反思：子公司為什么做不好？

和興 · 發(fā)表于 2008-5-11 06:08:29

反思：子公司為什么做不好？
   老板們一旦擁有了集團(tuán)型企業(yè)，就得在某個(gè)都市或建或租或賣一幢巍峨大廈作總部。有了總部，就得在里面設(shè)人力資源部、財(cái)務(wù)部、采購部、市場部、品管部、辦公室。凡分公司有的，上面都得對應(yīng)設(shè)置。分公司沒有的，如技術(shù)開發(fā)部，如監(jiān)察審計(jì)部、宣傳部[有的叫公關(guān)部]。這就是對各分公司進(jìn)行分線管理。在企業(yè)微利的今天，這無形中增加了許多管理成本又增加了企業(yè)的包袱。 　　尤其是把這些菩薩供到這個(gè)位置上，他們就得千方百計(jì)找活兒干，以表示自己沒白拿原老板的銀子；再說老板給你上班的八小時(shí)每分鐘都付了費(fèi)，最見不得你沒事兒干。有的找不到事干就朝下面那條“線”發(fā)出要求填報(bào)的名目眾多的報(bào)表，或作一些似是而非指導(dǎo)，分公司處于前線作戰(zhàn)忙不過來，就對這些無關(guān)痛癢的報(bào)表來個(gè)統(tǒng)計(jì)加估計(jì)，填一些糊涂數(shù)應(yīng)付了事…… 　　決勝于千里之外，運(yùn)籌于帷幄之中，這是對戰(zhàn)略而言。分公司老總要解決的大多是戰(zhàn)術(shù)性的問題，這更適合于古兵法說的：將在外君令有所不授。因?yàn)榭偛抗芾聿辉诂F(xiàn)場，沒有現(xiàn)場感性認(rèn)識，無法判斷，當(dāng)然就無法決策；即使勉強(qiáng)決策那也是偏離靶心的“箭”。而分公司向他們請示呢？語言表達(dá)總歸有限，尤其是企業(yè)管理經(jīng)營中，只可意會(huì)不可言傳的事太多了。再說術(shù)有專工，連毛澤東都承認(rèn)自己在挖坑道方面不如士兵。你總部幫得了啥忙呢？要幫多半是幫倒忙。在某某集團(tuán)，總部這也管，那也管，一個(gè)叫袁軍的分公司老總氣憤地說：“這豈不是捆起手腳要求我們跳高！” 　　企業(yè)總經(jīng)理的管理屬分片管。“線管”和“片管”，這種分權(quán)制難免擦槍走火，造成爭權(quán)或添亂。然而總部一般又是把企業(yè)利潤任務(wù)、銷量任務(wù)下給了分公司總經(jīng)理，可總部的職能部門在某種程度上，既可管總經(jīng)理或管總經(jīng)理麾下的執(zhí)行層——各部門經(jīng)理。就是老板限定他管不了總經(jīng)理，一般總經(jīng)理考慮到其是老板身邊的近臣，經(jīng)常有向老板參奏的方便，甚至還有彈劾分公司總經(jīng)理之威，也只好忍氣吞聲。不說別的，每年老板對分公司制定任務(wù)聽誰的？還不聽這幫幕僚的。不說別的，就這，假如這人公報(bào)私仇，要整分公司老總，就夠分公司老總喝一壺了！ 　　菩薩多，權(quán)力重疊，總經(jīng)理的權(quán)力輕則遭削弱，重則被架空，企業(yè)的執(zhí)行階層的執(zhí)行力走偏或大大銳減。筆者在一些大企業(yè)集團(tuán)的分公司作總經(jīng)理的時(shí)間不短了，親身領(lǐng)教過麾下的執(zhí)行層的中干不聽管理，時(shí)不時(shí)抬出總部某部門領(lǐng)導(dǎo)來對抗。公然說：“老子不怕官？靠的就是管官的官。”可以說這樣的分公司的總經(jīng)理在很大程度上是在窄逢中生存，日子過得比黃連還苦……因?yàn)槠髽I(yè)這架馬車歸大家駕馭，跑慢了老板的板子只打在分公司總經(jīng)理的屁股上，所以有許多分公司總經(jīng)理只好殺羽而歸。筆者曾聽到某某集團(tuán)一個(gè)叫劉偉分公司老總說過：“不聽總部的話走得快點(diǎn)，聽總部的話的也走得慢點(diǎn)?！笨倸w得走。這里的走，既是被炒魷魚的意思。 　　這是大企業(yè)病中最大的通病——執(zhí)行力缺乏。可以說許多集團(tuán)型企業(yè)分公司為啥干不好，老板還渾然不覺。豈不知問題就出在這里。 　　就云南的飼料行業(yè)來說，許多小型飼料企業(yè)都是老板皆總經(jīng)理，但別看這類企業(yè)要人才——無人才；要技術(shù)——很一般；要資金——常常原料都是靠賒欠，盡管競爭這么激烈，他們一個(gè)個(gè)卻活得有滋有味。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，總經(jīng)理就是老板，他說了就是金口玉牙，就必須一桿子執(zhí)行到底。倘若員工嫌任務(wù)重，執(zhí)行不了，想上躥，還能躥到哪里去？