：為了塑造品牌優(yōu)勢，這些大集團公司往往讓各子公司統(tǒng)一用一個品牌，這樣可以將品牌迅速作響。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北農(nóng)”最初的戰(zhàn)略。但是后來他們發(fā)現(xiàn)，同一集團內(nèi)的各公司為了各自的利益搶占市場，在同一片市場上，密集地出現(xiàn)同一品牌簡直是災(zāi)難。因每個子公司都是獨立核算的單位，各個公司的各種條件千差萬別，又都需要有出色的業(yè)績，于是相互間在市場上免不了發(fā)生你爭我奪、“軍閥”混戰(zhàn)。然而價格是競爭中的主要武器，于是為了搶奪兄弟公司的經(jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶，比如豬料精，你一噸三千元，我就二千九；我二千九賣，沒想到他還敢來個二千八……那么“正大”降價了，“希望”也得降，其他的都得跟著降。大集團公司把價格殺下來了，造成了城門失火，殃及池魚的局面，一些中、小型公司也得在降價上來個跟進。不降咋行呢，人家那么大的公司都把價格挪下來了你還挺?。坎幌胭u啦！幾年前，賣出一噸三四個蛋白質(zhì)的豬料精，可賺一千元左右，而現(xiàn)在只能賺一百多元，稍不留神，還賺不了錢。有人說那些大飼料集團為什么不給下面分公司制統(tǒng)一的價格政策？統(tǒng)一不了。你統(tǒng)一得了分公司的價格，還統(tǒng)一得了經(jīng)銷戶的價格？2000年彩電行業(yè)為了遏止價格大戰(zhàn)在琛圳舉行峰會統(tǒng)一價格，可不到一個禮拜還不是就被山東濟南一經(jīng)銷戶打亂了。市場自身發(fā)展帶來的矛盾，是無法回避的。這一現(xiàn)象逼得各飼料企業(yè)出招。于是飼料營銷又不得不邁出一步，或叫邁進一步。

               2 避免比價，單一廠家多品牌復(fù)式開發(fā)市場

               幾年前，在有個春節(jié)聯(lián)歡晚會上，揀社會不良現(xiàn)象進行諷刺的相聲藝術(shù)家馬驥表演了一個小品，說一個香煙生產(chǎn)廠家每當(dāng)質(zhì)量下降砸了市場，廠家便給產(chǎn)品變一個品牌?？涩F(xiàn)在飼料生產(chǎn)廠家給產(chǎn)品變品牌一般不是因為質(zhì)量差了，而是因為經(jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶將同一品牌的價格相比較并狠狠地殺價，迫使廠家變換品牌以回避其比較。如當(dāng)用戶來到飼料門市購買A飼料，但由于A飼料的價格被殺下去了，廠家和經(jīng)銷戶合謀欲把價格拉上來，于是換了一個品牌叫B，這時經(jīng)銷戶就可以對用戶說：“你還是買B吧，這是新牌子，比A質(zhì)量更好?！边@客戶并未細究，真以為這新牌子更優(yōu)質(zhì)。于是就掏出比A更高的錢將B買了。另外消費者對產(chǎn)品還有喜新厭舊心理，總以為奇跡會出現(xiàn)，好東西還在后面。飼料是生產(chǎn)出來讓農(nóng)民買的，農(nóng)民認(rèn)識問題的方式是很直觀的。種種原因迫使各飼料廠家不得不想此招——這就是初期的復(fù)式開發(fā)市場。化妝品市場上一國際大公司就是這么干的。一會兒“潘婷”，一會兒“海飛絲”，一會兒“舒蕾”……其實都是那個公司一家生產(chǎn)。有了復(fù)式開發(fā)市場，消費者對產(chǎn)品一旦“喜新厭舊”了，當(dāng)你喜“新”時“喜”來的仍然只是換了個名字的“舊”。功能差異“吹”得利害，其實很小，讓你萬“喜”不離其“舊”．“正大”、“通威”等集團在多品牌方面做文章不多，而在編號上處心積慮，一會兒“551”，過幾天又來個“551LP”；或是“210”，再過幾天又來個“210P”……在品牌方面做得多的首推希望集團的南方公司和東方公司。這兩家各自有數(shù)十個品牌。如南方公司的“佳好”、“川劉”、“國雄”……等等。東方公司的有“強大”、“永行”、“國強”……等等。希望集團南方公司——瀘洲希望飼料公司，建廠很長時間內(nèi)，銷售局面費盡周折都難打開，總經(jīng)理換了幾位，后來一位正因玩起了這一招躲過了一劫，他一下開發(fā)五六個品牌，僅一年多時間銷量上升到了月銷五六千噸。我曾在河北一家飼料公司任總經(jīng)理，當(dāng)時我們只生產(chǎn)XX品牌飼料，但1997年我們增加了生產(chǎn)AA牌飼料和BB牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。玩這一招有一個毛病就是包裝物積壓大、成品庫存量大，當(dāng)然也就等于說資金占用多，也就等于說實力小的飼料廠家玩不轉(zhuǎn)。

