從精益生產(chǎn)方式看企業(yè)的系統(tǒng)性思考

太陽(yáng)黑子

從精益生產(chǎn)方式看企業(yè)的系統(tǒng)性思考
          管理層面的資料,大家學(xué)習(xí)一下,啟發(fā)一下思考
        精益生產(chǎn)方式起源于日本的豐田生產(chǎn)方式，美國(guó)人把豐田生產(chǎn)方式稱之為Iean productlon，即“瘦型”生產(chǎn)方式。它是適用于現(xiàn)代制造業(yè)的組織管理方法。精益生產(chǎn)方式從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)來(lái)科學(xué)、合理地組織與配置企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中不產(chǎn)生附加價(jià)值的一切勞動(dòng)和資源，以“簡(jiǎn)化”為手段，以“盡善盡美”為最終目標(biāo)，不斷增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如今精益生產(chǎn)方式已被看作是一種去除浪費(fèi)、降低成本、提高效率的精神。是什么使得它長(zhǎng)盛不衰?我們說(shuō)是因?yàn)樗云髽I(yè)的系統(tǒng)性思考為理論基礎(chǔ)。麻省理工的彼得·圣吉認(rèn)為有五項(xiàng)修煉是通向?qū)W習(xí)型組織的道路，而其中的第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考則是這個(gè)過(guò)程中的關(guān)鍵。大野耐一當(dāng)初正是自覺(jué)不自覺(jué)的貫徹了圣吉的思想，才創(chuàng)出了成功的豐田(精益)生產(chǎn)方式。
　　 圣吉認(rèn)為 “自幼我們就被教導(dǎo)把問(wèn)題加以分解，這雖然能夠使復(fù)雜的問(wèn)題容易處理，但是無(wú)形中卻付出了巨大的代價(jià)——全然失掉對(duì)整體的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來(lái)的一連串后果。這正是缺乏系統(tǒng)性思考的表現(xiàn)。企業(yè)和人一樣，長(zhǎng)此以往就會(huì)走入一個(gè)怪圈。企業(yè)具有了學(xué)習(xí)智障，它們往往愈是努力嘗試解決問(wèn)題，卻因努力的方向不對(duì)，長(zhǎng)期的后果反而更糟。 　
　 有一家企業(yè)計(jì)劃將產(chǎn)量提高一倍。當(dāng)問(wèn)起管理者解決的方案時(shí)，回答是 ”一種是變現(xiàn)在的單班生產(chǎn)為雙班生產(chǎn)以得到一定的提產(chǎn)空間，另一種是進(jìn)行工藝細(xì)化，通過(guò)在工程中增加工序的方法解決問(wèn)題?！边@是一個(gè)最簡(jiǎn)單、省力的方法，但是帶來(lái)的是人員、設(shè)備、場(chǎng)地等方面大量的投入，現(xiàn)場(chǎng)中所有的浪費(fèi)也同樣被復(fù)制。而且很可能會(huì)造成其他更嚴(yán)重的麻煩。 　
　 而精益生產(chǎn)方式卻能夠站在系統(tǒng)的層面上去考慮問(wèn)題。它盡量避免用一種靜態(tài)的、局部的眼光來(lái)看待問(wèn)題，從而避免了圣吉所描述的啤酒游戲和煮青蛙的悲劇故事。如果企業(yè)能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題，設(shè)法找出限制現(xiàn)有生產(chǎn)能力進(jìn)一步提高的因素，不但能提高產(chǎn)量，而且還能節(jié)省費(fèi)用。這比單純的外延性的擴(kuò)充生產(chǎn)要有效得多。
　　 賺取利潤(rùn)是企業(yè)的主要目標(biāo)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的情況是生產(chǎn)的產(chǎn)品能以優(yōu)惠的價(jià)格全部賣出去，也就是說(shuō)真正按照幣場(chǎng)的需求來(lái)生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式改變了原來(lái)“推動(dòng)式”的生產(chǎn)思路，改為“拉動(dòng)式” 目口生產(chǎn)流程采用逆向拉動(dòng)的方式，后一道工序在需要的時(shí)刻去前一道工序領(lǐng)取需要的工件， 而前一工序只生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的那一部分工件就行了。這保證了精益生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)“三及時(shí)”把需要的零件，在需要的時(shí)候， 按需要的數(shù)量供給下一道工序。我們也可以反過(guò)來(lái)說(shuō)正是為了實(shí)現(xiàn)“三及時(shí)”，所以精益生產(chǎn)要實(shí)行“拉動(dòng)式”的方式。這兩個(gè)方面形成了一個(gè)正的“增強(qiáng)的回路”，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，圣吉稱之為良好的“結(jié)構(gòu)性”問(wèn)題。