而在一些集團(tuán)型企業(yè)的分公司卻舉步維艱，如履簿冰。奮斗了多年，銷量還是奶奶的的鞋——老樣。而那些以弱擊強(qiáng)的小企業(yè)的武器在哪里呢？就在于它具有超強(qiáng)的執(zhí)行力。筆者曾在一家集團(tuán)型企業(yè)分公司作老總就碰到過這樣的業(yè)務(wù)員，只要你下的銷量任務(wù)對他懶散的習(xí)慣或不求進(jìn)取的心態(tài)略微有點(diǎn)挑戰(zhàn)，他就上躥了，打小報(bào)告說：“老總下任務(wù)太重，搞得大家業(yè)務(wù)員人心惶惶的?！睂?shí)際就是他們?nèi)齼蓚€(gè)無無執(zhí)行力的人惶惶了。老板一聽急了。你這老劉把業(yè)務(wù)員都給我壓跑了，我這企業(yè)咋辦？于是趕緊干預(yù)。他就不懂得中國的經(jīng)營大師張瑞敏有個(gè)觀點(diǎn)：就是把少數(shù)落后的員工逼到樹子上，還要搖晃樹子，讓他為了不掉下來拼命地抓緊樹子。MBA至尊教材上也說了先進(jìn)員工適合給他指出光明的愿景，落后的員工就是要給他指出不改變現(xiàn)狀的危險(xiǎn)?？墒怯械睦习宥涣诉@么多。據(jù)說在廣東湛江的一家飼料企業(yè)，在某位外聘總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，就在“非典”肆虜?shù)臅r(shí)期，這個(gè)公司的銷量也一路攀升，創(chuàng)造了歷史新高。但幾個(gè)元老級的業(yè)務(wù)員一聯(lián)手告狀，說這老總想放“衛(wèi)星”，完全是別有用心。三人成斧，為好不討好的老板居然讓這個(gè)強(qiáng)力推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的總經(jīng)理卷起鋪蓋走人了。 　　環(huán)境權(quán)力是企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵 　　執(zhí)行力是決勝力。在長征中，在第五次反圍剿遭到慘敗的紅軍被敵人圍追堵截遭卻能起死回生，反敗為勝把國民黨趕到孤島臺灣，就是由于有一支軍隊(duì)有著除非革命成功不可的愿景，否則就只有被敵人砍頭危機(jī)。為了執(zhí)行到位，他們敢干赴湯蹈火。遼沈戰(zhàn)役中的塔山戰(zhàn)斗，連美國西點(diǎn)軍校的將軍都認(rèn)為是個(gè)迷——到過塔山的人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，塔山根本不是山，不過是一個(gè)坡度平緩的土包，可僅有步槍、手榴彈，打援的解放軍僅一萬多人，卻阻止了十多萬擁有飛機(jī)加坦克的敵人數(shù)晝夜的進(jìn)攻……執(zhí)行力就是領(lǐng)導(dǎo)指向哪里，下級就打向哪里，還能打到哪里。然而現(xiàn)實(shí)中比較容易的是“能打向哪里”，“還能打到哪里”就不哪么容易了。前者是一種態(tài)度，后者需要的是能力。 　　要讓員工指向哪里，能打向哪里，還能打到哪里，分公司總經(jīng)理一般應(yīng)擁有三種權(quán)力：一是職務(wù)本身的權(quán)力，叫固有權(quán)力因素。第二種是總經(jīng)理的人格魅力、知識、能力、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，叫非權(quán)力因素；第三種非權(quán)力因素是靠老板和總部各部門的支持，使總經(jīng)理的固有權(quán)力和非權(quán)力因素有一個(gè)好的發(fā)揮的平臺，這就叫環(huán)境權(quán)力因素。所以好些總經(jīng)理在選擇公司時(shí)，把有無這樣一個(gè)平臺看得比老板給他開多少薪水更重要。沒有這樣一個(gè)平臺，老板給你的固有權(quán)力就是空中樓閣，老板給你再多的薪水，你最終會(huì)因走麥城遭受到名譽(yù)、收入、心理、時(shí)間上的數(shù)重?fù)p失。 　　有的集團(tuán)型企業(yè)，老板身邊有父母、老婆參政，或親朋、同學(xué)、鄉(xiāng)黨太多，分公司員工不媚老板，而爭相媚老板身邊的父母、夫人，或身邊的親朋、同學(xué)、鄉(xiāng)黨，也會(huì)得到許多好處。因?yàn)殡m然老板是太上皇，但往往一些糊涂的太上皇容易被身邊的寵臣和近臣左右。然而這些人一般都是些沒本事去外面操，只能“扳著門檻?！敝?