               飼料行業(yè)初期的復(fù)式開發(fā)市場就是這么簡單——同一個廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個品牌投入市場銷售，雖然廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價格不同。這只要經(jīng)銷戶不說，往下面進行銷售，養(yǎng)殖戶是因為一時也鬧不明白，還真還以為有什么不同。但時間長了就不行了。一些文化高一點、或更聰明一點的用戶后來仔細深究：“咦，營養(yǎng)指標(biāo)未變，價卻為什么高了，它高的理由在哪里？”于是經(jīng)銷戶難回答了。養(yǎng)殖戶也并不傻，不久就看出了這是廠家玩的把戲，為的把跌下來的價格重新拉上去，或是不至于降價。于是養(yǎng)殖戶惱了——不行！那怎么行！同一個廠家生產(chǎn)出來的，同是一樣的營養(yǎng)指標(biāo)，怎么能價格不一樣呢！——養(yǎng)殖戶毫不猶豫的壓價，再讓他們花比A更高的價買B也就不干了。變戲法到此也就玩到了頭，經(jīng)銷戶和廠家都只得屈從。對此，可能有人會說產(chǎn)品品質(zhì)并沒提高卻通過換牌子來變相提價，這違背企業(yè)誠信的最高原則。但用戶一味殺價，只講質(zhì)優(yōu)價廉,“廉”到都倒搭錢了，都不管企業(yè)死活了，我們還能再廉么？所以，當(dāng)用戶的出價對企業(yè)來說是一種雙贏的結(jié)局，我認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)以誠信為準(zhǔn)則；而當(dāng)用戶的出價對我來說已是損“我”利“他”了，這時的我與用戶關(guān)系的“性質(zhì)”就變了。就要“因情施詐”，以改變局面為“制人而不制于人的局面”?？蛻粼谝欢ǖ那闆r下是我們的朋友，甚至是我們的上帝，但在一定的情況下又是我們的對手，營銷就得因情施“詐”了。

               3    因情施詐，一企業(yè)多廠名多品牌戰(zhàn)略

               孫子兵法里有一要點是“因情施詐”。飼料行業(yè)初期的只換品牌不換質(zhì)量的作法最大的缺點就是“詐”得過不了關(guān)，經(jīng)不住細究?！霸p”的結(jié)果就是要讓我“誤人”，讓對方的判斷“誤于人”。這就不是簡單的手段能辦到的。

