劉永行：成為王永慶

西風瘦馬 · 發(fā)表于 2007-11-25 14:10:30

自南方周末

劉永行曾一度對臺灣商人王永慶十分著迷，并想替他免費打工三年。放棄這個想法之后，他開始學習王永慶打通數(shù)個產(chǎn)業(yè)上中下游的做法，試圖找到一條與飼料行業(yè)相呼應的產(chǎn)業(yè)鏈，再造一個東方希望。這一完美的產(chǎn)業(yè)鏈計劃能否實現(xiàn)，至今仍是一個懸念

不上市、不投資房地產(chǎn)，劉永行一心只想著第二主業(yè)　本報資料圖片

五年前，劉永行曾一度對臺灣商人王永慶十分著迷。王是臺塑集團的創(chuàng)始人，他曾打通數(shù)個產(chǎn)業(yè)的上中下游環(huán)節(jié)，稱霸于塑膠、化纖等行業(yè)。

那時，54歲的劉永行也正在琢磨著如何打通飼料行業(yè)的上下游。他找到一家中介機構(gòu)的朋友，希望能實現(xiàn)自己的一個奇思怪想——免費替王永慶當三年助手。但這個朋友的一番話迅速打消了他的這個念頭，“你是有產(chǎn)業(yè)野心的人，人家會對你存戒心”。

替王永慶打工的想法，其實反映出劉在進入陌生的重化工行業(yè)前的忐忑不安的狀態(tài)。但為什么一定要進入重化工行業(yè)，恐怕只有他自己最清楚。他小心翼翼地去實施這個計劃，一連擁有了三家鋁業(yè)有限公司，使之成為其麾下的東方希望公司的第二主業(yè)。

在劉實施這一計劃的同時，政府的新一波針對重工業(yè)建設過熱的宏觀調(diào)控開場，陸續(xù)有企業(yè)倒下的消息傳來。劉永行不得不面臨國家宏觀調(diào)控的壓力和來自行業(yè)壟斷性企業(yè)的挑戰(zhàn)。

事實上，在劉永行尋找第二主業(yè)的設想誕生之前，他已經(jīng)是中國改革開放以來一代民間商人的典型代表。東方希望集團在《福布斯》雜志今年的“中國頂尖企業(yè)榜”名列第五，總資產(chǎn)已達到105億元人民幣。

1980年代的時候，他還在四川省新津縣街道小廠做電器修理工。有一年春節(jié)，孩子已經(jīng)四歲的劉永行一家生活窘迫。在一個鄰居的啟發(fā)下，他上街擺了一個無線電修理攤。第一天掙了10元，在10天內(nèi)掙了300元。不僅解決了過年的錢，而且下一年的生活費也有了。

劉永行由此得出的結(jié)論是：我們不應該這樣窮，我們不應當這樣閑。此后，他和劉永好等四兄弟湊了1000元創(chuàng)業(yè)，漸漸發(fā)展為中國最大的飼料生產(chǎn)商之一。

1995年，劉氏家族的希望集團進行產(chǎn)權(quán)劃分。劉永行和其四弟劉永好將各地的27家飼料企業(yè)一分為二。劉永行得華東、華北片區(qū)，劉永好得到華西、華南片區(qū)。根據(jù)協(xié)議，在10年內(nèi)，東方希望不能越過長江向南擴張?，F(xiàn)在，劉永行擁有八十余家飼料企業(yè)，包括海外的6家飼料企業(yè)。擁有北方片區(qū)10%左右的飼料市場占有率。

四年后，劉永行將其東方希望總部從成都遷到上海浦東。但劉永行始終未脫草根本色，據(jù)說他曾經(jīng)去家樂福買廉價襯衫，不戴手表，甚至他在總部發(fā)號施令的辦公室也只有十幾平方米之小。“我們不能急功近利，要小心戒備?！奔幢阍谙虻诙鳂I(yè)摸索前進的時候，劉永行也一再強調(diào)它與飼料業(yè)的相關性，用這句話提醒自己。

尋找新的金礦
飼料業(yè)一直是劉永行的立家之本，他從來沒有停止過在這個產(chǎn)業(yè)上的規(guī)模擴張。

兩年前，東方希望和新希望的十年之約到期，雙方開始進入對方領地。劉永行投資1億元在四川成都新都建設的飼料廠正式開業(yè)。這個工廠的產(chǎn)能幾近全川飼料總產(chǎn)量的15％。未來東方希望的飼料廠建設將以長江以南為主，計劃投資發(fā)展50家飼料廠，其中四川建廠為5到8家。

