調(diào)侃老板與老總

太陽黑子 · 發(fā)表于 2007-10-26 11:07:03

調(diào)侃老板與老總

現(xiàn)在社會(huì)上有兩個(gè)稱呼用的比較濫，一個(gè)是老師，一個(gè)是老總。大凡有些知名度，對(duì)自己有些幫助的，我們不知道其職務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)稱作老師；大凡有個(gè)門面，有幾輛送貨車的，我們尊稱為老總。實(shí)際上，真正名副其實(shí)的老師和老總并不是很多。

可以說，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)老總也是一種稀缺資源，因?yàn)槟艹蔀槔峡偟娜?，大多是?jīng)歷九九八一難修煉而成的，這需要時(shí)間，需要積淀。與此相比，被稱為老總而是老板的經(jīng)銷商還有很長(zhǎng)的路要走。

老板和老總的區(qū)別

老板和老總，絕非稱呼上差異，而是兩完全不同的層面，在思維模式，管理模式，贏利模式等方面，都存在著顯著的差異，這些差異導(dǎo)致了發(fā)展速度和結(jié)果也不一樣。那么，老板與老總具體的區(qū)別在那里呢？筆者做了一些對(duì)比分析，以供參考。

賣什么：

老板是賣產(chǎn)品的，在面對(duì)外部合作伙伴和內(nèi)部員工，一再?gòu)?qiáng)調(diào)自己的銷售能力，能把什么樣的產(chǎn)品賣到什么樣的量。

老總是賣希望的，把明天的希望，未來的希望，偉大的希望，賣給上游的廠家，下游的客戶，內(nèi)部的員工和外部的合作伙伴，讓大家生活在希望當(dāng)中，感受著希望所帶來的美好感覺，引導(dǎo)大家不僅僅把眼光局限在當(dāng)前。同時(shí)，也是引導(dǎo)大家從一個(gè)更高的高度的看待當(dāng)前的困難。

面對(duì)壓力：

老板是自己承擔(dān)了幾乎全部的壓力，什么事情自己扛著，遇到問題也是自己一個(gè)悶頭想辦法。

老總會(huì)設(shè)法轉(zhuǎn)移或者是分解壓力，畢竟，沒有超人老總，沒有能解決任何問題的老總，沒有全才老總，但老總把這些壓力轉(zhuǎn)移給別人，或是進(jìn)行分解，自己只承擔(dān)那些能夠承擔(dān)的部分，不至于把自己整得太累。

面對(duì)資源：

老板一直在盤算自己有什么資源，往往是自己有限的資源，無法面對(duì)自己有限的資源。

老總一直在考慮如何整合別人的資源，畢竟個(gè)人的資源都是有限的，要想把生意做大，必然需要許許多多的資源，這些資源往往掌握在別人手里。所以，務(wù)必要設(shè)法整合過來，別人的資源是無限的，整合起別人無限的資源，再來解決自己有限的問題，或者是集中有限的資源，集中解決一個(gè)點(diǎn)上的問題，自然要輕松很多。

面對(duì)員工：

老板一直在等待員工的主動(dòng)，非得要員工做出什么貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)出來之后，再給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，在員工沒給公司做出足夠的貢獻(xiàn)前，是不會(huì)給員工什么額外待遇的。同時(shí)，老板則較為關(guān)注員工的缺點(diǎn)，擔(dān)心員工的缺點(diǎn)給公司帶來什么損失，并且要求員工設(shè)法改進(jìn)自己的缺點(diǎn)。

老總一直在設(shè)法激勵(lì)員工，表揚(yáng)能使豬上樹，更何況人乎？同時(shí)，不會(huì)等員工做出什么的成績(jī)，再來員工獎(jiǎng)勵(lì)或是鼓勵(lì)。而是在員工還沒做出成績(jī)前，就先行給予，因?yàn)槔峡傊?，員工是被動(dòng)的，是要先明確結(jié)果，甚至的拿到結(jié)果之后，再投入精力工作。所以，老板不指望員工的先行主動(dòng)，而是老板自己先主動(dòng)，先給員工安排這些看得見摸得著的結(jié)果，再來引導(dǎo)和激勵(lì)員工的付出。