               飼料企業(yè)要想搞多品牌復(fù)式開發(fā)市場，得來一個徹底的“詐”才行。首先是一些集團化的企業(yè)充分挖掘“地利”潛力多品牌復(fù)式開發(fā)市場。古有“天時不如地利”的說法，古兵法說“地者，高下，遠近，險易，廣狹，死生地。”孫子在作戰(zhàn)篇中說：“國之貧于師遠運輸，遠輸者百姓貧。”這種作法很適應(yīng)集團型的數(shù)家飼料公司聯(lián)手運作，運作好了可以大幅度地提高市場占有率，取得意想不到的成功。這種作法也就是在兵法中的“遠近”上做文章。試想想看，一個集團數(shù)十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北，集團內(nèi)部各分公司相互串通相互生產(chǎn)對方的品牌，讓相互的客戶就近進貨，一噸飼料可節(jié)約50~200元的運費，這幾乎就是經(jīng)銷戶銷售一噸飼料的利潤了，現(xiàn)在有的廠家生產(chǎn)銷售一噸飼料有的品種還賺不到這么多錢，比如雞飼料。飼料這東西是笨重貨物，運輸成本高。在這一點上省出錢來就可增強競爭力。尤其是現(xiàn)在公路管理部門查超載風(fēng)聲太緊，節(jié)約運輸成本就是增加競爭能力。運用此種多廠名多品牌復(fù)式開發(fā)市場要注意的問題是，相互客串生產(chǎn)銷售產(chǎn)品的幾家公司的管理水平最好在同一水平上，尤其是質(zhì)量保證體系水準(zhǔn)要在同一水平線上。最好實行大片區(qū)策略，即一個片區(qū)由三五家子公司組成，任命一個集團分區(qū)管理總經(jīng)理。銷售業(yè)務(wù)員仍是各公司作自己的業(yè)務(wù)。各公司獨立核算，消耗實行集團內(nèi)部財務(wù)劃撥……當(dāng)然還有許多需要注意的細節(jié)和問題需要運作者因?qū)嶋H情況設(shè)計。

               廣西楊翔公司在這一戰(zhàn)略搞得最好。楊翔公司領(lǐng)軍人韋穩(wěn)川是一個三十出頭的年輕人，此人雖在飼料行業(yè)名不見經(jīng)傳，但在飼料營銷戰(zhàn)線絕非等閑人物。貴港楊翔月均三萬噸的豬料銷售業(yè)績，在中國飼料界誰能打敗他？他用的主要戰(zhàn)略就是多廠名、多品牌復(fù)式開發(fā)市場。他在同一市場幾乎是七八個廠名和品牌同時運作。從公司名兒來說，這個是廣西的，那個是北京的，不同的廠名，不同的品牌。今年韋穩(wěn)川又在北京楊翔立足的河北市場發(fā)力，計劃到年底實現(xiàn)月銷兩萬噸豬料的紀(jì)錄。在飼料業(yè)誰都知道：除專業(yè)魚料生產(chǎn)廠家來說，誰占領(lǐng)了豬料市場誰就得天下。多品牌復(fù)式開發(fā)市場的關(guān)鍵點就是增加經(jīng)銷戶網(wǎng)點密度，最終目的也就是提高銷量，提升價格。

               4 以實證做口碑，花樣翻新。

               有了多廠名多品牌復(fù)式開發(fā)市場，這樣的終端發(fā)力還是不夠的，還需要以實證做口碑，讓養(yǎng)殖戶為飼料公司的循環(huán)銷售而買單才是目的。

               現(xiàn)在大規(guī)模的廣告宣傳看來在飼料行業(yè)已不合時宜了，充其量是個老掉牙的手段而已。農(nóng)民養(yǎng)殖戶過去相信廣告，上當(dāng)不少，現(xiàn)在更趨于實在了。他們十天一稱魚，七天一稱豬，相信的是那黑桿桿秤。聰明的飼料營銷主管看到了這一點，他們開始真正的終端發(fā)力了，他們不遺余力地找養(yǎng)殖戶作示范試喂，然后稱豬、記錄數(shù)據(jù)，再加以宣傳，引導(dǎo)養(yǎng)殖戶購買。楊翔公司的業(yè)務(wù)員開發(fā)市場首先找的不是經(jīng)銷商，而是養(yǎng)殖戶。養(yǎng)殖戶喂了好才找經(jīng)銷商。

               普瑞拉公司不找養(yǎng)殖戶作試喂，而是由經(jīng)銷商用鋼管焊一個1.5×2.5的豬圈，就把這個圈放在經(jīng)銷商飼料門市前，在里面放上一頭小豬，然后喂普瑞拉的飼料，從仔豬料喂養(yǎng)起，讓來購料的養(yǎng)殖戶每隔幾天就發(fā)現(xiàn)圈里那頭豬“女大十八變”地變，越變越大越可愛。如此營銷，讓你親眼見證，不得不服。