，他們的參政、理政無非是想象發(fā)泄性欲望一樣發(fā)泄一下權(quán)力之欲，因此他們的參政、理政更多的是帶來亂政，有的企業(yè)集團(tuán)不搞親情管理，不搞夫人參政，就是為了避免由于親情參政、理政帶來亂政，與分公司總經(jīng)理爭奪環(huán)境權(quán)力。 　　說穿了，分公司總經(jīng)理需要的環(huán)境權(quán)力這個(gè)平臺就是需要分公司的執(zhí)行力，就是指分公司老總能否將這個(gè)企業(yè)玩轉(zhuǎn)。執(zhí)行力要求企業(yè)人心齊。而要政通人和，屬打工的總經(jīng)理就必須擁有環(huán)境權(quán)利因素。老板的支持是環(huán)境權(quán)力因素的核心?！度龂萘x》中的諸葛亮，為啥不去給曹操或?qū)O權(quán)“打工”呢？卻要死心踏地幫三個(gè)老板中最弱的劉備呢？因?yàn)椴懿俸蛯O策、孫權(quán)基本上都屬老板兼總經(jīng)理型，只有劉備能給他這個(gè)平臺。不是嗎？他一走馬上任，劉備就將上尚方寶劍給他，連老板的把兄弟關(guān)羽、張飛都得言聽計(jì)從。 　　但現(xiàn)實(shí)中不是每個(gè)老板都是劉備，許多老板甚至是聽信饞言的袁紹。忠言逆耳，連一代明君唐太宗都差點(diǎn)殺掉微征，可以想象寵媚是一般老板的劣根性。這和政壇秘書容易受到提官是一回事。媚老板或老板身邊的寵臣、近臣可以輕松提官，或好處多多，這就使得員工競相媚老板、媚老板的寵臣、近臣有了市場，這也是一些分公司總經(jīng)理的環(huán)境權(quán)力因素得不到保證的主要原因。 圈文化與環(huán)境權(quán)力因素 　　我曾看到過有這樣兩句經(jīng)典的名言：外國的企業(yè)象汽車，換個(gè)總經(jīng)理就如換個(gè)駕駛員，新的駕駛員[老總]坐上“駕馭室”，不需要環(huán)境權(quán)力，企業(yè)一路順風(fēng)。而中國的企業(yè)象馬車，換個(gè)馭手，那馬認(rèn)人就會(huì)亂來，不是讓車減速停止不前，就是把車掀翻摔個(gè)稀爛。有人說這是由于中國的企業(yè)制度不健全，靠的是人治——我反對！倒回去二十年說這話是可以的，現(xiàn)在這樣說沒有道理。我認(rèn)為問題出在中國員工的傳統(tǒng)觀念，出在中國傳統(tǒng)的“圈文化”。中國人以人劃圈從數(shù)千年的原始部落就開始了，現(xiàn)在更盛，社會(huì)上說基本靠得住的圈子是：一是在一起上過學(xué)的，二是在一起下過鄉(xiāng)的，三是在一起扛過槍的，四是在一起嫖過娼或貪過污或殺過人的……這就是形形色色的圈文化。難怪反貪只能反住那些“邊貪”，很難見把“圈貪”連鍋端的。難怪有的政治家們熱衷于搞什么“黨”“階級”、“路線”、“幫”，劉、關(guān)、張要來個(gè)桃園三結(jié)義。難怪在對家族企業(yè)一片鄙薄聲中，而有許多調(diào)度有方的家企過關(guān)斬將，紅旗飄飄。那么有經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理要打造環(huán)境權(quán)力，就得做許多上上下下的協(xié)調(diào)工作。早些年的國營企業(yè)老總為了協(xié)調(diào)上級關(guān)系不得不行賄，這種事在今天的民營企業(yè)也不是沒有。打造環(huán)境權(quán)力就是進(jìn)入某個(gè)圈子。換言之就是融入某個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。這就是讓上上下下的人都認(rèn)定你是“自己人”，你是一個(gè)能帶給他們美好遠(yuǎn)景的總經(jīng)理，大家為你不辭辛苦執(zhí)行，是有一個(gè)很好回報(bào)的結(jié)果。我們生活在一個(gè)廣泛的圈文化的世界。 　　所謂協(xié)調(diào)，就是比一般媚上的員工更好地與上面——老板、老板的寵臣、近臣們溝通，別扯開籬笆狗來鉆。與下協(xié)調(diào)有時(shí)比與上協(xié)調(diào)更難。在強(qiáng)調(diào)融入的同時(shí)，也得跟進(jìn)鏟除。因?yàn)榕c下協(xié)調(diào)的重點(diǎn)是與能媚上的員工之間的協(xié)調(diào)，而這批人業(yè)務(wù)雖不精，但卻整人有術(shù)。你滿足他的企圖，可如何擺平其他員工。倘不滿足，那明槍易擋，他的暗箭你卻難防。因此對這種人只能欲擒故縱，先與他和睦似友，甚至讓他貪點(diǎn)小利，可待他一旦出了大錯(cuò)，依舊制度先斬后奏。先奏后斬你就斬不了，這種上靠了的人八成有人出面作保。不鏟除這些上掛的員工，企業(yè)就難以確保執(zhí)行力。 　　