此外，老總關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，在工作安排中，盡量發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)所在，鼓勵(lì)員工強(qiáng)化自己的優(yōu)點(diǎn)所在。

面對(duì)困難：

老板自己一個(gè)人悶著頭想問題的解決方案，實(shí)在想不出來的話，就說這生意太難做，不愿意把問題告訴給員工，更不會(huì)告訴外人，即便有些問題必須要通過外部專家解決，也沒有付費(fèi)意識(shí)。

老總會(huì)集中多個(gè)腦袋，來考慮問題的解決方案，當(dāng)在公司內(nèi)部無法拿出有效的解決方案時(shí)，老總還會(huì)把眼光延伸到社會(huì)層面，從企業(yè)外部引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人員，老總明白知識(shí)是有價(jià)值的，知道購(gòu)買知識(shí)和技術(shù)是要花錢的。

面對(duì)產(chǎn)品：

老板總認(rèn)為產(chǎn)品有好壞之分，好產(chǎn)品就一定會(huì)有好銷量，并且會(huì)帶來豐厚的利潤(rùn)，于是，一直找這種好產(chǎn)品，換句話說，在找一種完美的產(chǎn)品。

老總知道匹配是贏利的關(guān)鍵，所以，在產(chǎn)品的選擇方面，堅(jiān)持這個(gè)匹配原則，就是合適的產(chǎn)品，合適的項(xiàng)目，合適的市場(chǎng)。各方面因素都匹配時(shí)，才能確保利潤(rùn)所在。

員工的分工：

老板骨子里一直想一種近乎完美狀況的員工，要求員工都是全才，又能動(dòng)手做事，又能動(dòng)腦想問題，當(dāng)然了，這樣的員工幾乎找不著。所以，老板們一直都處在缺人的狀態(tài)。

老總知道員工的各自所長(zhǎng)及特性，根據(jù)員工的情況，把員工分為策略性員工和執(zhí)行型員工，也就是分成動(dòng)手做事和動(dòng)腦的，各司其職，各揮所長(zhǎng)。

面對(duì)問題：

老板普遍缺乏預(yù)防意識(shí)，認(rèn)為既然還沒出事，就說明沒什么事情。再說，做預(yù)防工作是要花錢的，老板認(rèn)為這錢簡(jiǎn)直就是冤枉錢，當(dāng)然了，等出了事情之后，再花上數(shù)倍的錢再解決處理。

老總是從預(yù)防的角度看待問題。因?yàn)槔峡傊?，有些問題一旦發(fā)生之后，是無法有效解決的，只能預(yù)防。所以，能夠預(yù)防的問題，老總們都盡量去預(yù)防，提前做好相關(guān)的準(zhǔn)備，即便是出現(xiàn)問題，處理起來也有序得多。

開源還是節(jié)流：

老板看重開源，認(rèn)為量的增長(zhǎng)必然會(huì)帶來利潤(rùn)的增加，所以不斷地增加產(chǎn)品，增加渠道，增加業(yè)務(wù)量。同時(shí)老板會(huì)認(rèn)為，增長(zhǎng)的銷量所帶來的增長(zhǎng)利潤(rùn)，肯定會(huì)沖抵同步增長(zhǎng)的成本。

老總注重節(jié)流，省錢也是賺錢，因?yàn)槔麧?rùn)的增加空間有限，而成本是無限可節(jié)約的，況且，賺得再多，再浪費(fèi)出去，又有什么用？

借錢還是攢錢：

老板往往自己是自己攢錢，認(rèn)為既無外債也無內(nèi)債是最好的，在投入新項(xiàng)目新行業(yè)時(shí)，往往是看著自己口袋里的錢，所謂量力而行，錢不夠就不做，但同時(shí)也就失去了很多機(jī)會(huì)。

老總一定是借錢做生意，哪怕自己不缺錢，也得要借錢。借錢有很多好處，累積自己的信譽(yù)度，維護(hù)借貸關(guān)系，給自己增加一定的壓力（因?yàn)槭墙璧腻X，必須要做好）。當(dāng)然，主動(dòng)找別人借錢還有一個(gè)好處，就是防止別人找你借錢。

