員工信任價值幾何

compaq · 發(fā)表于 2007-7-7 23:04:13

員工信任價值幾何
每個人都知道,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“言行一致”。倘若某個經(jīng)理在每個部門都掛上“顧客第一”的牌子，而一個月后卻裁減了客戶服務(wù)部的人，員工們會作何感想？也許該經(jīng)理有充足的理由這么做，也許他真的別無選擇，但是員工們不管這些，他們對經(jīng)理的信任開始打折扣了，經(jīng)理將會為此付出更大的代價。
到底是什么樣的代價呢？我們通?？吹玫降亩际且恍╇y以衡量的表現(xiàn)形式，如員工工作不像以前那樣投入，對新觀念缺乏興趣，也不再像從前那樣愿意跟著領(lǐng)導(dǎo)沖鋒陷陣。讓人吃驚的是，長期以來居然沒有人測算過經(jīng)理人言行一致與否對公司財務(wù)狀況所產(chǎn)生的影響。為此，我和同事朱迪.麥克萊恩.帕克斯(Judi Mclean Parks)開始進行這項工作。
我們自行提出假設(shè)：如果員工覺得他們的老言行不一，將會引發(fā)一些后果，削弱員工的信任感、責(zé)任感和奉獻精神。我們推斷，這將降低客戶滿意度，增加員工跳槽的幾率，最終影響到企業(yè)利潤。
接下來，為了在競爭激烈的服務(wù)市場上衡量這一連鎖反應(yīng)，我們調(diào)查了美國和加拿大的76家假日酒店(Holiday Inn hotels) 6，500多名員工，發(fā)放了多種語言的問卷，有英語、西班牙語、漢語、克里奧耳式法語和越南語，并對近500名不識字的員工進行了口頭調(diào)查。我們請員工對諸如“我的經(jīng)理履行諾言”、“我的經(jīng)理對他倡導(dǎo)的東西身體力行”等打分，用5分制來衡量經(jīng)理言行一致的程度-我們稱之為“行為誠實度”(behavioral integrity)。我們還請員工對“我會自豪地告訴別人自己是這家酒店的員工”、“我的同事們竭盡全力滿足客人的特殊需要”等打分，以此評估員工的槍擊精神和酒店的服務(wù)環(huán)境。最后，我們將反饋回來的問卷同酒店的客戶滿意度調(diào)查、人事記錄和財務(wù)記錄結(jié)合在一起，進行相關(guān)性分析。
在分析中，我們發(fā)現(xiàn)了驚人的連鎖效應(yīng)。如果員工深信經(jīng)理信守諾言，以身作則，那么這個酒店的贏利水平通常比那些經(jīng)理誠信度得分平平或較低的酒店明顯高出很多。經(jīng)理誠信度與公司刻狀況之間的聯(lián)系是如此緊密，以至于在5分鐘制中平均得分每提高0.125分，公司收入就有望增加2.5%，這相當(dāng)于參加本次調(diào)查的每家酒店每年增加25萬多美元的利潤。在我們調(diào)查過的種種經(jīng)理行為中，還沒有哪一種對利潤的影響有如此之大。
難以保持誠信的原因
保持誠信很重要，這是人人都懂的道理。讓員工認為你言行一致、信守諾言、不欺騙，這一切似乎并不難。但如果真的這么容易，為什么極少有人做到呢？管理學(xué)和其他社會科學(xué)的學(xué)者們已經(jīng)找出以下一些難以恪守誠信的原因：
撕不去的標(biāo)簽
“偽善”的標(biāo)簽比“誠實”的標(biāo)簽更難撕去。一個經(jīng)理只要撒一次謊就會被貼上“說謊者”的標(biāo)簽；相反，他若想被大家視為“誠實的人”，就得一直說實話。我們都知道誠信的美譽來之不易、失之須臾。一位在大家眼里一直都比較正直的經(jīng)理，只要有一次違背承諾，他就很難再恢復(fù)原來的好名聲了。
左右不逢源
