[b]李經(jīng)理的苦惱[/b] 李女士是一家私營企業(yè)的老板。公司的主營業(yè)務(wù)是計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。這樣的業(yè)務(wù)在前些年非?;鸨?,公司效益很好。所以,在招聘員工的時候,她給每人每個月3000元錢,外加500-1000元獎金。在當時的收入水平下,這應該說是中上等水平,員工們也欣然接受了。除此之外,李女士還對員工關(guān)懷備至,用盡心機激勵他們努力工作。
但是近幾年,隨著競爭越來越激烈,公司效益明顯下降。即使在這樣不利的市場壓力下,李經(jīng)理仍然維持著員工的工資標準。但是令她苦惱的是,以前在她手下的幾個核心人員,因為掌握了當?shù)匾慌罂蛻簦嗬^被其他公司挖走了?!罢媸且栽箞蟮?,人心難測呀!”
李經(jīng)理的苦惱有很大的代表性。如何對激勵模式進行長期規(guī)劃,保持激勵的長期有效性和高效性,使員工永遠保持高昂的斗志,是很多企業(yè)領(lǐng)導最頭痛的問題。管理層苦心制定的激勵措施難以產(chǎn)生員工的心理共鳴,導致員工心情不舒暢或積極性不高,影響工作效率。更有甚者,一些公司盡管待遇優(yōu)厚,但仍無法留住骨干員工。經(jīng)理們真是“江郎才盡,望洋興嘆”!
從經(jīng)濟學的角度看,任何事物的利用都必然會出現(xiàn)邊際收益遞減現(xiàn)象,最終甚至出現(xiàn)負收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此,激勵措施也是如此。因此,在激勵措施的使用上要把握一個度,首先要減少不必要的激勵,分配好領(lǐng)導的精力和資源。
員工從進入公司開始,在其成長的道路上,其工作狀態(tài)的變化,一般要經(jīng)過四個階段。
http://www.emkt.com.cn/images/article/354/35470-1.gif [b][i]興奮期[/i][/b]
員工剛進入公司時,往往沖勁非常足,一心要證明自己的能力,以便順利渡過試用期,站穩(wěn)腳跟。
這一階段的員工有強烈的工作意愿,但缺乏工作能力。這時,最需要的不是激勵,而是培訓。
[b][i]黑暗期[/i][/b]
但是一般來講,這種興奮的狀態(tài)不會維持很長的時問。當員工進入公司一段時間后,發(fā)現(xiàn)工作不像他想像的那么簡單,公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。這時員工的工作熱情會急速下降,工作積極性跌到谷底,有的甚至懷疑自己的選擇。
這一階段的員工沒有工作能力,也沒有工作意愿。領(lǐng)導是最需要花時間精力的,既要手把手地教,又要激勵他們戰(zhàn)勝困難。
[b][i]成熟期[/i][/b]
經(jīng)過經(jīng)理的輔導和激勵,員工逐漸適應了新環(huán)境,接受并面對現(xiàn)實。此時員工在工作中遇到的一些問題解決了,也能夠辯證地看待公司內(nèi)部的問題了,工作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機,重新找回了自信心和進取心。于是工作熱情又持續(xù)高漲起來,很快進入成熟期。
這一階段的員工既有工作能力,工作熱情也高。這種人是千里馬,你只要給他圈好地,放開韁繩,他就會盡情馳騁。
[b][i]徘徊期[/i][/b]
經(jīng)過一段時間的黃金時間后,員工就會進入到一個相對長的“徘徊期”。
這一階段員工有工作能力,但因為各種原因,工作意愿起伏較大。如果管理環(huán)境和激勵方式得力,就會出現(xiàn)工作動力的持續(xù)高峰;但如果激勵水平不佳,則會出現(xiàn)低谷,甚至出現(xiàn)流失。
從公司激勵效應的整體最大化角度來看,公司領(lǐng)導重點應該關(guān)注的是黑暗期和徘徊期的員工。
[b]激勵方式的多樣化[/b]
是否對員工產(chǎn)生了激勵,取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。但過分強調(diào)某一種需要,都會導致激勵措施不能發(fā)揮出應有的作用,甚至導致激勵機制完全失靈。對于剛從納粹集中營里出來的極度饑餓的人來說,給他第一碗飯吃是救命;第二碗飯是滿足;第三碗飯則是毒藥,因為把胃撐破了。
全球知名的麥肯錫管理咨詢公司1998年的一項研究顯示,對雇員產(chǎn)生激勵的關(guān)鍵因素,如下表所示:
http://www.emkt.com.cn/images/article/354/35470-2.gif 雖然由于國別和調(diào)查對象差異,數(shù)據(jù)反映結(jié)果可能會有所不同,但其中的道理是相通的。首先,應該認識到,存在多種形式的激勵方式。另外,對不同的人,不同的時間,需要的激勵會有所不同
[b]因人而異,因時而變[/b]
不同人的需求是不一樣的,同一個人在不同時期的需求也是不一樣的。所以相同的激勵措施起到的效果是不同的。經(jīng)理在制定和實施激勵措施時,首先要調(diào)查清楚每個員工的真正需求,將這些需求合理地整理歸納,然后再制定相應的激勵措施。
