狼文化的三大悖論-論華為

暮雨撒江天

2006年6月6日下午，華為宣布收購港灣核心資產(chǎn)。至此，華為與港灣之間、任正非與李一男之間多年的恩怨宣告了結(jié)。在華為的土狼文化中，李一男是一匹年輕力壯的“狼”，他率眾出走、另立門戶，是對(duì)“頭狼”任正非的公然挑戰(zhàn)。這是狼文化的必然現(xiàn)象，也是任正非自己種下的一枚苦果。
　　
　　 中國本土企業(yè)看到了狼文化的優(yōu)點(diǎn)，但卻忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖論，對(duì)應(yīng)三大缺陷：第一，目標(biāo)嗜利而不能高于利。狼文化瞄準(zhǔn)利益，焦慮于生存的危機(jī)感，但不能產(chǎn)生高于生存和利益之上的追求，這樣低層次的目標(biāo)不能誕生高瞻遠(yuǎn)矚的偉大企業(yè)；第二，團(tuán)隊(duì)合于利也分于利。狼文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，但是，狼的道德將逐利行為無限合法化，團(tuán)隊(duì)的聚合基于“利”而非“義”，這樣的團(tuán)隊(duì)最容易因利益而分崩離析；第三，狼文化導(dǎo)致博弈的勝出，也導(dǎo)致博弈的負(fù)和。狼文化可以讓單個(gè)企業(yè)獲利，但如果所有企業(yè)都倡導(dǎo)狼文化，最會(huì)帶來博弈的負(fù)和局面，甚至是集體自殺。

