解決制造企業(yè)的薪酬難題

qingfeng77121

解決制造企業(yè)的薪酬難題

      一、王廠長的薪酬難題
      　　王東風(fēng)是聯(lián)科工程機(jī)械廠的廠長。他最近正為工廠不斷攀升的人工成本撓頭。原來事出有因：由于近半年來，原材料價格上漲較快，工廠面臨著非常大的成本壓力，王東風(fēng)決定通過降低管理費(fèi)用來適當(dāng)緩解壓力。而通過分析近三年的管理費(fèi)用中，管理人員的薪酬的增長率是最高，而工廠在這三年中，管理人員的編制增加的很少。而在王東風(fēng)的印象中這三年他并沒有給管理人員普漲過工資。

      　　王東風(fēng)找來了工廠人事處的處長薛韓，詢問其中原因。事實(shí)上，薛處長在收到分析管理人員薪酬成本的任務(wù)后，經(jīng)過分析也發(fā)現(xiàn)了增長率過快的現(xiàn)象。因此，對于王廠長找他了解原因已經(jīng)有所準(zhǔn)備。薛處長見到王廠長后，直言不諱的說：“王廠長，我們廠管理人員工資增長速度太快，是因?yàn)檐囬g人員的平均工資在這三年中增長很快?！痹瓉砺?lián)科工程機(jī)械廠的管理人員的工資水平是和車間平均工資緊密聯(lián)系在一起的。所有管理人員的工資標(biāo)準(zhǔn)都是車間平均工資乘以相應(yīng)的系數(shù)。王廠長又叫來了生產(chǎn)處的處長孫強(qiáng)，詢問為什么車間近三年的平均工資不斷上漲，而且幅度較大。孫強(qiáng)說：“近三年我廠的產(chǎn)量不斷增加，而車間是按照產(chǎn)值核定工資總額的，所以工人的平均工資當(dāng)然就增加嘍。”王東風(fēng)追問：“產(chǎn)量增加了，難道工人沒有增加嗎？”孫強(qiáng)說：“工人并沒有增加啊，咱們廠最近幾年不是上了幾個大型技改項(xiàng)目嗎？這幾個項(xiàng)目大大提高了工作效率，許多輔助工人用不上了，就轉(zhuǎn)成其他關(guān)鍵操作崗了。”王東風(fēng)這才恍然大悟，“原來是技改讓工廠的人工成本增加的??！”

      　　二、問題的癥結(jié)
      　　王東風(fēng)的薪酬難題難道真的是技改惹的禍？有沒有其他更深層次的問題呢？事實(shí)上，造成聯(lián)科工程機(jī)械人工成本不斷攀升的根本原因不在于技術(shù)改造，而是在于缺乏合理的薪酬策略和缺乏對薪酬策略的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。

      　　缺乏合理的薪酬策略。聯(lián)科把所有管理人員的薪酬和車間平均工資掛鉤是一種不合理的薪酬策略。把管理人員薪酬和車間平均工資掛鉤，使得工廠的管理人員薪酬水平與工廠的每月的生產(chǎn)情況緊密相關(guān)，這表面上讓管理人員的薪酬和工廠的經(jīng)營業(yè)績結(jié)合起來，但是這樣的做法會大大降低薪酬的激勵作用，也會降低體現(xiàn)崗位價值的作用。因?yàn)檐囬g每個月的產(chǎn)值不一樣會直接影響到每個管理人員當(dāng)月的薪酬水平，而這種薪酬水平的影響根本不是管理人員自己能夠控制的，最后就使得管理人員降低了對薪酬的關(guān)注度，從而大大降低的薪酬的激勵作用。

      　　薪酬策略缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制。聯(lián)科工程機(jī)械的車間平均工資不斷上升，進(jìn)而引起管理人員的薪酬水平的不斷上升并沒有引起工廠高層領(lǐng)導(dǎo)的注意。三年來，工廠也沒有對現(xiàn)行的薪酬策略進(jìn)行審視和調(diào)整。事實(shí)上，薪酬策略是需要根據(jù)工廠的實(shí)際情況進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整的。比如車間進(jìn)行了技術(shù)改造，就應(yīng)該相應(yīng)的調(diào)整車間薪酬總額的核算方法；另外，如果每年對薪酬策略進(jìn)行審視，王東風(fēng)可能很快就可以注意到管理人員薪酬和車間平均工資掛鉤是不合理的。

