只談"管"的"理"

太陽黑子

[color=navy]在管理中碰到意見分歧時，我們常常可以聽到這樣的建議：誰的意見在理聽誰的![/color]
[color=navy]這似乎沒有錯。[/color]
[color=navy]可是問題在于需要判斷誰的意見更有理、更合理、更在理?[/color]
[color=navy]在各方都認為自己有理的情況下，管理者的重要任務(wù)就是要“管”住這個“理”。[/color]

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[color=navy]顯然，在管理中存在著一個有理與無理之間的確認、溝通和轉(zhuǎn)換，以及怎樣占領(lǐng)“有理”制高點的任務(wù)，需要將管人管事提升到管“理”上來.[/color]

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《史記·白起列傳》載，武安君白起為秦戰(zhàn)勝攻取者七十余城，南定鄢、郢、漢中，北擒趙括之軍，戰(zhàn)功赫赫。而秦國的五大夫王陵在攻打邯鄲中失利，秦王想讓白起代替王陵。白起認為：“邯鄲實未易攻也。而且諸侯救援日至，彼諸侯怨秦之日久矣。今秦雖破長平軍，而秦卒死者過半，國內(nèi)空。遠絕河山而爭人國都，趙應其內(nèi)，諸侯攻其外，破秦軍必矣。不可。”白起因此不肯前往，后來干脆稱病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯鄲，因此一定要征調(diào)白起，派范雎去也沒請動，于是就將白起免為士伍。過了三個月，秦軍連吃敗仗，秦王遷怒與白起，在命人遣送白起出咸陽途中又派使者賜劍，命其自刎。

         在攻打邯鄲的問題上，白起的主張是有理的，秦王似乎也認識到了這一點，但是他從另外一個角度給問題定了性：白起的行為已經(jīng)不是簡單的與他在戰(zhàn)略決策方面存在分歧的問題，而是公然挑戰(zhàn)自己權(quán)力，挑釁自己決策的權(quán)威性。一個白起姑息了，以后如何號令朝廷中的功臣大將?一個“誰的意見正確聽誰的”決策合理性的問題，變成了“意見由誰說”這樣決策權(quán)威性的問題。在[color=darkslategray]企業(yè)管理[/color]中這樣的現(xiàn)象比較普遍，各執(zhí)一端肯定會給[color=darkslategray]管理[/color]的諧帶來負面的影響。如果說不講“理”的“管”是盲目的權(quán)力，像邯鄲的久攻不下而圖耗資源;那么沒有“管”支持的“理”就很蒼白，像白起那樣抱恨終天;在“管”“理”脫節(jié)的情況下，“管”不住“理”，對雙方來說，結(jié)果都可能是悲哀的結(jié)局。

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其實，管理中的“理”并不是鐵板一塊。自然規(guī)律是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律，管理按照客觀規(guī)律辦事應當是沒有問題的。但是社會人文領(lǐng)域所謂的“理”就具有一定的層次性，因看問題的立場、角度的不同而有所區(qū)別，即使站在同一個層面上，也有公說公有理婆說婆有理的現(xiàn)象。尤其是在彼此存在博弈關(guān)系的情況下，其合理性可能會此消彼長。這時候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科學性與權(quán)威性保持一致，又需要在“管”與“理”的結(jié)合中實現(xiàn)和諧的理想境界。

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管理所“管”之“理”并非誰在管誰就有“理”，誰就是“理”的裁判，或者只講管理者一方的“理”，而是從委托-代理關(guān)系上講服從于理，服務(wù)于理，將“管”與“理”很好的結(jié)合在一起，抱著對“理”負責的精神，在“理”的層面上分工合作、求同存異，超脫于公司政治，避免內(nèi)耗，忠誠與執(zhí)著于對“理”的追求。