當(dāng)然，老總和老板之間的差異還不僅僅在以上幾個(gè)層面，還有更多，筆者只是簡(jiǎn)單的列舉幾點(diǎn)。

總的來說，老總的日子過得要比老板輕松些，錢賺的也不那么累，更為關(guān)鍵的是，老總的持續(xù)贏利能力普遍要超過老板，這才是核心所在。

從老板向老總蛻變

從老板向老總蛻變的過程，這是一個(gè)長(zhǎng)期的、痛苦的過程。這個(gè)階段表面上看似風(fēng)光無限，意氣風(fēng)發(fā)，實(shí)質(zhì)上經(jīng)銷商如履薄冰，稍有不甚，多年的基業(yè)將會(huì)毀于一旦。既如此，那么老板就好好的做自己的老板罷了，何必去做這個(gè)老總呢，根本原因是，騎上虎背難由己，說白了就是沒有辦法，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)白熱化的白酒行業(yè)中，做經(jīng)銷商難，已經(jīng)眾所周知，可以說是逆水行舟，不進(jìn)則退。

“老總”需要練好內(nèi)功

經(jīng)銷商從“老板”轉(zhuǎn)化為“老總”，練好內(nèi)功至關(guān)重要。首先，對(duì)自己進(jìn)行改造、創(chuàng)新和升級(jí)。經(jīng)銷商在個(gè)體活動(dòng)中，老板是誰，無關(guān)緊要，因?yàn)樵趥€(gè)體經(jīng)營(yíng)階段，多數(shù)以夫妻老婆店居多，老公不在，老婆照樣當(dāng)老板；反之，老婆不在，老公同樣可以執(zhí)政。簡(jiǎn)單地說，從事個(gè)體經(jīng)營(yíng)對(duì)老板沒有太多要求，管好收錢發(fā)貨就行了。而經(jīng)銷商進(jìn)行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)老板的要求就完全不一樣了，此時(shí)經(jīng)銷商就必須要做一個(gè)帶頭大哥，要一個(gè)合格的、能夠帶領(lǐng)企業(yè)在國(guó)家企業(yè)政策的框架下合法經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)頭人。

在了解了兩者關(guān)系后，就必須去改變自己了，怎么去改變，唯一的途徑是通過學(xué)習(xí)。讓老板學(xué)習(xí)可是一件要命的事情，文化沒有多少，人也難坐下來，心也難沉下來。其實(shí)經(jīng)銷們大可不必著急，因?yàn)槔习宓嚼峡偡且蝗湛蛇_(dá)，循序漸進(jìn)、按部就班完成改造就是了。“近水樓臺(tái)先得月”先從自己身邊的老師學(xué)起，就是從廠家派駐的人員學(xué)起。象名酒本身發(fā)展就很規(guī)范，派駐人員文化層次和管理水平也比較高。此外經(jīng)銷商老板們還要積極保持和名酒廠中高層的關(guān)系，主動(dòng)參加名酒廠的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、培訓(xùn)活動(dòng)、慶祝活動(dòng)。通過這樣頻繁活動(dòng)機(jī)會(huì)一方面可以和名酒廠中高層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，另一方面可以借機(jī)接觸其他地區(qū)名酒代理企業(yè)。要知道同一家名酒企業(yè)在不同地方的代理商層次是不一樣的，尤其是大牌名酒品牌，有的地方代理商本身在同行業(yè)中已經(jīng)很有規(guī)模很知名了。利用這樣的機(jī)會(huì)，經(jīng)銷商之間不但可能會(huì)成為朋友，還有可能成為合作伙伴。僅僅工作中的學(xué)習(xí)還是不夠的，各項(xiàng)制度和運(yùn)作模式都會(huì)發(fā)生變化，所以還必須通過對(duì)企業(yè)制度、稅務(wù)制度、業(yè)務(wù)管理水平等各方面學(xué)習(xí)來提高自己。這些都必須進(jìn)入書本學(xué)習(xí)，學(xué)到心理去。