分公司總經(jīng)理直面環(huán)境與應(yīng)對之一 　　類型執(zhí)行力檢討原因與現(xiàn)實(shí) 分公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)怎么作 　　1、企業(yè)的總經(jīng)理本身就是老板環(huán)境權(quán)力和執(zhí)行力渾然一體，強(qiáng)！在這種情況下，媚老板既是執(zhí)行力適合作新企業(yè)、危機(jī)企業(yè)。因這類企業(yè)需要公司老總強(qiáng)力推進(jìn)工作?？偨?jīng)理的工作方式適合高工作，低關(guān)系。 　　2、分公司總經(jīng)理與老板有親戚關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、同鄉(xiāng)關(guān)系、至交關(guān)系、其它親密關(guān)系。環(huán)境權(quán)力和執(zhí)行力強(qiáng) 這樣的總經(jīng)理其權(quán)力基礎(chǔ)根深葉茂，為抵制執(zhí)行而媚老板、媚總部領(lǐng)導(dǎo)的員工會(huì)知難而退。環(huán)境權(quán)力是天然的。企業(yè)有較強(qiáng)的執(zhí)行力。這樣的老總也需提高自身的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，雖然老板給了你環(huán)境權(quán)力因素，但如果你的決策屢屢出錯(cuò)，員工也會(huì)對你的決策疑且惑，從而失去執(zhí)行力。適合作新企業(yè)。危機(jī)企業(yè)。因這類企業(yè)需要公司老總強(qiáng)力推進(jìn)工作。老總的工作方法可采取高工作，低關(guān)系，強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)工作 　　3、分公司總經(jīng)理碰巧第一炮打響了，在老板心目中樹立了“有能力”的威信，受到老板贊賞的分公司總經(jīng)理。且對媚老板、媚上的員工實(shí)施巧妙的打壓。環(huán)境權(quán)力和執(zhí)行力強(qiáng) 這樣的總經(jīng)理其權(quán)力基礎(chǔ)根深葉茂，為抵制執(zhí)行而媚老板、媚總部領(lǐng)導(dǎo)的員工會(huì)知道搬不翻分公司老總而知難而退。雖然個(gè)別上靠員工執(zhí)行差，但他已孤掌難鳴，大多數(shù)員工會(huì)因總經(jīng)理的能力而折服，保持較強(qiáng)執(zhí)行力。第一炮打響了，但愿你這并不是憑運(yùn)氣而是憑本事。你得戒驕戒躁，鞏固第一炮的成果。如果你的業(yè)績退減，你馬上會(huì)問題多多。適合作新企業(yè)。危機(jī)企業(yè)。因這類企業(yè)需要公司老總強(qiáng)力推進(jìn)工作。老總的領(lǐng)導(dǎo)方法高關(guān)系，高工作或低工作，低關(guān)系。 　　4、分公司總經(jīng)理善于用權(quán)術(shù)，有把媚老板、媚上的員工人心爭奪過來的能力。對個(gè)別一意孤行者實(shí)行巧妙的打壓。環(huán)境權(quán)力一般，但執(zhí)行力強(qiáng) 這種總經(jīng)理能讓員工明白媚老板、媚上不如媚老總，縣官不如現(xiàn)管。老總可采用低關(guān)系，低工作的領(lǐng)導(dǎo)方法。必須與員工搞好關(guān)系。但由于與其中媚老板、媚上的員工搞近了關(guān)系，但你絕對不能疏忽大意，要防止禍從口出，要防止這幫人離你近就會(huì)張口向你要好處，一旦不能滿足還會(huì)反過來咬你的。抓緊把企業(yè)搞出起色來，鞏固你的威信才能鞏固你的環(huán)境權(quán)力。這種總經(jīng)理適合做那些對企業(yè)的變革不是十分迫切的企業(yè)，換言之就是成熟、穩(wěn)定型企業(yè)。 　　5、資深總經(jīng)理，大家迷信他。環(huán)境權(quán)力一般，但執(zhí)行力強(qiáng) 這樣的總經(jīng)理受到老板、總部和企業(yè)員工的迷信與推崇。執(zhí)行力比較強(qiáng)。老總可采用低工作，低關(guān)系。也可采用高工作，低關(guān)系。這得根據(jù)員工的隊(duì)伍的成熟情況而定。保持一定的神秘性。你不能有半點(diǎn)閃失。這種總經(jīng)理既適合做新公司和危機(jī)公司，也適合做成熟、穩(wěn)定公司。 　　6、分公司總經(jīng)理第一炮沒打響，甚至遭受了失敗。環(huán)境權(quán)力減弱。