暮雨撒江天

狼文化的悖論之一：目標(biāo)逐利而不能高于利
　　
　　 讀任正非《華為的冬天》，我們讀出了深深的焦慮。一種生存的危機(jī)感，幾十年來像烏云一樣籠罩在他心頭，這是自幼心靈深處的一種傷害在不斷折磨著他。任正非有一個(gè)苦難的童年和少年，“活下去”是他人生最強(qiáng)烈的信念。1944年，任正非出生在一個(gè)清貧的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工資養(yǎng)活。尤其在三年災(zāi)害時(shí)期，家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。任正非說：“我真正能理解活下去這句話的含義?！比握窃凇段业母赣H和母親》一文中，這樣記錄當(dāng)時(shí)的處境： 1967年重慶武斗激烈時(shí)我扒火車回家。因?yàn)闆]有票在火車上挨過上海造反隊(duì)的打，補(bǔ)票也不行，硬把我推下火車。我也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。半夜回到家，父母見我回來了，來不及心疼，讓我第二天一早就走，怕人知道受牽連，影響我的前途。第二天一早我就走了，臨走，爸爸脫下他的一雙舊皮鞋給我“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭苊谩薄?br /> 　　
　　 苦難是任正非人生最大的一筆財(cái)富，生存的強(qiáng)烈愿望讓他幾十年如一日，兢兢業(yè)業(yè)地奮斗。任正非將生存的危機(jī)感和焦慮感傳達(dá)給了華為，因此華為產(chǎn)生土狼文化和床墊文化就不足為奇了。土狼文化的特點(diǎn)就是“一旦嗅到肉味就奮不顧身” 。正是這種為了利益和生存奮不顧身的信念，在華為誕生了“床墊文化”：華為員工的辦公桌下面都有一個(gè)床墊，不分晝夜地加班總有困倦的時(shí)候，實(shí)在不行了就拿出床墊，在上面躺一躺，待精神恢復(fù)了，又繼續(xù)干活。任正非曾對(duì)員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”這種自上而下的危機(jī)感最大程度榨取了華為人的智慧和汗水，但也讓華為不能凝聚員工的心。員工流動(dòng)率是非常大的，繼續(xù)留在華為的員工基本上都是為了那份很高的工資。
　　
　　 《華為的冬天》雖然是任正非對(duì)于華為現(xiàn)狀和未來的思考，但我們沒有讀出任何有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀和夢(mèng)想之類的東西，任正非甚至連華為的愿景和使命也沒有提及。華為到底為了什么而生存？沒有人知道?！度A為基本法》中，對(duì)價(jià)值觀之類的東西提及很少。并不說華為沒有愿景和使命，但是這些東西都只是停留在紙面上，沒有進(jìn)入到領(lǐng)導(dǎo)人和員工的內(nèi)心深處，也沒有體現(xiàn)在組織行為文化中。任正非也無暇去思考這樣的問題，因?yàn)樗汉突蛑兄挥袃蓚€(gè)字：生存。狼文化才是華為的顯性文化，現(xiàn)實(shí)的利益才是華為的生存目標(biāo)。為了增強(qiáng)員工的生存意識(shí)和生存能力，華為不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等，不一而足。這些鼓動(dòng)性很強(qiáng)的概念，經(jīng)過任正非富有煽動(dòng)力的講話，使一線年輕員工很容易進(jìn)入大無畏的精神狀態(tài)，以令對(duì)手頭暈的氣勢(shì)展開肉搏。（《華為真相》）
　　
　　 然而，狼文化的缺陷之一就體現(xiàn)在這里。如果沒有高于利潤(rùn)之上的追求，就難以產(chǎn)生長(zhǎng)久的熱情和動(dòng)力。狂熱總有冷卻的時(shí)候，只有理性而崇高的目標(biāo)可以長(zhǎng)久地鼓舞人心。前人打仗講究師出有名，總喜歡發(fā)布一篇戰(zhàn)斗檄文，聲明自己的立場(chǎng)、主張，更重要的是發(fā)出一個(gè)崇高的號(hào)召，為自己行為的正義性進(jìn)行辯護(hù)。朱元璋北伐的目標(biāo)是“驅(qū)除胡虜，恢復(fù)中華”，這跟孫中山的民族主義思想“驅(qū)除韃虜，恢復(fù)中華”有異曲同工之妙，太平天國的目標(biāo)是建立大同社會(huì)，湘軍的目標(biāo)理念是維護(hù)孔孟之道……如果沒有這些崇高的理念，比如太平天國說起義的目標(biāo)就是掠奪財(cái)富，就是你死我活，那么是不會(huì)有那么多人去為你賣命的。同樣是打仗或者造反，為什么土匪和流氓總是成不了大氣候呢？因?yàn)樗麄儧]有高于利益之上的目標(biāo)。如果打了敗仗，那么目標(biāo)和價(jià)值理念更是不能丟掉的，因?yàn)檫@才是安身立命之根本。紅軍當(dāng)年第五次反圍剿失敗，被迫長(zhǎng)征，但是老毛提出了“北上抗日”這個(gè)當(dāng)時(shí)最為時(shí)髦和正義的口號(hào)（小日本在東北，你們往西北跑怎么抗日?。绻f是“北上逃命”，估計(jì)大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
　　