      　　三、如何制定薪酬策略
      　　要制定適合企業(yè)本身的薪酬策略，首先要明確企業(yè)想要薪酬實(shí)現(xiàn)什么樣的作用。一般而言，薪酬對于起來來說，有三大作用：價值體現(xiàn)作用、激勵作用和風(fēng)險共擔(dān)作用。價值體現(xiàn)作用是指薪酬應(yīng)該體現(xiàn)不同崗位對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的多少。貢獻(xiàn)不同的崗位，其薪酬水平也應(yīng)該是不同的。激勵作用是指薪酬應(yīng)該起到激勵員工更努力的工作，激勵員工不斷提升自己的工作業(yè)績的作用。在同一崗位，不同業(yè)績的員工的薪酬水平應(yīng)該是不同的。風(fēng)險共擔(dān)作用是指薪酬應(yīng)該起到企業(yè)薪酬總水平與企業(yè)的經(jīng)營成果相掛鉤的作用。企業(yè)經(jīng)營效果好時，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所增長，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效果不好時，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所下降。

      　　明確了薪酬的作用后，就可以進(jìn)行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括兩個方面：薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計和薪酬水平的設(shè)計。其中薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是確定員工合理的薪酬組成部分，以及各組成部分之間的比例。通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計可以搭建薪酬發(fā)揮其三大作用的基礎(chǔ)。而薪酬水平設(shè)計則主要是制定企業(yè)內(nèi)各崗位之間的相對薪酬水平，以及各崗位與市場薪酬的相對水平。薪酬水平的設(shè)計主要是真正起到薪酬的價值體現(xiàn)作用：在企業(yè)內(nèi)部，崗位價值越高的崗位的薪酬水平應(yīng)該越高；相對于企業(yè)外部，企業(yè)應(yīng)該提供相對于市場薪酬有一定的競爭力的薪酬水平。

      　　（一）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
      　　薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)該包括崗位工資、績效工資、獎金、 銷售提成（針對銷售人員）這四部分。其中崗位工資是體現(xiàn)薪酬的價值體現(xiàn)作用的，價值不同的崗位的崗位工資應(yīng)該不同；績效工資是體現(xiàn)薪酬的激勵作用的，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)確定績效工資的發(fā)放額；獎金則是體現(xiàn)薪酬的風(fēng)險共擔(dān)作用的，將員工的一部分薪酬預(yù)留至年底根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績發(fā)放。而銷售提成則是體現(xiàn)對銷售人員的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)工作性質(zhì)不同的崗位，比如銷售、生產(chǎn)、研發(fā)和行政；以及崗位級別不同的崗位，比如高層、中層、基層員工在薪酬結(jié)構(gòu)的不同。崗位級別越高的員工起風(fēng)險共擔(dān)作用的薪酬的比例應(yīng)該越高。而從工作性質(zhì)的角度從銷售、生產(chǎn)、研發(fā)到行政，起激勵作用的薪酬的比例應(yīng)該逐漸降低。同時，為了增強(qiáng)薪酬的導(dǎo)向作用，體現(xiàn)崗位價值的崗位工資，體現(xiàn)激勵作用的績效工資（或銷售提成）和體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)作用的獎金應(yīng)該設(shè)定不同的兌現(xiàn)周期。