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企業(yè)管理是講時效的，早一點執(zhí)行晚一點執(zhí)行效果可能截然不同;在管理中講“理”不是開研討會，不能爭論不休或者議而不決，應當當機立斷。但是如果以為管理是“管”在先而“理”在后，則是一種誤解，容易造成不和諧因素。誠然，按制度處罰一個人而有爭議時，如果有制度不照辦，還要爭論是非，就不是有執(zhí)行力的表現(xiàn)，旗幟鮮明是必要的。但是這種必要性只是使我們看到了在管理中講“理”需要區(qū)分即時性與歷時性，并非允許我們可以重“管”而輕“理”。在管理的即時性中應當先管后理;但是在歷時性中，則需要先理再管，這也符合所謂“先禮后兵”的常識。解決兩者之間矛盾的辦法就是溝通，管理學認為管理就是溝通，道理就在這里。

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一位主管營銷的副總抱怨自己沒法工作了，憋氣在一個“理”字上：他所在的企業(yè)市場占有份額排名第一，但是董事長卻要與排名第三的另一家企業(yè)聯(lián)合。該副總指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈論的常識，三國的故事就在那兒擺著;“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，極有可能在短時間內(nèi)搶占“第二”的位子，進而威脅到本企業(yè)排名第一的地位，與它合作可能會培養(yǎng)出更強大的競爭對手。在力陳無效之后，該副總采取了置身事外消極不配合的態(tài)度。雙方在幾個月的聯(lián)合中果然一波三折，效果不佳。該副總正等待董事長收回成命，董事長卻認為目前的被動局面是該副總的消極態(tài)度直接造成的。盡管該副總感到自己比竇娥還冤，但是如果他能夠通過溝通解決問題，可能不至于陷于有理說不清的尷尬，至少在溝通方面，該副總是有些消極。

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從領(lǐng)導者的角度講，在即時性的管理中似乎可以不論理，但是在歷時性的管理中必須證明其有理。即時性管理中的“管”其實含有校正的意思，執(zhí)行存在的問題就是不合理，執(zhí)行者或許自己沒有認識到其不合理，強調(diào)服從可以防止問題的擴大。但是管理者的“不講理”不可能是我行我素的持續(xù)。因為他的校正所持之“理”，無論在事前或者事后都需要通過溝通，得到執(zhí)行者的認同。溝通包括事前與事后的溝通：事前的溝通包括在決策時集思廣益，使制度成為一定范圍內(nèi)公認的標準;事后的溝通包括講明道理，消除誤會，甚至修改制度也是可以的。在溝通中產(chǎn)生認同感，是管理者“管”的有“理”，能夠堅持以人為本的表現(xiàn)。

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如果說管理“管”的就是“理”，那么“管”當是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味著管理只能墨守成規(guī)，這既可能是一種進入現(xiàn)成模式的路徑，也可能是一種管理創(chuàng)新，即在無理處發(fā)現(xiàn)真理，由無理轉(zhuǎn)向有理轉(zhuǎn)換，給企業(yè)帶來新的活力和生機，我們在這里強調(diào)的是后者。當然，這要靠效益來證明。

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首先，力爭把消費者不合理的訴求變?yōu)楹侠淼男枨?，引導消費新潮流。人們的生活方式無疑受價值觀念的影響，市場往往根據(jù)居于支配地位的價值觀念判斷生活方式的合理與不合理。管理要促進生產(chǎn)經(jīng)營，就不能不關(guān)注不合理的生活方式，糾正過去不合理的生活方式，就意味著在創(chuàng)造新的生活方式。例如“堵車”是不合理的，如何填補“堵車”這段時間的無聊，以及對“堵車”進行疏導，則蘊涵著新的商機，于是提供各種交通信息的廣播、廣告等等服務(wù)便應運而生。從這個意義上講，發(fā)現(xiàn)了不合理的生活方式，就意味著發(fā)現(xiàn)了新的商機;可能越是聽起來枯燥乏味、被嗤之以鼻的無聊的生活方式，越是具有潛在的甚至是巨大的商業(yè)價值。在企業(yè)內(nèi)部，應當認真對待目前看似“不合理”的創(chuàng)意，通過管理清除認知上的障礙，使之成為合理的統(tǒng)一行為。