　　 《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，通過對(duì)當(dāng)今世界公認(rèn)的18家偉大企業(yè)的研究表明，有高于利潤(rùn)之上追求是這些企業(yè)的共同特征之一。例如默藥醫(yī)藥公司在《內(nèi)部管理方針》中寫道：“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)，所有的行動(dòng)，都必須以能否圓滿實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)?！被萜展镜那癈EO約翰.楊認(rèn)為：“利潤(rùn)雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因（公司的價(jià)值觀）而存在”。福特公司的前CEO唐.皮特森說：“把利潤(rùn)放在人和產(chǎn)品之后是福特公司造就的奇跡?！痹谑澜缫涣髌髽I(yè)的文化中，沒有發(fā)現(xiàn)任何狼文化的蹤跡，沒有“一旦嗅到肉味就奮不顧身”類似的理念，那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司甚至沒有“擴(kuò)大利潤(rùn)”之類的口號(hào)。
　　
　　 華為既沒有高于利潤(rùn)之上的目標(biāo)和價(jià)值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工。華為對(duì)員工實(shí)行的是狼性管理而非人性管理，去年一位華為員工因?yàn)榧影噙^勞死，讓全社會(huì)對(duì)華為床墊文化詬病頗多。據(jù)說，有位女員工舉行婚禮，只請(qǐng)了3個(gè)小時(shí)的假。任正非甚至宣稱：“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?。很佩服他坦誠的勇氣，但企業(yè)的管理做到了這種地步，那么員工的歸宿感就會(huì)大大降低，很多人都將華為當(dāng)成跳板，干了一段時(shí)間，學(xué)足了本領(lǐng)，就跳槽走了。如果是為了自己的生存，這些員工沒有必要呆在華為。因?yàn)樗麄兌际蔷?，去哪里都能生存；如果是為了華為的生存，則更加不能成為他們繼續(xù)留在華為的理由，狼文化的感召力顯然是非常蒼白的。華為員工就像被一條鞭子驅(qū)趕的狼群，被迫去覓食、去廝殺。而這條鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，華為還可以繼續(xù)采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個(gè)人經(jīng)歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認(rèn)同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會(huì)面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存？生存之后又為了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
　　
　　 生存危機(jī)不是狼文化和狼性管理的理由，與華為形成鮮明對(duì)比的是索尼公司。上個(gè)世紀(jì)40年代，在東京市區(qū)一棟被轟炸過的百貨大樓的一間廢棄電話總機(jī)房里，誕生了索尼公司。這不過是一個(gè)小作坊，處境非常艱難，生存成為頭號(hào)難題。但是，這個(gè)小作坊前途未卜的時(shí)候，創(chuàng)始人井深大卻起草了一份說明，闡述公司目標(biāo)：“讓工程師能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂，了解他們對(duì)社會(huì)的使命，并心滿意足地工作”，“動(dòng)力十足地追求科技活動(dòng)以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國家文化”，“把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中”。他還這樣闡述管理方針：“我們要消除任何不當(dāng)追求利潤(rùn)的行為”，“我們歡迎科技上的難題，并專注高度精密、對(duì)社會(huì)有重大用處的技術(shù)產(chǎn)品”。這種理念貫徹了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括為“索尼的先驅(qū)精神”，這就是索尼立于不敗之地的法寶。華為如今的處境比起索尼當(dāng)年不知道要強(qiáng)多少倍，但他的價(jià)值理念和管理思想?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)落于索尼之后。如果不是因?yàn)槿A為被國人賦予許多希冀與驕傲，我們完全不必去苛求華為。
　　
　　 作為中國當(dāng)代最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，任正非不可能看不到上述這些問題，雖然一個(gè)人的信念一旦養(yǎng)成就根深蒂固，但任正非畢竟已經(jīng)有所改變了。近年來華為狼文化收斂和低調(diào)了很多，同時(shí)任正非對(duì)于華為的愿景、使命和價(jià)值觀有了系統(tǒng)的思考和闡述。一方面，任正非開始啟動(dòng)《華為基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上，系統(tǒng)而全面闡述了華為的使命和核心價(jià)值觀。任正非說：“華為的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。”至于土狼文化，任正非已經(jīng)不再提了。