執(zhí)行力弱，員工對其能力表示懷疑，進(jìn)而對他的決策就會(huì)由“疑且惑[古兵書說這敗兵之兆]”，其執(zhí)行力就會(huì)大打折扣這種分公司總經(jīng)理要盡快扭轉(zhuǎn)危機(jī)，對老板要檢討自己的工作，要有將功補(bǔ)過的承諾，先穩(wěn)住老板別讓其“炒”了，可實(shí)行高關(guān)系，高工作的工作方法，盡量籠絡(luò)其維持執(zhí)行力。 　　7分公司總經(jīng)理遭到老板的公開不信任，并受到了老板的公開批評。環(huán)境權(quán)力蕩然無存，執(zhí)行力弱一旦老總受到了老板批評，員工就會(huì)起勁地站到老板一邊挑老總的毛病，這樣的企業(yè)還談得上啥執(zhí)行力如果你不想走為上計(jì)，那也只能采取高關(guān)系，高工作。在用業(yè)績盡量改變老板映象的同時(shí)，以各種手段獲得員工的執(zhí)行力。 　　8、企業(yè)內(nèi)有許多人與老板沾親帶故或交往甚密；或是老板在企業(yè)安排了許多專橫跋的“軍統(tǒng)”或“國統(tǒng)”。環(huán)境權(quán)力弱，執(zhí)行力弱這些與老板交往過密的人會(huì)成天向老板反映一些雞毛蒜皮或捕風(fēng)捉影的事，搞得老板疑神疑鬼，老板會(huì)逐漸疏遠(yuǎn)老總，或限制總經(jīng)理的權(quán)力，這樣的企業(yè)更難談上執(zhí)行力碰上這樣的企業(yè)，你就是有天大的本事，他就是給你天大的好處，你最好還是敬而遠(yuǎn)之。 　　注：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家費(fèi)特勒劃分：高工作，低關(guān)系——是指領(lǐng)導(dǎo)者多用專制的命令式的工作方法，單項(xiàng)信息溝通指令下屬干什么，怎么干，強(qiáng)力推動(dòng)工作。高關(guān)系、高工作就是通過說服教育來推動(dòng)工作。高關(guān)系，低工作就是放手讓員工參與管理來推動(dòng)工作；低關(guān)系、低工作就是通過充分授權(quán)、高度信任來推動(dòng)工作。　　 　　分公司老總直面環(huán)境與應(yīng)對之二 　　不管媚老板的員工也好，還是老板的寵臣或近臣也好，他們要削弱分公司老總的環(huán)境權(quán)力，無一不得靠拉虎皮作大旗。那么，可以說老板是分公司老總最大的環(huán)境權(quán)力賜予者，是分公司執(zhí)行力最大的關(guān)鍵，當(dāng)然，弄不好就是最大的障礙或削弱者。老板有削弱分公司老總環(huán)境權(quán)力的心態(tài)有如下幾種： 　　老板和總部領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)類型表現(xiàn)形式環(huán)境權(quán)力檢討總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)怎么作 　　1、我的企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)我的存在。或者說我是上級應(yīng)體現(xiàn)我的存在。在一些重大問題上明知總經(jīng)理是對的，偏要說不，結(jié)果變個(gè)說法又回歸到分公司總經(jīng)理的主張上。這樣的老板和上級往往是文化水平不高，擔(dān)心分公司總經(jīng)理功高震主；或是孔雀型老板、上級，好表現(xiàn)。他不一定給分公司老總足夠的環(huán)境權(quán)力。但并不是不可合作。與員工不能太近，太近容易受嫌，可打老板或上級領(lǐng)導(dǎo)的旗號挾天子令諸候。跟老板或上級：必須是高關(guān)系，且多請示、匯報(bào)。多講老板的英明領(lǐng)導(dǎo)。出了問題是不是自己的責(zé)任都一概多承擔(dān)錯(cuò)誤。 　　2、不放心。怕放牛娃兒把牛賣了。對總經(jīng)理的決策不放心，總是從反面提出問題或武斷的評判加以否定；或派出“軍統(tǒng)”或“國統(tǒng)”暗中監(jiān)視。某集團(tuán)董事長提出疑人也用。有這種心態(tài)也是可以理解的，關(guān)鍵的問題是“軍統(tǒng)”和“國統(tǒng)”在企業(yè)的權(quán)力和地位是否有所限定，是否影響到總經(jīng)理的日常管理。其二是對這些“坐探”的報(bào)告是否加以鑒定，能否直接與總經(jīng)理澄清，是否錯(cuò)殺忠良。某集團(tuán)董事長在這點(diǎn)上就做得很好。