經(jīng)銷商的兩個(gè)轉(zhuǎn)變

第一個(gè)轉(zhuǎn)變是需要經(jīng)銷商自己來做的，把自己從個(gè)體經(jīng)銷商到企業(yè)經(jīng)銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)變。過去經(jīng)銷商的采購(gòu)、談新項(xiàng)目、收款乃至發(fā)貨都是自己來做，每次廠家業(yè)務(wù)人員臨時(shí)找老板談事都很難在他們辦公室見到面，老板一般都很忙，不是在“下面”送貨收款，就是在陪客戶吃飯?，F(xiàn)在要學(xué)會(huì)放棄，學(xué)會(huì)休息，學(xué)會(huì)多待在準(zhǔn)老總辦公室里。以前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很強(qiáng)，老板一家人加上兩個(gè)開車送貨的司機(jī)，一年就可以做到銷售額上千萬，現(xiàn)在市場(chǎng)不一樣了，如果還是和以前一樣靠幾個(gè)人簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)肯定是不行了，不但做不成老總，原有的基礎(chǔ)還很有可能會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打垮，甚至上游企業(yè)都有可能把你拋棄。經(jīng)銷商就象放在斜坡上的球，不進(jìn)則退。在這種前提下，需要去成立部門，起碼成立三個(gè)部門，業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部，當(dāng)部門成立好，各部人員的招牌、培訓(xùn)、上崗等各項(xiàng)配套工作落實(shí)到位，企業(yè)的雛形也基本形成。

第二個(gè)轉(zhuǎn)變是經(jīng)銷商應(yīng)該梳理手上的產(chǎn)品，和上游廠家共同進(jìn)行品牌運(yùn)作。

也就是在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，從產(chǎn)品推銷向品牌推廣進(jìn)行轉(zhuǎn)變。以前，個(gè)體經(jīng)銷商只是代理產(chǎn)品進(jìn)行銷售贏得利潤(rùn)，宣傳由廠家來做，品牌推廣也完全指望廠家來做，不行就代理多個(gè)產(chǎn)品，結(jié)果哪個(gè)產(chǎn)品量也做不大，哪個(gè)廠家關(guān)系也搞不好，自己的整體銷售量也無法進(jìn)行突破?，F(xiàn)在，個(gè)體經(jīng)銷商向企業(yè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化，其目的依然一樣，是為了通過產(chǎn)品銷售贏得利潤(rùn)。不同的是，現(xiàn)在需要通過規(guī)范化、規(guī)?；\(yùn)作獲得更大更持續(xù)的利潤(rùn)增加。以前，手里抓多個(gè)品牌，抓同樣的渠道可以更多的賺錢；現(xiàn)在，手里抓多個(gè)品牌就不行了，首先你手上的渠道越來越挑剔了，不可能讓你花同樣的費(fèi)用進(jìn)多個(gè)類似產(chǎn)品在那里賣了。酒店如此、超市亦是如此，二批商上游的供貨商也多了，不可能銷售你很多產(chǎn)品。同時(shí)，由于名酒回歸，上游企業(yè)要求也越來越高，而和大品牌的合同一般一年一簽，如果一年內(nèi)達(dá)不到雙方約定的預(yù)期銷售目前，廠家服務(wù)質(zhì)量就有可能跟不上，甚至第二年會(huì)終止合作。與其大把抓產(chǎn)品，不如集中來做一兩個(gè)把握性強(qiáng)有潛力的大品牌。

擴(kuò)大作戰(zhàn)地盤，再傍一個(gè)“大款”

個(gè)體經(jīng)銷商向企業(yè)經(jīng)銷商過渡的過程中最難的一步就是如何突破5000萬銷售門檻，銷售在5000萬左右的經(jīng)銷商很多，如何突破這個(gè)瓶頸成了難以解決的問題。筆者前兩天到安徽亳州，金口酒業(yè)老總唐興華問了一個(gè)問題“為什么企業(yè)在5000萬這個(gè)檻上就是跨不過去呢？”筆者當(dāng)時(shí)如是說“生產(chǎn)型白酒企業(yè)如果說有門檻，那應(yīng)該是年銷售額在2個(gè)億的時(shí)候，5000萬的門檻是自己和周圍的人給自己劃了個(gè)圈，而作為企業(yè)經(jīng)銷商5000萬這個(gè)門檻是存在的”。