暮雨撒江天

狼文化的悖論之二：團(tuán)隊(duì)合于利也分于利
　　
　　 在任正非的土狼團(tuán)隊(duì)中，有一個(gè)人特別引人注目，他就是李一男。人如其名，堪稱商場(chǎng)一代猛男。本文開篇所說的那場(chǎng)收購案和商場(chǎng)恩怨，就是圍繞任正非和李一男兩人而展開的。1993年6月，碩土畢業(yè)的李一男踏入了華為的大門。半個(gè)月后升任主任工程師，半年升后任中央研究部副總經(jīng)理，兩年后被提拔為華為公司總工程師，四年后，他在27歲就成為華為最年輕的副總裁、內(nèi)定接班人。由此可見李一男的才華和任正非對(duì)他的信任，事實(shí)上，李一男和任正非已結(jié)成了父子一般的關(guān)系。
　　
　　 然而，由于種種原因，2000年李一男選擇了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級(jí)分銷商的身份開始獨(dú)闖江湖。2001年初任正非在深圳召集華為所有“總監(jiān)級(jí)”以上高層為李一男“壯行”，并支持港灣此后一年中成為華為兩大分銷總代理。2002年野心勃勃的李一男違背當(dāng)初只做分銷商的承諾，徹底另立門戶，并帶走華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品線大批人馬。之后，任正非很生氣，后果很嚴(yán)重。華為內(nèi)部成立了傳說中的“打港辦”。雙方在人才、市場(chǎng)等領(lǐng)域駁火愈演愈烈。在和港灣搶單時(shí)，華為和華為3Com甚至采用“零利潤(rùn)”的做法，不惜一切代價(jià)打擊港灣，很快，港灣出現(xiàn)市場(chǎng)萎縮的疲態(tài)。李一男曾給任正非寫信，希望能高掛免戰(zhàn)牌，任正非沒有搭理；港灣希望通過上市擺脫困境，結(jié)果被華為以知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題而阻攔；港灣后來找到買主西門子，結(jié)果仍被華為以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為由進(jìn)行阻攔。最后，走投無路的港灣被華為收購，任正非與李一男的江湖恩怨終于了結(jié)。
　　
　　 任正非為何如此決絕呢？因?yàn)槔钜荒行吕侨旱尼绕鹱屗杏X到了切膚之痛?！?001至02年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時(shí)候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動(dòng)公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密?！边@是任正非與港灣高層杭州談話時(shí)開場(chǎng)白。
　　
　　 土狼團(tuán)隊(duì)之家門不幸，讓任正非懊悔和自責(zé)不已。他多次在企業(yè)內(nèi)部檢討自己在李一男問題上的失誤，當(dāng)年給自己評(píng)級(jí)打了C級(jí)。最后據(jù)說是在孫亞芳等其他高管的勸說下，才調(diào)高為B。任正非的自責(zé)是有道理的，客觀上看，李一男的行為未必是有意效仿狼群規(guī)則，但狼文化的推行必然會(huì)誕生李一男們，只是時(shí)間遲早的問題。狼文化引入華為后，華為在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中嘗到了甜頭，讓嗜利、兇狠、奮不顧身等理念沉淀為華為價(jià)值觀，雖然在華為的正式文件中，11年前就提出了“華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想”這類的價(jià)值觀，但這種口號(hào)停留于紙面，實(shí)際操作中還是狼文化的價(jià)值觀，概括說來就是對(duì)權(quán)和利的狂熱追逐。
　　
