馬云談阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之道

xnsl · 發(fā)表于 2008-6-27 14:58:40

馬云談阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之道

我從1995年開始創(chuàng)業(yè)， 1999年創(chuàng)建阿里巴巴，走到現(xiàn)在，很多經(jīng)歷聽起來很傳奇，但我從來不敢有成功的想法。每次我說“成功”兩個字，起碼要倒霉一年。很奇怪，成功跟倒霉往往跟在一起。今天媒體上說我們，大部分是比較好的東西，把我們中間犯的無數(shù)愚蠢的錯誤忽略了。我想等我退休以后，會寫一本書，叫“阿里巴巴的一千零一個錯誤”。

事實上，2000年、20001年阿里巴巴是極其糟糕的。為什么？互聯(lián)網(wǎng)沒人看得起，電子商務更不靠譜，阿里巴巴聽起來古里古怪。那個時候招人真難，北大我都不好意思進去。我們說，只要街上不是太殘疾的人我們都要（笑聲）。我至今還記得，我們山東辦事處的人來應聘的時候，他聽說阿里巴巴不錯，就到這個地方來應聘，當時我們辦公是在當?shù)氐淖≌瑯抢?，他晚上七點鐘走到了六樓，越走越怕，就打電話給老婆說，一會兒我進去，要是出不來你就報警（笑聲）。當時招一個人太難了。

為什么阿里巴巴活下來了，我后面會講。但我相信，絕大部分人通過媒體了解的阿里巴巴都不是很真實。第一，我們沒有別人說的這么好，我們畢竟才九年的時間，九年的時間犯過的錯誤很多。高速成長的互聯(lián)網(wǎng)對于任何國家、任何人都是新的行業(yè)。另外，我們員工的平均年齡是26歲，也都是犯錯誤的年齡，所以一路過來肯定有很多麻煩的事。當然我們也沒有別人說的那么壞，中國人經(jīng)常講陰謀論，見什么事就說這家伙一定是這樣的，或者是那樣的，我們其實沒這么復雜，否則也不會走到現(xiàn)在。

2001年哈佛大學到我們公司來寫案例，我覺得他們挺逗。有六七個人，在我們公司待了一個多禮拜，幾乎跟每一個人都談過，我也花了很長時間跟他們談。之后寫了一篇案例，說這就是你們阿里巴巴，讓我簽個字。我看了以后發(fā)現(xiàn)，那不是我們公司。他們說，這就是你們公司。討論了兩天，沒有結果，最后說總得簽個字吧，我就簽了個字，后來就成了哈佛案例，所以我現(xiàn)在一般不太相信那些案例。

了解阿里巴巴最好的辦法，是在這兒待過三年，我保證你能了解真正的阿里巴巴。所有加入阿里巴巴的員工，從18個人到現(xiàn)在已經(jīng)有一萬多員工，經(jīng)歷了九年的時間，幾乎每一個人，我都花一個半到兩個小時，就像今天的講話一樣，我把我的話講完，你該問的問完。我不承諾你會有錢，不承諾你會成功；但我承諾你會很倒霉、會很委屈、干的很好還被挨罵。這就是我的承諾。

阿里巴巴的創(chuàng)立和存活

阿里巴巴最早的想法非常簡單。我在1999年前后做了一個判斷，中國一定會加入WTO，加入WTO之后，中國前五年一定以出口為主，后五年一定以進口為主，我們怎么幫助中國企業(yè)出口？就這么一個簡單的想法。這個平臺怎么來的？那時候我在北京工作了14個月，離開北京的前一個禮拜我去了一趟長城，看見長城的磚頭上到處寫著“到此一游”，我就想，這是什么？這就是最早的BBS，看來中國人就愛好這個。假設能夠把我們的網(wǎng)站做到極其簡單，相當于BBS，一打開所有人都會上，能不能也幫助中國企業(yè)做出口生意呢？這就是阿里巴巴最初的想法。

我想了這個主意之后，和我們的技術人員發(fā)生了很大的沖突。我認為，BBS必須進行人工管理，你今天想賣什么，想買什么，什么信息可以放，什么信息不可以放，要把它進行分類。我們的技術人員說，你違背了互聯(lián)網(wǎng)精神。我說什么叫互聯(lián)網(wǎng)精神？他說互聯(lián)網(wǎng)精神就是自由、民主、開放。我說不行，必須給它分類。討論了半天，僵持不下，最后我跟他說，立刻、現(xiàn)在、馬上，按照我的方法去做。然后就有了阿里巴巴。