　　 既然如此，那么接下來(lái)就是如何具體實(shí)施了。這要求把企業(yè)的資源——人、財(cái)、物、信息等準(zhǔn)確及時(shí)的分配下去，要求在正確．的時(shí)間里有正確的人在從事正確的事，要求每一個(gè)步驟都準(zhǔn)確及時(shí)，不能出現(xiàn)差錯(cuò)，否則會(huì)出現(xiàn)銜接上的困難。領(lǐng)料的多與少，及日寸與不及時(shí)，加工的多與少，快與慢，產(chǎn)品組裝以及最后成品的銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)都可能隨時(shí)發(fā)生問(wèn)題。其中產(chǎn)品的銷售很重要，它與前面的諸環(huán)節(jié)是一個(gè)相互影響的過(guò)程。如果產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)為了避免不能及時(shí)交貨的信譽(yù)損失，只好加班加點(diǎn)生產(chǎn)來(lái)保證產(chǎn)量，造成資源 (人力、設(shè)備等)的超常使用。如果生 　　 產(chǎn)過(guò)剩，多余的產(chǎn)品又只好放在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。如果倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的產(chǎn)品無(wú)法售出，也就不能帶來(lái)效益，相反卻要花費(fèi)資源來(lái)保管它，而以前所有的投入也都不能轉(zhuǎn)化為效益，造成金錢(qián)和時(shí)間(市場(chǎng)機(jī)遇)的浪費(fèi)。由于加班加點(diǎn)或生產(chǎn)過(guò)多這種不正常的狀態(tài)，造成的不合格品也可能增多，無(wú)形中加大了質(zhì)檢機(jī)構(gòu)的工作量，相應(yīng)的支出也會(huì)增多。如果檢驗(yàn)出了不合格品，則不但產(chǎn)品不能帶來(lái)效益，以前的所有投入都化為鳥(niǎo)有，如果因?yàn)椴缓细衿范诱`了交貨期或者不合格品流入了市場(chǎng)，則企業(yè)信譽(yù)的損失是無(wú)法估量的。
　　 為了解決企業(yè)產(chǎn)品銷售這一環(huán)的問(wèn)題，需要從整體上來(lái)考慮解決辦法。但是大部分企業(yè)往往通過(guò)使各種工序間更緊密的合作來(lái)消除加工裝配中的不協(xié)調(diào)；使用先進(jìn)的科技與管理手段來(lái)提高對(duì)各工序的控制；為了保證按時(shí)交貨，一般進(jìn)行必要的安全庫(kù)存等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。此時(shí)企業(yè)以為自己已經(jīng)在系統(tǒng)的思考問(wèn)題了，但是這還不是根本解。如果沒(méi)有有效的需求，生產(chǎn)得越多，浪費(fèi)也越大，各個(gè)工序間配合得越緊密，生產(chǎn)出來(lái)的不能帶來(lái)效益的產(chǎn)品就越多。而這類企業(yè)往往宣稱自己以顧客為中心，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，他們首先考慮的是不能延遲交貨，否則就覺(jué)得損害了顧客的利益。這樣，整條生產(chǎn)線當(dāng)然是不能停下來(lái)的。其實(shí)這正是一種局限思考的方法，極像圣吉博士所提出的“舍本逐末”基模。他認(rèn)為．“較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問(wèn)題。更有甚者，潛在的問(wèn)題反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時(shí)消除了，問(wèn)題便不再引人注意，使系統(tǒng)因而喪失解決潛在問(wèn)題的能力?！彼裕坏┥a(chǎn)線出了問(wèn)題，大家通常認(rèn)為停工的損失太大，如果繼續(xù)生產(chǎn)，卻可以花費(fèi)較小的代價(jià)來(lái)完成產(chǎn)品定額。但是問(wèn)題的根源并沒(méi)有解決，下次它還會(huì)出現(xiàn)。