一旦下面有啥反映，他會(huì)找當(dāng)事人或總經(jīng)理了解。這不會(huì)妨礙到環(huán)境權(quán)力的獲得。得處處體現(xiàn)你是一心為公。跟老板或上級：必須是高關(guān)系。多溝通。對暗藏“軍統(tǒng)”、“國統(tǒng)”應(yīng)作到政務(wù)公開，小心侍候。 　　3、防微杜漸，怕總經(jīng)理尾大難掉、擁兵自重故意給總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)班子塞進(jìn)自己的親信，但只是讓總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理有一些忌諱。這種情況多半正常。因?yàn)闆]有監(jiān)督的權(quán)力會(huì)產(chǎn)生腐敗。這也不會(huì)有限地阻礙你獲得環(huán)境權(quán)力。采分公司總經(jīng)理在一些可公可私的利益交叉點(diǎn)上，最好利公而不利私。這樣會(huì)取得更多的環(huán)境權(quán)力。 　　4、耳朵軟，聽不得近臣、親信、密探打小報(bào)告。一聽到密報(bào)，往往不能正確對待，不是找當(dāng)事人澄清真假，直接就要求分公司總經(jīng)理糾偏，解釋的機(jī)會(huì)都不給分公司總經(jīng)理，對你解釋一概斥責(zé)為詭辯。很多時(shí)候?qū)幮牌溆胁恍牌錈o。這種情況也非常糟糕。這樣的情況下，環(huán)境權(quán)力很難有保障。在這種情況下，分公司總經(jīng)理往往只能依賴“刺頭”治廠。因怕他們打小報(bào)告，只能花很大精力去和這批人搞好關(guān)系，以求得他們美言，不至讓老板找麻煩。假如遇到這種情況只要你還能不為五斗米折腰，最好把老板給炒了。 　　5、故意建立“反對黨” 故意安排一些大事不會(huì)做，一天專在你身邊挑毛病，不斷地與你對著干。與老板反映，老板充耳不聞。反而不容分公司老總分辯地斥責(zé)。這是分公司老總的“死局”。你不可能獲得環(huán)境權(quán)力了，你馬上會(huì)發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)憂外患，處在四面楚歌之中。沒說的，這是老板有意讓你走人了。如果你還想在這個(gè)企業(yè)干，你過去的業(yè)績也不錯(cuò)，你可主動(dòng)提出來調(diào)離，讓老板認(rèn)為的最合適的人選進(jìn)來。如你干得不好，那趁老板沒“炒”你，趕緊“炒”他吧 專信、專任與增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力成正比 　　古兵書《軍勢》中說：“圣人之選將也，必?fù)袷遣哦弥埖闷淙?，授之專閫，不中制，不外監(jiān)，不分權(quán)，不信饞……兵之權(quán)，不握于主而握于將，然后將得以盡其才?！被⑩j經(jīng)&#8226;天功》中說：“將得專信，則軍威壯，人心增勇矣。任人不信，將不專應(yīng)，內(nèi)包猶豫之惑，外喪眾志之威” 老板的“專信”，才能使分公司老總“專任”?！皩Ｈ巍辈拍軒砥髽I(yè)員工才會(huì)心往一處想勁往一處使，企業(yè)才有執(zhí)行力，中間商、顧客、社會(huì)、競爭對手才對這樣的企業(yè)喝彩，這樣的企業(yè)才會(huì)樹立起自己的產(chǎn)品品牌。什么是“專任”，就是要明確權(quán)、責(zé)、利?！秾O子兵法&#8226;謀攻篇》中說：“故君之所以患于軍者三，不知軍之不可經(jīng)進(jìn)而謂之進(jìn)，不知軍之不可以退而謂之退，是為縻軍；不知三軍之事而問三軍之政者，則軍士惑矣。不知三軍之權(quán)而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝?！贝笠馐牵簢龘p害軍隊(duì)有三種情況：不了解軍隊(duì)不可前進(jìn)而硬要他前進(jìn)，不了解軍隊(duì)不可退而硬要他退，這叫束縛軍隊(duì)。不了解軍隊(duì)的內(nèi)部事物而干預(yù)軍隊(duì)的行政，就會(huì)使將士感到迷惑。不了解軍事的權(quán)變而干預(yù)軍隊(duì)指揮就會(huì)使將士感到懷疑?！盎笄仪乙伞笔蔷売谝粐?，十羊九牧，“兵出多門”。使分公司老總在決策上顧慮重重，如諸葛亮在《將宛&#8226;假權(quán)》中說的那樣“束猿猱之手而責(zé)之騰捷，膠離類之目而使之辨青黃?！? 　　“惑且疑”必然帶來軍心動(dòng)搖，員工媚上，分公司人心渙散，相互猜疑，相互攻擊，內(nèi)訌內(nèi)耗，這就是自亂軍心。