經(jīng)理們就像政治家一樣，要竭力平衡各種利益相關(guān)群體，這些群體往往有各自喜歡的溝通方式，關(guān)注的利益也迥異。經(jīng)理們在與如此多的群體同周旋時，言行產(chǎn)沖突在所難免，討好了這個往往就得罪了那個?；仡櫼幌虏脺p客戶服務(wù)部員工的例子，那位經(jīng)理在用“客戶第一”的口號團結(jié)員工隊伍的同時，又向股東保證削減15%的部門預(yù)算。他對兩群人表達的是兩個不同的工作重心(事實上兩個重心不一定非要水火不容)，這到底是虛偽，還是精于管理不同的利益群體？那要看你問誰了。
多變的政策
當(dāng)組織處于變革階段時，保持誠信尤為困難。各部門變革步調(diào)不一；新舉措常常令人困惑，或者自矛盾；政策也似乎沒有連續(xù)性。在管理層改組時，有經(jīng)驗的經(jīng)理們也許能理解不同的人有不同的做事風(fēng)格，因機時不會要求某位經(jīng)理實踐另外一位經(jīng)理的承諾。但是一線員工不知道這些，他們只是聽到來自管理層的聲音互矛盾，于是便將這種前后不一致歸咎于經(jīng)理的個人品質(zhì)。
趕不完的時髦
這個世界充斥著管理思想，新的管理理會念更是日新月異。一份1994年的研究顯示，美國公司在25種當(dāng)時流行的管理工具和技巧中平均選用了11.8種。其中部分原因是經(jīng)理們想通過使用新技巧顯示自己站在管理的最前沿。但是這些新觀念卻經(jīng)常不適用，漸漸地就被淘汰了；或者更糟，迅速被新觀念取代。“品管圈(quality circle)”就是一例，在1980年到1982年間?！敦敻弧?00強公司中有90%采用了該工具，而不到5年就有80%的公司棄之如敝必履。時髦的管理理論像走馬燈一樣變換，員工也就變得玩世不恭起來，開始逐漸對經(jīng)理們大肆鼓吹的技巧進行探索和嘗試本是好事，但若只是蜻蜓點水，則將得不償失。
重點不清
多數(shù)經(jīng)理對公司和工作的重點或多或少心存困惑。分不清輕重緩急，經(jīng)理人就很可能被那些說得頭頭是道的演講、文章說服，轉(zhuǎn)而采用新的管理方法。雖說經(jīng)理們的初衷是好的，但是員工則將這種前后不一的行為理解為不夠誠信。
心理盲點
在所有損害行為誠信度的因素中，最危險的當(dāng)屬經(jīng)理無法看清自身存在的誠信問題。之所以會這樣，通常是因為每個人本能地想把自己當(dāng)成一個言行一致的人。在許多公司，經(jīng)理們要想成功，總是要在口頭上為他們所倡導(dǎo)的價值觀大唱贊歌；但他們的實際行動很可能與某些潛在的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保持一致，這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)往往更有市場。例如，經(jīng)理們常常在嘴上大權(quán)，卻從不肯真正下放權(quán)力。每當(dāng)這種情況發(fā)生時，他們的心理防衛(wèi)機制便開始啟動，把自己的注意力從這種矛盾中轉(zhuǎn)移開，以維持良好的自我感覺。這種自欺欺人的做法往往導(dǎo)致問題久拖不決。
發(fā)現(xiàn)并有效處理誠信問題雖說并不容易，但對增強領(lǐng)導(dǎo)力卻非常關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者必須完成的任務(wù)。我們運用問卷調(diào)查的方法對這家大型酒店的此類問題進行了開誠布公的自我檢查，以了解經(jīng)理們言行一致的程度。我們有必要持續(xù)關(guān)注誠信問題，因為它發(fā)生的可能性極大，而且一旦發(fā)生，企業(yè)就要付出高昂的代價。