      
      注：上圖中銷售提成的兌現(xiàn)周期一般為半年或年度
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      　　在進(jìn)行薪酬水平設(shè)計時，要從企業(yè)內(nèi)部和市場薪酬水平兩方面考慮。其中企業(yè)內(nèi)部的考慮因素主要有以下幾個：企業(yè)能夠承受的薪酬總額是多少，企業(yè)內(nèi)部能夠承受的薪酬水平最高與最低差距是多大，企業(yè)內(nèi)部是否有一個衡量崗位價值的客觀標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜程度和自動化程度的不同，制造業(yè)企業(yè)的薪酬總額占銷售收入的比例有非常大的差異。薪酬總額可以根據(jù)企業(yè)利潤率達(dá)到行業(yè)平均利潤率時薪酬總額占銷售收入的比例確定。薪酬水平的差距一方面要根據(jù)企業(yè)文化，另一方面也要根據(jù)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行確定，應(yīng)該適當(dāng)?shù)睦蟛罹?。而衡量崗位價值的客觀標(biāo)準(zhǔn)則要基于企業(yè)的積累，如果企業(yè)沒有能力對崗位價值進(jìn)行客觀的衡量，則可以聘請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行客觀評價。

      　　薪酬水平設(shè)計時在考慮企業(yè)內(nèi)部因素的同時應(yīng)該考慮市場薪酬水平。將本企業(yè)的薪酬水平與市場薪酬水平進(jìn)行對比，可以讓本企業(yè)的薪酬水平與市場盡量接軌，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。特別是對于企業(yè)特別關(guān)鍵的核心崗位或員工，企業(yè)應(yīng)該采用相對于市場具有競爭力的薪酬水平。

      　　四、建立薪酬策略的動態(tài)調(diào)整機(jī)制
      　　企業(yè)的薪酬策略不應(yīng)該是一成不變的，而是應(yīng)該隨著企業(yè)的變化、行業(yè)的變化和勞動力市場的變化而進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。因此就應(yīng)該建立一套薪酬策略動態(tài)調(diào)整的機(jī)制，使企業(yè)的薪酬策略能夠保持生命力，能持續(xù)發(fā)揮其價值體現(xiàn)、激勵和風(fēng)險共擔(dān)的三大作用。

      　　要進(jìn)行薪酬策略的動態(tài)調(diào)整，就要建立一個策略調(diào)整的促發(fā)機(jī)制。促發(fā)機(jī)制包括兩種，一種是常規(guī)的主動促發(fā)－年度薪酬策略審視促發(fā)，另一種是非常規(guī)的被動促發(fā)－重大變革促發(fā)。

      　　常規(guī)的主動促發(fā)機(jī)制是指每個企業(yè)應(yīng)該建立年度薪酬策略審視的機(jī)制。在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先對上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評估，進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查。了解上一年度的薪酬策略在運(yùn)行過程中存在的問題，根據(jù)存在的問題進(jìn)行薪酬策略的必要的調(diào)整。

      　　非常規(guī)的被動促發(fā)機(jī)制是指企業(yè)應(yīng)該建立薪酬策略調(diào)整的預(yù)警機(jī)制。在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的薪酬策略發(fā)生重大變化或勞動力市場的薪酬水平發(fā)生重大變化時能進(jìn)行薪酬策略的調(diào)整。其中企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬總額預(yù)算發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位的相對價值發(fā)生變化，這就應(yīng)該相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整。

      　　薪酬策略一般不宜頻繁的發(fā)生變動，因此在確定薪酬策略調(diào)整的促發(fā)機(jī)制時，應(yīng)該確定較高的促發(fā)條件。而且促發(fā)機(jī)制應(yīng)該更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的促發(fā)因素。
      　　如果聯(lián)科工程機(jī)械一開始就能按照上文中的方法進(jìn)行薪酬策略的制定，就不會再采用管理人員的薪酬與車間平均工資掛鉤的方式，也就不會產(chǎn)生由于技改而導(dǎo)致全廠人工成本不斷攀升的結(jié)果。如果王廠長能夠要求薛處長每年都進(jìn)行薪酬策略執(zhí)行情況的分析，也就不會到三年后問題比較嚴(yán)重的時候才發(fā)現(xiàn)薪酬總額偏高的現(xiàn)象。因此，制定合理的薪酬策略并對其進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的薪酬管理的基本要求。

      　　（作者系新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問，任何發(fā)表、轉(zhuǎn)載須先得到許可，聯(lián)系方式：010-58671818-291/376）

tom147145111

沒看懂
是不是搞復(fù)雜了
工資與效益掛鉤最好不過了