那么分公司總經(jīng)理哪還有管理的信心與威信？哪里還有那種上下相互激勵(lì)，眾志成城，志在必得的人氣？這樣的企業(yè)還有什么執(zhí)行力？軍隊(duì)既迷惑又懷疑，市場競爭對手就會(huì)趁機(jī)舉兵入侵。《吳子&#8226;治兵》中說：“用兵之害，猶豫最大；三軍之失，生于狐疑”。上面對分公司老總疑而不專信專任，員工對分公司老總執(zhí)行就不可能堅(jiān)決，戰(zhàn)斗中士兵一屏障遲疑，該沖不沖，該撤不撤，步調(diào)不統(tǒng)一，陣營不戰(zhàn)自亂，不全軍潰敗，也得殆誤戰(zhàn)機(jī)，使千變?nèi)f化的戰(zhàn)場敵我力量對比發(fā)生不利于我的變化，明明是穩(wěn)操勝券結(jié)果讓敵人反敗為勝。戰(zhàn)場上敵我勢態(tài)瞬息萬變，而且許多奧妙還難以言狀，根本沒時(shí)間扯皮，尤其是分公司老總難以和老板或上級扯皮，故古時(shí)有魄力的將帥干脆來個(gè)“將在外君令有所不授”。這就是聰明的老板一旦得到精英之才，就得授予他大權(quán)，不從中牽制，不搞“軍”、“中統(tǒng)”監(jiān)督，而是用制度監(jiān)督，不分散他的權(quán)力，不聽信小人對他的污陷，實(shí)行層次管理，不遙控越級指揮，給分公司老總足夠的環(huán)境權(quán)力。 　　翻開古兵書，幾乎每本都強(qiáng)調(diào)將帥必須有專斷指揮之全權(quán)，反對君主掣肘。歷史上君主掣肘將帥導(dǎo)致戰(zhàn)爭失利，血流成河的悲劇太多了。何況這些家族企業(yè)中還有皇親國戚構(gòu)成的親情圈，總部領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成遠(yuǎn)管圈，他們本來就是一個(gè)個(gè)分公司老總難以對抗的堡壘，他們自我定位是分公司“監(jiān)軍”的角色，他們以遠(yuǎn)管現(xiàn)，老板對他們的話往往又容易采信。企業(yè)競爭也乃存亡之地。 　　集團(tuán)型企業(yè)的老板應(yīng)當(dāng)弱化總部管理?？偛恐还軕?zhàn)略、目標(biāo)和分公司財(cái)務(wù)，不能管戰(zhàn)術(shù)、現(xiàn)場，要保證分公司相對獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)和管理。我國農(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)時(shí)代管得太細(xì)結(jié)果一團(tuán)糟，包產(chǎn)到戶結(jié)果一包就靈。有的集團(tuán)型企業(yè)，一個(gè)請示得蓋好幾個(gè)公章，時(shí)間浪費(fèi)、審批意見不一致，讓分公司總經(jīng)理左右為難。這完全是某些地方政府作派。福建華港集團(tuán)別方面不說，他的總部設(shè)置非常精簡，基本管不了戰(zhàn)術(shù)，一個(gè)總助就相當(dāng)于有的集團(tuán)幾個(gè)管線部門，如培訓(xùn)、人事、監(jiān)察、外聯(lián)、宣傳、公關(guān)、新老總上任還去帶、扶一段[我們其它集團(tuán)總部人員眾多卻沒人家工作作得細(xì)，結(jié)果新手上路道不熟，走了很長一段還跌跌撞撞]……遠(yuǎn)管應(yīng)當(dāng)理解和尊重現(xiàn)管、支持現(xiàn)管，因現(xiàn)管的現(xiàn)場感覺是不可忽略和不可代替的，而一般媚上的員工的認(rèn)識能力與水平，與總經(jīng)理是不可同日而語的，所以不能在媚上的員工那里聽到風(fēng)就是雨。有的集團(tuán)公司實(shí)行備案制，這很好，但另一面總部又明文與各分公司分權(quán)，甚至還將辦公室主任設(shè)為監(jiān)察員，導(dǎo)致分公司各部門主管、連同老總都得看他的臉色了[因他有時(shí)反映你的問題上面只記帳不給你見面，你是怎么“黑的”你自己都不知道]，仿佛總經(jīng)理的道德水平還不及辦公室主任，試想這樣的分公司能有啥執(zhí)行力？在這樣的分公司里，一般老總不得不面臨兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)：一是在市場上與競爭對手拼死較量，二是為了獲得環(huán)境權(quán)力，不得消耗大量的時(shí)間和精力去搞協(xié)調(diào)[更多的是媚上媚下]。前些年報(bào)上批主有的地方政府干部評估其能力是看誰能喝多少酒。