　　 狼文化的價(jià)值觀是對(duì)傳統(tǒng)社會(huì)價(jià)值觀的消解。組織行為學(xué)認(rèn)為，價(jià)值觀可以影響組織中人與人之間的關(guān)系，影響個(gè)人對(duì)決策和問題解決方法的選擇，影響對(duì)個(gè)人及組織的成功和成就的看法，影響個(gè)人對(duì)目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇等等。中國傳統(tǒng)文化為何要提倡舍生取義、抨擊見利忘義的行為呢？因?yàn)榍叭嗽缇兔靼滓粋€(gè)道理：逐利是人的本性，是人與生俱來的欲望，組織要健康發(fā)展，就必須要約束人的過分欲望，并將人的欲望引導(dǎo)至更高的道義和價(jià)值層面，從而產(chǎn)生正面的作用。狼文化恰恰相反，他是鼓勵(lì)和縱容人的欲望的，“一旦嗅到肉味就奮不顧身”，這種直裸裸的叢林理念，就讓人們縱容欲望、追逐利益的行為無限合法化、道德化，雖然狼文化的本意是提倡團(tuán)隊(duì)精神，為了“公利”而非“私利”去奮斗，但人一旦賦予了狼性，就分不清“公利”和“私利”了。餓狼群在戰(zhàn)斗中如果有狼負(fù)傷，其他狼很快會(huì)將他吃掉。顯然，狼文化必然導(dǎo)致組織內(nèi)部斗爭(zhēng)殘酷而激烈，不能適應(yīng)者或者失敗者就只能離開。以前搞階級(jí)斗爭(zhēng)，提倡 “對(duì)待敵人像秋風(fēng)掃落葉一樣殘酷無情”，結(jié)果內(nèi)部斗爭(zhēng)對(duì)待自己人也殘酷無情，這些都是狼性惹的禍。因此，狼的團(tuán)隊(duì)因利而合，也因利而分。
　　
　　 在狼的團(tuán)隊(duì)中，還有一個(gè)現(xiàn)象不容忽視，那就是頭狼的地位被不斷強(qiáng)化，只有頭狼的意志和思想，不能有第二頭狼的意志和思想。于是在狼的團(tuán)隊(duì)中，除了頭狼就難以出現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)家。任正非手下的娃娃副總裁們其實(shí)都被任正非視為兒子，老子的權(quán)威讓他們窒息。李一男的出走就跟這種文化的壓抑有關(guān)，李一男如果想成為頭狼，就必須離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)，獨(dú)自去闖蕩。這讓任正非苦惱，因?yàn)?3歲的他至今也無法確定接班的人選?？梢姡堑膱F(tuán)隊(duì)因權(quán)而合，也因權(quán)而分。
　　
　　 無獨(dú)有偶，西安楊森曾經(jīng)也有過與狼文化很相似的鷹文化。1992年，針對(duì)當(dāng)時(shí)西安楊森產(chǎn)品的銷售狀況，公司開始培養(yǎng)和建立自己的銷售隊(duì)伍。對(duì)于銷售人員，只有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，二是好勝。這支全部由醫(yī)科和藥科大學(xué)畢業(yè)生組成的銷售隊(duì)伍，從接貨、送貨到為醫(yī)生們作藥品的講解及演示，全部由一個(gè)人完成。正是這支人人爭(zhēng)做“雄鷹”的銷售隊(duì)伍在公司領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)銷售奇跡，西安楊森的年銷售額也從當(dāng)初l 000多萬元漸升到1996年的12億元。然而，鷹文化有一個(gè)先天缺陷，就是崇尚個(gè)人奮斗，兇悍頑強(qiáng)，不合群，追逐個(gè)人權(quán)和利的最大化，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)他們的個(gè)人野心得不到滿足時(shí)，一些優(yōu)秀人才就紛紛出走，另謀高就，很像狼文化中的年輕公狼們，他們只要接受了狼文化，就會(huì)在這種文化中謀求自我實(shí)現(xiàn)，去采用狼群的規(guī)則，爭(zhēng)奪頭狼的地位。1996年開始，楊森領(lǐng)導(dǎo)層開始考慮如何改進(jìn)企業(yè)文化的問題，最后選定了雁文化。大雁飛的時(shí)候是一群，前面領(lǐng)飛的雁累了，后面的一個(gè)就會(huì)趕上去，互相照顧，因此雁文化意味著友愛與互助。雁文化還象征著一條原則：雙贏原則，即兩個(gè)部門主動(dòng)配合，兩個(gè)部門的業(yè)績(jī)及報(bào)酬都會(huì)提高。當(dāng)雁文化實(shí)施之后，果然一切都大為改觀，雁文化也成為西安楊森的知名品牌形象。
　　
　　 我們不諱言權(quán)和利，但是企業(yè)文化應(yīng)該在追求正當(dāng)利益時(shí)，還有高于權(quán)和利的追求。楊森的雁文化就給我們很多啟示，友愛和雙贏的理念高于對(duì)利益的直裸裸追求，因此能避免內(nèi)耗，凝聚團(tuán)隊(duì)。那么狼文化將如何改進(jìn)呢？這是本文后面要探討的問題。