經(jīng)銷商從個(gè)體轉(zhuǎn)變到企業(yè)，在這個(gè)過渡中要擴(kuò)大企業(yè)銷售規(guī)模，提高銷售額就必須擴(kuò)大業(yè)務(wù)區(qū)域，而由于目前所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品受到區(qū)域的限制，無法在現(xiàn)有產(chǎn)品中獲得突破。就必須再跟一家名酒廠強(qiáng)強(qiáng)合作，同時(shí)要取得比現(xiàn)在所代理產(chǎn)品的區(qū)域范圍更大區(qū)域的代理權(quán)。比如原來自己的業(yè)務(wù)范圍在一個(gè)地級(jí)市，現(xiàn)在要求兩個(gè)甚至一個(gè)更大的片區(qū)，以便自己發(fā)展新的銷售網(wǎng)FromEMKT.com.cn絡(luò)，增加自己的銷售收入。比如現(xiàn)在江蘇南通的洋河藍(lán)色經(jīng)典經(jīng)銷商，假設(shè)其現(xiàn)在手上產(chǎn)品年銷售總額5000萬左右，要想突破，省內(nèi)其他大牌的選擇由于“鄰居關(guān)系要處好”肯定是不行了，而靠現(xiàn)在的產(chǎn)品又受到南通地區(qū)地域的限制，必須選擇五糧液或者茅臺(tái)等企業(yè)產(chǎn)品品牌中可以合作的品牌，比如跟四川錦騰酒業(yè)旗下的五糧液錦上添花品牌進(jìn)行合作，而區(qū)域一定要求是蘇中地區(qū)。再如南京榮氏煙酒，是很多名牌酒南京的特約經(jīng)銷商，而榮氏老總陳德勤一心想做強(qiáng)做大自己的企業(yè)，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間洽談，終于在今年3月份獲得了郎酒紅花郎在南京地區(qū)的總代理權(quán)。并且自己在短期之內(nèi)把自己的40多家專賣店都換上了帶有紅花郎廣告的門頭，而且高薪聘請(qǐng)了著名的職業(yè)經(jīng)理人為其操盤。反之，如南京舜天是五糧液尊酒江蘇總代理，筆者認(rèn)為其要發(fā)展，最好能夠跟江蘇的洋河、雙溝、今世緣中的任何一個(gè)企業(yè)合作。

整合社會(huì)資源，增強(qiáng)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)變幻無窮的市場(chǎng)環(huán)境，要保持清醒頭腦，未雨綢繆，順勢(shì)而變，企業(yè)的運(yùn)作就是社會(huì)資源的運(yùn)作。個(gè)體和企業(yè)都需要社會(huì)資源，只是作為企業(yè)涉及的范圍更廣更需要整合社會(huì)資源。老板在向老總轉(zhuǎn)化的過渡中會(huì)經(jīng)歷資源集聚階段和資源協(xié)調(diào)與有效組合階段，在這兩個(gè)階段需要做好下面四個(gè)方面的工作。

一方面，進(jìn)行企業(yè)人力資源整合，把企業(yè)現(xiàn)有人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位再分配、培訓(xùn)后上崗。

把自己周圍熟悉的有才能的人員聘請(qǐng)過來，讓他們幫助正在從老板向老總過渡中的你。通過熟人介紹和對(duì)外招聘等多個(gè)渠道找到一批你需要的人和公司需要的人來幫你打理企業(yè)。

另一方面，進(jìn)行硬件升級(jí)。辦公環(huán)境改善，辦公的自動(dòng)化，物流系統(tǒng)的建立，倉(cāng)儲(chǔ)的規(guī)范設(shè)置，企業(yè)對(duì)外接待的公車也需要配備齊全。讓企業(yè)良性循環(huán)的氣勢(shì)和面貌展現(xiàn)在大眾面前，讓企業(yè)始終充滿活力和生機(jī)。

