激勵(lì)理論的運(yùn)用

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激勵(lì)理論的分類

1．內(nèi)容激勵(lì)理論
內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。

2．行為改造理論
行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。

3．過程激勵(lì)理論
過程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。

滿意理論


滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會(huì)。


【案例】
在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?！被羯Ｔ囼?yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？
試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其他的方式來表達(dá)。
這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)候不要對(duì)員工的一些抱怨太“認(rèn)真”，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮”，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會(huì)適得其反。

雙因素理論


赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。作為一名班組長(zhǎng)，應(yīng)該通過自己手中的權(quán)力把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。

保健因素

保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好。

激勵(lì)因素

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)、工作本身都構(gòu)成了激勵(lì)因素。

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)
賞識(shí)是一種成本最低的激勵(lì)方式，有時(shí)一個(gè)眼神、動(dòng)作都會(huì)給員工以極大的激勵(lì)。例如“小王你干得不錯(cuò)”，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會(huì)非常好。上級(jí)一個(gè)贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合中對(duì)下級(jí)輕輕拍一拍肩膀，會(huì)讓下級(jí)覺得自己的工作得到了充分肯定。

2．工作本身
工作本身對(duì)下級(jí)也有激勵(lì)作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對(duì)于年輕員工尤其具有激勵(lì)的作用。
◆新穎性
為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過了一段時(shí)間又想跳槽呢？
其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個(gè)工作。為了解決這一問題，在工作分配上可以適當(dāng)采取輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。
◆挑戰(zhàn)性
有一些年輕人由于個(gè)性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險(xiǎn)性的工作，雖然完成之后的獎(jiǎng)金也并不多，但是感到了一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感。
◆責(zé)任感
工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機(jī)之間相距1厘米，實(shí)際上雖然可能是幾公里，但因飛機(jī)的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢，恐怕就會(huì)造成飛機(jī)相撞等空中事故，責(zé)任相當(dāng)重大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前，工作的責(zé)任感就會(huì)促使他全神貫注于工作。工作的責(zé)任感本身能提高大家的積極性。
此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也能夠留住員工。

期望理論


弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性＝績(jī)效價(jià)值×期望值。這個(gè)理論說明同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會(huì)產(chǎn)生不同的作用，班組長(zhǎng)應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

【案例】
為了激勵(lì)推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績(jī)排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)。
◆Ａ是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑Ａ先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的積極性是1乘0．5等于0．5。
◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。
他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項(xiàng)政策，開始給Ｂ先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗?，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為0．9，憑Ｂ先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的積極性是0．9乘0．7等于0．63。
◆Ｃ是一位小姐，是三位中最出色的一個(gè)推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對(duì)她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對(duì)于Ｃ小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑Ｃ小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的積極性是0乘1等于0。

A	1×0.5＝0.5
B	0.9 ×0.7＝0.63
C	0×1＝0

同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。