　　 與上述企業(yè)相對(duì)的則是精益企業(yè)，它們實(shí)行精益生產(chǎn)方式，包括準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、設(shè)備零故障管理、“五不流“質(zhì)量控制法、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的同時(shí)工程等。精益企業(yè)讓生產(chǎn)緊緊圍繞需求來(lái)進(jìn)行，任何需求以外的工作都是一種犯罪，而要想避免這種犯罪，就要消除各種各樣的浪費(fèi)。包括時(shí)間的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、不合格品的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)等等，其中庫(kù)存是最大的浪費(fèi)。為了減少庫(kù)存，就要使生產(chǎn)圍繞需求來(lái)進(jìn)行，但是在這過(guò)程中又會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題，比如不合格品的問(wèn)題。精益企業(yè)采用特定的方法來(lái)減少不合格品的數(shù)量，這就涉及到質(zhì)量控制問(wèn)題。最好的辦法是對(duì)所有的產(chǎn)品都進(jìn)行檢驗(yàn)，但這是不可能的，既耗費(fèi)資源又不必要。那么應(yīng)該用什么辦法呢?圣吉所說(shuō)的“杠桿解”在那里呢?如果所生產(chǎn)的產(chǎn)品都是合格的，那么質(zhì)量自然就最好了，精益的生產(chǎn)線就是這樣運(yùn)行的。一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，馬上停下來(lái)，這就是精益生產(chǎn)方式的自動(dòng)化。因?yàn)橐坏┥a(chǎn)線發(fā)生了停止，所有的人就會(huì)立目口緊張起來(lái)，盡可能的查明原因并采取措施保證不再發(fā)生同樣的情況。長(zhǎng)此以往，生產(chǎn)中的問(wèn)題會(huì)越來(lái)越少，質(zhì)量變得更加具有保證。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的先進(jìn)性就體現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)是可以保證品質(zhì)的、是高效的。有一家公司，設(shè)備的自動(dòng)化程度和員工的工作熱情都非常高，但產(chǎn)品的一次下線合格率不足 40％。當(dāng)問(wèn)起管理者為什么還要大量生產(chǎn)時(shí)，回答是“任何新工序在開(kāi)始時(shí)都會(huì)有問(wèn)題，我們只是運(yùn)行了7個(gè)月。如果非等一切都就緒才開(kāi)始，那就永遠(yuǎn)制造不出任何東西來(lái)?！闭枪芾碚叩倪@種態(tài)度，使得設(shè)備的自動(dòng)化程度越高，制造不良品的速度就越快。但是當(dāng)企業(yè)按照精益生產(chǎn)的要求改善后，合格品率提高到85％。而且不需要新增人員，相反倒減少了檢驗(yàn)人員，也不需要添加設(shè)備、投資，唯一需要的只是決心和讓生產(chǎn)停下來(lái)的勇氣。
　　 精益方式充分信任員工的積極性與創(chuàng)造性，強(qiáng)調(diào)全員參與、持續(xù)改善的精神，精益方式強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)管理，遇到問(wèn)題絕不放過(guò)，認(rèn)真追查原因并最終徹底解決問(wèn)題。這些都是企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性思考的需要。因?yàn)樗械沫h(huán)節(jié)都互相耦合在一起，我們所做的只能是不斷的追求“盡善盡美”。正像圣吉所說(shuō)．“某種新的事情正在發(fā)生，而它必然與我們?nèi)加嘘P(guān)——只因?yàn)槲覀兌紝儆谀莻€(gè)不可分割的整體?！薄?br />
[ 本帖最后由 太陽(yáng)黑子 于 2007-10-16 11:07 編輯 ]

my20040911

看了頂一下 :handshake

zms

不錯(cuò)的資料，感謝樓主的奉獻(xiàn):huahua:

wss48573

呵呵不錯(cuò)的資料

我也有此方面的

一會(huì)兒發(fā)給大家