               通威公司在水產(chǎn)料上下功夫也非同小可。他們一個新配方出來，有專門的經(jīng)費、專門的人員負(fù)責(zé)做試喂，一試肯定志在必得。這筆經(jīng)費還不小，每年幾百萬。

               但多數(shù)公司做實證可以，實證出來可不知道如何形成口碑，加以傳播。以致付出了不該付出的人力成本。比如楊翔公司，那打的簡直就是人海戰(zhàn)術(shù)，他們在主攻一個市場時，往往投入上百個銷售員。如果我們懂得一些傳播方法，完全可以用不著這么多人去跑斷腿。

               5  渠道革命，踢開大經(jīng)銷商直奔終端。

               在做飼料市場前期，飼料銷售業(yè)務(wù)員跑馬圈地，找“縣長”、這種飼料渠道歷史在延續(xù)了十幾年后的今天，已經(jīng)一去不復(fù)返了。

               現(xiàn)在，大經(jīng)銷商除了靠著對一些資金欠缺的養(yǎng)殖戶放高利貸式的銷售活著外，幾乎被邊緣化了。當(dāng)然這些土佬財們也早已靠這看似不起眼的飼料營生掙得腦滿腸肥了，早就可以淡出飼料業(yè)了?；胤艛?shù)年時間，一聽說哪里有一個一月能銷上一兩百噸飼料的經(jīng)銷商，飼料業(yè)務(wù)員那敬畏之情可能不亞于佛教徒之對于救苦救難的南海觀士音菩薩。而現(xiàn)在，這種敬畏早就變成敬而遠之了。為啥呢，這些主可知道自己對于飼料企業(yè)的誘惑力，他們也真敢開口，洽談下來，往往讓飼料企業(yè)的老總們倒抽涼氣，讓你感到這些大飼料經(jīng)銷商簡直就是飼料企業(yè)的催命鬼，他們能把飼料企業(yè)老板一夜之間變成他們不折不扣的打工仔，讓你忙活一年下來，利潤全裝進了他們的口袋。大飼料經(jīng)銷商幾乎就成了飼料企業(yè)冷酷殺手的同名詞。當(dāng)然，這些殺手有很誘人的一面，他們強大的資金實力，龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，便捷的配貨能力，豐富的營銷經(jīng)驗，有的甚至有業(yè)務(wù)員隊伍和售后服務(wù)人員……只要能讓他賺大錢，把飼料交他們銷售也真省事。

               現(xiàn)在，不懂得直奔“村長”級經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員簡直就可以說不入流。有的飼料公司業(yè)務(wù)員甚至在一個村的彈丸之地找?guī)讉€經(jīng)銷商，哪怕一月銷幾噸。這些小得可愛的經(jīng)銷商魚小不去毛，銷上幾噸湊少成多，涓涓細流也可匯集成海。而對于這些小飼料經(jīng)銷商來說呆著也是呆著，投資不大，不費馬達不費電地一月掙上千兒八百元也是好事，權(quán)當(dāng)解決一個人的就業(yè)。這樣飼料公司節(jié)省幾大百大經(jīng)銷商的高額優(yōu)扣，可以給一部分業(yè)務(wù)員發(fā)獎金，以增強積極性，給一部分小經(jīng)銷商，讓他們感覺還是比從大經(jīng)銷商處提貨掙得更多。廣西楊翔公司就是實施這一戰(zhàn)略的典范，他們的客戶全是“村長”級的，只要年底他們一開經(jīng)銷商年會，那黑壓壓的經(jīng)銷商的車簡直壓蹋了大半個城市，蔚為大觀。這氣勢讓誰都會感到你銷的是一個名牌，你所打交道的是一個了不起的公司。

               飼料營銷的前進，其實是市場矛盾不斷出現(xiàn)而推動的。如果非洲大草原上沒有獵豹，我想可能永遠沒有那些食草動物飛奔的神速。自然法則也適宜于市場法則。[/size]

[[i] 本帖最后由 huhongj0723 于 2008-2-1 09:12 編輯 [/i]]