這種情況在有些民營集團(tuán)企業(yè)里是一股老板看不見的確存在的暗流。 　　縱觀我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍出了幾個(gè)是雞鳴狗盜之徒？到了這個(gè)級別的人，他們都是有一定素質(zhì)的，和有一定的建功立業(yè)的使命感、品牌感的。中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍是苦命的，外國職業(yè)經(jīng)理人一百多年走過的路，而嚴(yán)酷的客觀現(xiàn)實(shí)要求他們幾年走過。沒學(xué)走就跑，這句話我們過去用來批評左傾冒進(jìn)，而現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)就是這么要求中國的職業(yè)經(jīng)理人的。在殘酷世界經(jīng)濟(jì)一鍋燴的現(xiàn)實(shí)中，要求他們還不會(huì)站就得走，還不會(huì)走就得跑。不然就如非洲草原上跑得慢的羚羊一樣，你就得落入身后窮追的獅子或獵豹之口。 　　總部一定要設(shè)得精，線管要管得要適度，要輕管理重服務(wù)，要樹立一切為了前線的觀點(diǎn)；要學(xué)美國國防部，不去管前線如何打，而是千方百計(jì)給前線提供“戰(zhàn)斧式導(dǎo)彈”、“掩體炸彈”、“F6隱形戰(zhàn)機(jī)”……之類好武器。 　　古人用人提倡先“知”后“用”，既先要“聽言責(zé)實(shí)”，“察往觀今”，“三考九驗(yàn)”，“七試八證”。可見古人選拔人才比我們今人更嚴(yán)更精?！坝萌瞬灰伞币膊㈦S便對誰都“不疑”，而是疑在用先，疑是為了更好地溝通。古人還提出“開國承家，小人勿用”，“言過其實(shí)，不可大用”，“大小之才，各盡其用”。古人還提出“先有伯樂，后有千里馬”。古人還不“以小怨棄大德”，“以小過黜大功”，“以小失掩大美”。老板要做到對分階段公司老總專信專任，還應(yīng)學(xué)會(huì)古人的寬容。 　　老板對外聘老總做到了專信不疑，且分權(quán)讓其獨(dú)斷，可是如果這個(gè)老總確屬“金玉其外敗絮其中”之輩，或是“二等兵當(dāng)營長”之流咋辦？——當(dāng)機(jī)立斷“炒”他魷魚。正所謂“疑人不用”。 　　分公司總經(jīng)理只有在“受命于君”的前提下才能“將在外君命有所不授”，也就是在老板的方針大政領(lǐng)導(dǎo)下專任，而不能以“將在外”就可“擁兵自重”。還需盡量運(yùn)用勾通的藝術(shù)上下勾通，盡量做與上與下“兩小無猜”。孫子兵法說“兵貴勝，不貴久”，盡快以業(yè)績樹立自己的權(quán)威。 　　分公司總經(jīng)理在重大決策這前先必須有民主和公開的過程，包括向老板和總部領(lǐng)導(dǎo)公開，正確聽取他們的意見，不要等到失了街亭才想起“主上”怎么說來著，才來個(gè)揮淚斬馬稷?！　? 　　說給媚上的員工 　　《A管理模式》一書中推行層次管理：一級對一級負(fù)責(zé)，一個(gè)上級只能有一個(gè)下級，相反一個(gè)上級也只能有一個(gè)上級，上級一般情況下不能越級指揮[特殊情況例外]，下級一般情況下不能越級匯報(bào)。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述。不能隨便議論總經(jīng)理的決策對錯(cuò)，這否則影響到他人的執(zhí)行。一般說來上級的對錯(cuò)只有上級的上級才知道?！?lt;BR> 　　——這就是給老板和分公司老總，如何治員工媚上“鉆圈病”開了一個(gè)藥方。 　　下級要懂得顧全大局。只能相互激勵(lì)，不能隨便發(fā)牢騷、瞎議論，散布“惑且疑”。確有意見要按照正確的渠道上達(dá)。下級的建議和意見與領(lǐng)導(dǎo)的決策是不能劃等號的，即不是所有的建議都能集中為領(lǐng)導(dǎo)的決策。要懂得民主與集中的關(guān)系。決不能假民主之論，行扯皮之實(shí)，以“疑”字開始，以“惑”、“亂”和“敗”為結(jié)局。越是困難時(shí)侯，越是要支持與信任領(lǐng)導(dǎo)，越是需要互相激勵(lì)。只有當(dāng)好了下級的人才能當(dāng)上上級。企圖以不正當(dāng)?shù)氖侄巫呓輳剑@營攀附，那樣得到的前途或獎(jiǎng)賞是短命的、非榮譽(yù)的。

滿天下 · 發(fā)表于 2008-5-28 20:31:48

上下級溝通不當(dāng),官僚作風(fēng)嚴(yán)重

反思 ：子公司為什么做不好？

反思：子公司為什么做不好？