第三方面，增強(qiáng)企業(yè)融資能力，通過各種社會(huì)關(guān)系，建立好與銀行和相關(guān)金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，并進(jìn)一步融洽跟合伙人或者合作企業(yè)的關(guān)系。

最后，建立好稅務(wù)、工商、質(zhì)檢、勞動(dòng)保障、保險(xiǎn)等相關(guān)部門和機(jī)構(gòu)的關(guān)系。

如果上面所講的幾個(gè)部分都能同時(shí)修煉到一定火候，筆者認(rèn)為，個(gè)體經(jīng)銷商可以成功地過渡到企業(yè)經(jīng)銷商，老板也自然成功地轉(zhuǎn)化成名副其實(shí)的老總了。

經(jīng)銷商的企業(yè)家思維

著名企業(yè)家松下幸之助曾經(jīng)說過：“當(dāng)我的企業(yè)只有10個(gè)人時(shí)，我最能干；當(dāng)我的企業(yè)有100個(gè)人時(shí)，我和他們一起干；而當(dāng)我的企業(yè)有1000人時(shí)，我只能站在后面感謝他們，同時(shí)，信任來自責(zé)任，我會(huì)更加負(fù)責(zé)地看好松下的未來。”這幾句話值得經(jīng)銷商朋友深思，當(dāng)企業(yè)上了規(guī)模之后，你是最能干，是和員工一起干，還是做個(gè)領(lǐng)航者，制定發(fā)展規(guī)劃，帶領(lǐng)員工干？

在行業(yè)整合的大潮下，經(jīng)銷商能否勝出的關(guān)鍵，已經(jīng)不是單純的靠業(yè)務(wù)能力了，而是看經(jīng)銷商是否具有企業(yè)家思維，是否能對(duì)各種資源進(jìn)行有效整合。從百萬到千萬，從千萬到億，從億到10億，經(jīng)銷商跨越一個(gè)個(gè)臺(tái)階，打破一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)的瓶頸，如果沒有企業(yè)家的思維和魄力很難辦到。

作為一個(gè)企業(yè)家，首先要有戰(zhàn)略思維。這種戰(zhàn)略思維表現(xiàn)在，企業(yè)家為公司制定長(zhǎng)期的、不可動(dòng)搖的發(fā)展愿景，比如在福建吉馬公司的網(wǎng)站上，在北京海福鑫的企業(yè)內(nèi)刊上，我們能看到他們5年、10年的發(fā)展路徑。在這個(gè)過程中，企業(yè)會(huì)面臨很多機(jī)會(huì)，但如果這些機(jī)會(huì)能促進(jìn)銷售，但卻會(huì)削弱公司的發(fā)展愿景，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)選擇放棄。這也是企業(yè)家思維和商人思維最大的不同之處。

作為一個(gè)企業(yè)家，要有包容的胸懷。這體現(xiàn)在放棄人治，實(shí)行制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式。放棄人治的一個(gè)重要體現(xiàn)是讓親屬退出公司，給員工一個(gè)相對(duì)公平、寬松的環(huán)境，靠制度、標(biāo)準(zhǔn)來管理員工。這樣經(jīng)銷商才能擺脫日常煩雜的事情，才有精力考慮企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。青島中糖進(jìn)出口公司老總郭強(qiáng)有很多頭銜，但每天過得很悠閑，電話也很少接，用他的話說“我的職業(yè)是老總，不是接線員和救火隊(duì)員”。

作為一個(gè)企業(yè)家，要善于把個(gè)人智慧轉(zhuǎn)化為集體智慧。作為一個(gè)老總，總是站得很高，也想的很遠(yuǎn)，但真正執(zhí)行的效果往往很差，為什么？因?yàn)槔峡傋寙T工洞悉他的意圖。因此建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織尤為重要，通過培訓(xùn)等形式，讓員工跟上公司的發(fā)展步伐。這就要求老總給中層制定發(fā)展規(guī)劃，中層也要給員工制定發(fā)展規(guī)劃，整體前進(jìn)，企業(yè)才能前進(jìn)，才會(huì)有持續(xù)盈利的能力。

經(jīng)銷商，你具有企業(yè)家思維么？

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