暮雨撒江天

狼文化的悖論之三：導(dǎo)致博弈勝出，也導(dǎo)致博弈負(fù)和
　　
　　 狼文化有適用范圍，那就是狼的數(shù)量必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于羊的數(shù)量。假設(shè)一片草原只能養(yǎng)活10000只羊，狼不停地吃羊，羊必須不停地繁殖和成長(zhǎng)，才能彌補(bǔ)被狼吃掉的數(shù)量，于是每100只羊頂多能養(yǎng)活1只狼。當(dāng)狼群的數(shù)量在100以內(nèi)時(shí)，此時(shí)狼和羊形成了一個(gè)穩(wěn)定生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)彼此都非常有利；當(dāng)狼的數(shù)量超過100時(shí)，羊的數(shù)量就會(huì)逐漸減少，最后狼群也因?yàn)闆]有羊可吃而集體餓死。
　　
　　 同樣的道理，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的企業(yè)只有一家采用狼文化時(shí)，他無疑可以得到最大的利益，在博弈中總是獲勝。然而，隨著眾多企業(yè)對(duì)狼文化的追捧，大家也都看到狼文化的好處，必然導(dǎo)致相當(dāng)多的企業(yè)采用狼文化，甚至所有企業(yè)出于自衛(wèi)和逐利目的一夜之間都變成了“狼”。這個(gè)時(shí)候，“狼”已經(jīng)沒有“羊”可以吃了，于是博弈就變成了狼與狼之間的博弈。群狼會(huì)不會(huì)集體餓死呢？看下面的例子：
　　
　　 在深圳至北京和上海兩大主干線上，有南航、國航、東航、海航、深航、上航、山航、夏航等10來家航空公司共飛。在春運(yùn)前夕的相對(duì)淡季市場(chǎng)，如果大家都采用8折的票價(jià)，那么都可以獲得80％的客座率，每個(gè)航班可以獲得5萬元左右的利潤(rùn)。于是大家通過談判，決定實(shí)行價(jià)格聯(lián)營，規(guī)定誰也不許將票價(jià)設(shè)置在8折以下。然而，有一家大型航空公司在國內(nèi)市場(chǎng)推行狼文化，看到利益就奮不顧身，不擇手段，它的銷售人員驚喜的發(fā)現(xiàn)，如果他們將票價(jià)偷偷地設(shè)置為7.5折，他們航班的客座率就可以達(dá)到100％，由此一個(gè)航班（空客330飛機(jī)，座位335）就可以多賺6萬多元，即利潤(rùn)達(dá)到11萬！于是他們就偷偷這樣做了，很快，其他航空也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)秘密，于是大家都跟進(jìn)，你7.5折，我6.5折；你6折，我5折……很快，市場(chǎng)一片混亂，票價(jià)低到2.5折。這樣下來，大家都慘了，平均每個(gè)航班虧損7萬！
　　
　　 由此可見，狼文化博弈帶來的必然是負(fù)和的結(jié)局。狼文化“一旦嗅到肉味就奮不顧身”的秉性，導(dǎo)致其在市場(chǎng)博弈中不擇手段、踐踏規(guī)則。這是狼文化最讓人詬病的地方。華為在國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，不計(jì)成本、不擇手段，“為了銷售，一切都不可恥”，目標(biāo)就是擊殺對(duì)手，你死我活，不共戴天。華為員工被灌輸了狼性之后，就對(duì)所有對(duì)手產(chǎn)生了強(qiáng)烈的敵意，作為對(duì)手的上海貝爾就吃夠了苦頭。華為在成立“打港辦”對(duì)付港灣的過程中，就采用很多灰色而殘酷的手段。因此，華為在同行中的形象是很差的。
　　
　　 華為走向國際化之后，土狼時(shí)代就已經(jīng)結(jié)束，那么狼文化也該有個(gè)了結(jié)與交代。在國際競(jìng)爭(zhēng)中，咄咄逼人、張牙舞爪畢竟不是好事。華為與思科的訴訟案就是華為狼文化惹下的禍端。雖然妥善解決了，但畢竟給華為留下了不好國際形象和聲譽(yù)。華為在印度的發(fā)展就頗為不順，印度政府一直拒絕向華為發(fā)放在印度直接銷售產(chǎn)品所需的貿(mào)易許可證。2003年年初以來，華為的申請(qǐng)至少被拒絕了9次。印度給出的理由是：國家安全考慮。華為本打算投資1.64億美元在印度興建新設(shè)施，但卻遭到了印度政府的百般阻撓。眼下華為有750名員工仍被迫擠在一家破舊的旅館中。印度政府的所謂“安全問題”顯然是借口，對(duì)比鮮明的是2005年10月，思科系統(tǒng)(Cisco Systems Inc.)宣布將向印度投資逾10億美元，當(dāng)月，思科在印度的新實(shí)驗(yàn)室就破土動(dòng)工了，它距離華為計(jì)劃中的辦公地只有10公里遠(yuǎn)?？梢姡@得外國政府的認(rèn)可，還涉及到企業(yè)的國際形象問題，狼文化顯然是對(duì)形象不利的。
　　
　　 近年任正非在對(duì)國際化問題上，也提出了“向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平”的理念，主張與對(duì)手“通過合作取得共贏、分享成功，實(shí)現(xiàn)‘和而不同’，和諧以共生共長(zhǎng)，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧?！蔽覀兛吹剑握钦谵D(zhuǎn)型，擺脫了狼文化，華為也將踏上新的里程。

wangxw

分析的很好,很有道理!深受啟發(fā)!
以前只看到了狼文化的正面,沒有看到負(fù)面的問題.

swchang

沒辦法，我們國家沒獵人。。
“奮不顧身，不擇手段”所有人都在干著同樣的事啊。。特別是我們行業(yè)

暮雨撒江天

中央五臺(tái)的張斌的老婆大鬧奧運(yùn)發(fā)布會(huì)的時(shí)候說過"中國不建立起自己的價(jià)值觀念永遠(yuǎn)成不了大國!"

青春無悔

大體了解，不太懂，深?yuàn)W

huiseren

張斌的老婆說的很實(shí)在，中國的價(jià)值觀在哪兒？你知道么，他知道么，鬼知道