與其四弟劉永好一樣，東方希望的海外投資也從2001年開始起步。劉永行很快就在海外擁有了6家飼料公司：越南5家，每家投資均為300萬美元左右；新加坡1家，投資總額980萬美元。目前海外總投資2500萬美元左右。東方希望下一步將繼續(xù)擴大在東南亞地區(qū)的投資，計劃在東南亞地區(qū)投資50家飼料廠。

劉氏兄弟的海外擴張跟國內(nèi)飼料業(yè)逐漸衰落的背景有關。自1990年代以來，整個中國飼料行業(yè)面臨過度競爭的局面，上萬家飼料企業(yè)的利潤率逐年下降。國內(nèi)飼料廠的平均利潤率在1%到3%。東方希望的利潤率也不例外，十幾年來呈邊際遞減：起初高達 30%，1995年為20%，1998年跌至8%，最低點的時候跌落至5%。

劉永行的解釋是，整個行業(yè)的門檻過低，導致嚴重的產(chǎn)能過剩。但是劉永行對2007年的東方希望飼料銷售依舊滿意：“預計全年銷售增長率達到40%左右?！蓖ㄟ^經(jīng)營管理水平的提高，東方希望的利潤率也可提高到5%~8%。

自2001年以來，整個希望集團就將研發(fā)重點轉(zhuǎn)向高端飼料——由各種氨基酸、維生素及微量元素按不同配方組成的預混合飼料，和國內(nèi)三百多家外資飼料企業(yè)爭奪飼料市場1%的高端市場。同時，東方希望集團在1996年就開始研發(fā)飼料中技術(shù)含量很高的賴氨酸，并掌握了生產(chǎn)技術(shù)，在包頭建立了工業(yè)化生產(chǎn)的大型工廠。

其實劉永行早自1996年就看到了飼料業(yè)的不利前景。他一直在尋找與其相關的第二主業(yè)。這其中也不乏多元化的投資，民生銀行、光大銀行、上海光明乳業(yè)等處皆有股份，但是一概籠而統(tǒng)之地歸在東方新希望的“投資板塊”中。在劉永行的產(chǎn)業(yè)劃分中，東方新希望的產(chǎn)業(yè)為三塊：飼料行業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、投資板塊。

劉永行認為，第二產(chǎn)業(yè)必須與第一產(chǎn)業(yè)飼料業(yè)相互呼應，形成產(chǎn)業(yè)集群。在這一點上，臺灣商人王永慶是最好的榜樣。

他在去山西一家鋁廠的考察過程中獲得了靈感。起初，他是聽說用便宜的晉煤發(fā)電搞電解鋁，成本很低。但當他看到那火力發(fā)電的白色蒸汽后，他突然意識到，自己完全可以利用投資地的能源發(fā)電生產(chǎn)電解鋁，而發(fā)電過程中產(chǎn)生的蒸汽可以生產(chǎn)飼料中重要的添加劑賴氨酸，而賴氨酸生產(chǎn)的廢料又可以生產(chǎn)飼料和復合肥料，從而形成“鋁電復合—電熱聯(lián)產(chǎn)—賴氨酸—飼料”產(chǎn)業(yè)鏈，而這樣的生產(chǎn)方式恰好就是當今提倡的循環(huán)經(jīng)濟。

2002年，劉永行開始進入鋁電業(yè)，現(xiàn)在擁有3家鋁電企業(yè)，包括一家氧化鋁企業(yè)。其中作為標桿工程的東方希望包頭稀土鋁業(yè)有限公司，總投資將達百億，2003年一期工程投產(chǎn)。

保守還是激進？

與其四弟劉永好相比，劉永行的投資領域要小得多。前者在金融、房地產(chǎn)、飼料業(yè)的上下游都頗有建樹。他甚至進入飼料行業(yè)的下游養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)。2008年北京奧運會冷鮮豬肉及豬肉制品獨家供應商北京千喜鶴食品有限公司，新希望就占有其60%的股權(quán)。

事實上，多元化還是專業(yè)化的問題一直困擾著國內(nèi)眾多的企業(yè)。企業(yè)家們一方面對國際競爭力之父邁克爾·波特提出的“專業(yè)化”的勸告頻頻點頭，但另一方面又不由自主地實施非相關多元化戰(zhàn)略，失敗案例不勝枚舉。