馬斯洛將人類不同的需求由低到高主要分為五個層次:首先是生理需求,是個人生存的基本需求,例如衣食住行等;其次是安全需求,包括心理上與物質(zhì)上的安全保障,例如不受盜竊和威脅、預防危險事故、職業(yè)有保障、有社會保險和退休基金等;第三是社交需求,人是社會的一員,需求友誼和群體的歸屬感;第四是尊重需求,要求受到別人的尊重;第五是自我實現(xiàn)需求,指通過自己的努力,實現(xiàn)自己的人生價值。
從群體上看,不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài);處于同等層次的員工,由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景的不同,他們需求的側(cè)重點也有差異。從個體上看,在生活方面,一般每個員工都會經(jīng)歷戀愛婚姻、生育子女、撫養(yǎng)老人等問題;在工作方面,一般每個員工都會經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變,隨著個人財富積累和資歷的變化,員工的需要將發(fā)生變化,將會更加注重對榮譽、地位和個人價值的追求。對企業(yè)管理者來說,應針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵措施。
http://www.emkt.com.cn/images/article/354/35470-3.gif 例如女性員工相對而言對報酬的公平性更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,也包括精神方面的,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則比較注重基本需求的滿足?! ?br />
[b]值得注意的幾個問題[/b]
[b][i]物質(zhì) 還是 精神[/i][/b]
提高物質(zhì)獎勵自然皆大歡喜。但由于邊際收益遞減,如果只注重物質(zhì)獎勵,要保持激勵效果,只能越獎越大。對于實力不濟的中小企業(yè)來說,精神獎勵同樣也能達到良好效果。一句祝福的話語,一聲親切的問候,一次有力的握手也能使員工終生難忘。生日Party,共進午餐,干杯慶功,公開表揚,往往能起到意想不到的好效果。
物質(zhì)激勵必須公正。美國心理學家亞當斯在進行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值,而且要進行社會比較或歷史比較,看相對值。通過比較,判斷自己是否受到了公平對待,從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。為了做到公正激勵,必須對所有職工一視同仁,按統(tǒng)一標準獎罰,不偏不倚,否則將會產(chǎn)生負面效應。從公平的角度看,物質(zhì)激勵與精神激勵是相互聯(lián)系的。
[b][i]短期 還是 長期[/i][/b]
提高薪金待遇、發(fā)放獎金能在短時期起到激勵員工的作用。目前許多公司嘗試用股權(quán)、期權(quán)的方法,把員工的長期收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起,同時也使他們感到自己在企業(yè)中受到了重視。
此外讓員工勞逸結(jié)合,或適當充電培訓,也是保持企業(yè)持續(xù)競爭力、滿足員工自我發(fā)展欲望的方式。另外,為員工制定一套可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,能讓員工看到長期發(fā)展的希望。
[b][i]正激勵 還是 負激勵[/i][/b]
孔明揮淚斬馬謖是典型的負激勵,燕昭王筑臺奉郭隗是典型的正向激勵。斬馬謖而不再有人敢違將令,奉郭隗而天下英雄聚燕北。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段,利用批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件,以否定某些不符合要求的行為。
現(xiàn)代管理理論和實踐都指出,在員工激勵中,要多用正面的激勵,慎用負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員,淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。因為淘汰激勵給員工造成工作的不安定感,同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。如果員工與上級之間的關(guān)系緊張,同事間關(guān)系復雜,員工就很難有一個長期工作的打算?! ?br />
應人而異、應時而變地正確應用多種激勵的形式,注意拿捏激勵的尺度和資源分配,是保持員工激勵的可持續(xù)性,實現(xiàn)人力資源效率最大化的關(guān)鍵。 |
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