但劉永行卻始終信奉穩(wěn)健的投資策略。在房地產(chǎn)火爆的時候，有人建議他投資房地產(chǎn)，但他拒絕這樣做。他的解釋是：房地產(chǎn)掙錢太容易，不具有挑戰(zhàn)性。在一本介紹劉氏兄弟發(fā)家史的《希望之路》的書中說，在1995年，東方希望也曾有過房地產(chǎn)投資，但是卻陷入了一個投資陷阱。由此劉永行意識到自己的弱項是不擅長與官場打交道，在當時土地信息不透明的背景下，做房地產(chǎn)很多交易不透明，太危險，不適合自己做。

而在資本市場上，1999年股市紅火的時候，東方希望也曾用閑置資金進入一級市場打新股，但是劉永行一直不同意進入二級市場。他曾對媒體說：“如果我從二級市場上得到幾十個億，我會很害怕?！?/P>

他甚至拒絕上市。東方希望為什么不上市，基本上每個采訪過劉永行的記者都會提出這個問題。劉永行解釋說，之前做飼料業(yè)的時候，因為不缺錢，所以無需融資?！斑^于寬松的資金容易讓人的頭腦膨脹，我們希望用錢最好緊一點?！彼f。

現(xiàn)在進入重工業(yè)，鋁電行業(yè)是一個高投入的行業(yè)，毫無疑問需要大量的資金。但是劉永行的解釋是：“因為重工業(yè)投入大，跨度大，風險大，盡管做了很充分的準備，我們不想用股民的錢去冒風險，甚至不想用銀行的錢去冒險?！?/P>

事實上的確如此，從1996年開始，劉永行就開始為當時還不明確的第二主業(yè)積累資金。到開始投資鋁電行業(yè)的時候，6年時間，他積累了幾十億的資金，在前期的鋁電行業(yè)投資中，東方希望用的基本都是自有資金。

劉永行還將自己推崇的豐田管理經(jīng)驗運用到企業(yè)管理中，飼料行業(yè)建設一個新工廠的標準時間是一年左右，而東方希望的標準時間是3個月?！肮?jié)下了九個月的時間，這九個月的折舊費、財務費、工資等都省了下來。這樣我們就縮短了虧損的時間，加速了現(xiàn)金流的速度，”他說，“實際上也是變相融資?！蓖顿Y節(jié)省一半，也相當于融資50%。

在包頭鋁電項目第一期工程建設的時候，東方希望用了一年時間，投入25億，建成25萬噸原鋁生產(chǎn)規(guī)模并投產(chǎn)，投資和建設周期都是國際通行標準的三分之一。

但是恰恰是穩(wěn)健的投資策略在關鍵時刻救了東方希望。在2004年東方希望鋁電產(chǎn)業(yè)剛投產(chǎn)之日，恰好是國家宏觀調(diào)控政策出臺之時，正因為投資用的全是自己的資金，東方希望才避免了資金鏈斷裂的危險。

“我們看似很‘保守’，但這種‘保守’幫助了我們。”劉永行對南方周末記者說。

但在一些觀察者看來，劉永行大舉進入重工業(yè)其實異常激進。因為進入一個既需要高投入又受政策制約和存在壟斷者的行業(yè)，意味著未來有不可預知的風險。

但劉永行認為，現(xiàn)在做企業(yè)不僅僅是財富的積累?！巴ㄟ^大產(chǎn)業(yè)，才能把我們的潛能極大地發(fā)揮出來。”他說，“幫助團隊成長也是企業(yè)的社會責任之一?！?/P>

他大部分時間都是以企業(yè)為中心，一直處于拼命狀態(tài)。在創(chuàng)業(yè)初期，為了賣掉雞苗，劉永行曾經(jīng)沿街叫賣，使得整個家族渡過難關，但是自己幼時受傷的右腿因為使用過度失去根治的可能，甚至有一段時間出現(xiàn)了幻聽，耳朵里總是一片嘰嘰喳喳的小雞叫聲。

這位億萬富翁對企業(yè)的迷戀曾經(jīng)一度讓妻子十分不滿，在《我與永行》日記集中，這位妻子抱怨說，“我聽到工廠產(chǎn)品供不應求就異常難受，巴不得產(chǎn)品賣不出去，我不希望丈夫這樣拼命干事業(yè)?！钡呛髞硭乃枷胗钟辛宿D(zhuǎn)變，在另一篇文中，她說：“真正追求事業(yè)的丈夫是值得妻子尊重的。”