2003年，我第一次去哈佛MBA演講，談到阿里巴巴存活下來的原因，我說主要有三個：第一，我不懂技術；第二，我沒有錢；第三，我從來沒有計劃。

第一，我不懂技術。到今天為止我也不懂互聯(lián)網(wǎng)技術，也不懂計算機；我到現(xiàn)在還不明白軟件是怎么寫出來的，為什么會跑，跑哪兒去了。但我沒覺得不懂技術是一種恥辱。我堅信一點，技術是為人服務的，人不能為技術去服務。我要求工程師任何軟件出來我先試試看，我如果不會用，意味著80%的人都不會用，你就仍到垃圾里，重新來過。正因為這個原因，我們的軟件使用起來非常簡單，中國2000多萬中小企業(yè)的老板都會用。

第二，我沒有錢。我們的創(chuàng)業(yè)極其艱難，從零開始，18個人湊夠了10萬塊錢，每花一分錢我們都極其艱難。我們知道沒有錢的難受。今天阿里巴巴集團可能是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中最有錢的公司，但我們還是保留了當年的習慣。很多創(chuàng)業(yè)者犯錯誤不是因為沒有錢，而是因為有太多的錢。想想看，就是這個道理：沒有錢不會犯太多錯誤，有了錢亂犯錯誤。

1999年我融資100萬美金。有了錢怎么辦？首先就想到請人，請最優(yōu)秀的人。最優(yōu)秀的人在哪兒？跨國公司的副總裁，MBA，最好是世界五百強的人。那些人進來之后，講公司的戰(zhàn)略、前景，講得你熱血沸騰。我們有一個副總裁負責營銷，第一個月跟我談市場預算的時候，說今年需要1200萬美金。我很驚訝。他說很抱歉，以前最少要花2000萬美金（笑聲）。怎么辦？你不聽的話好像不尊重他，你要聽他的話，我總共才融了100萬美金。最后沒有辦法，還得請他離開。

這些錯誤使我們明白，辦公司不是要找最優(yōu)秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的機器是拖拉機，發(fā)動引擎就爆炸（笑聲）。企業(yè)發(fā)展是一步一步往前走，每一步走的時候，用的是腦子而不是錢。做企業(yè)拼的是智慧，拼的是勇氣，拼的是團隊的合作。假如企業(yè)家之間的競爭是靠錢的話，那銀行更厲害，風險投資更厲害。有優(yōu)勢的時候錢就會來。很多創(chuàng)業(yè)者的計劃書說，我什么都有，就是缺錢，那這個計劃基本沒用。

第三，我不做計劃。從1999年做互聯(lián)網(wǎng)到今天，我沒有寫過商業(yè)計劃書——對了，寫過一份，第一份商業(yè)計劃書被風險投資公司給拒絕掉了，從此我就不再寫計劃書。計劃書寫得越厚，越容易脫離實際，說將來會這樣、會那樣，你也不知道在騙誰。你不按照計劃書說的辦，騙了投資者；按計劃書呢，形勢又在變化。你設想的某個東西，可能完全不是客戶的需求，而且他的需求經(jīng)常在變，所以我們不定計劃。

這三個理由到今天我還相信。另外，我相信，一個公司不能經(jīng)常講兩件事情：第一不能講技術很好。你說自己技術很好，就有人來找你麻煩，天天來考驗你。我技術不好，他才沒興趣。其實，如果技術不好，我們的網(wǎng)站怎么可能有2000多萬家中小企業(yè)使用，一天的交易筆數(shù)是200萬筆。第二不能講服務很好。你服務很好，就來找你試試看，在任何時候都會被人家罵。你進去酒店的時候，標著三星級、四星級，發(fā)現(xiàn)服務是五星級的，會很高興。假如五星級的賓館，再好的服務都覺得是應該的。

關于領導能力和團隊組合

互聯(lián)網(wǎng)是一個綜合的行業(yè)，是由服務、技術各方面整合起來的體系。走到現(xiàn)在為止，我們非常重視對客戶的服務，但也要用強大的技術來支撐。

一個不懂技術的人怎么領導互聯(lián)網(wǎng)公司？外行是可以領導內行的，關鍵是去尊重內行。我跟工程師從來不去吵架，很重要的一個原因是沒法吵架，他跟我說什么系統(tǒng)、軟件，我搞不懂，但是有一項東西必須搞懂：按照客戶的需求去做。我代表著中國80%的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。很多工程師說，你不能這么想，你怎么這么看問題。我說沒辦法，80%的人都跟我一樣，你把它做出來，我告訴你要去哪里。

有矛盾的時候怎么解決？首先是互相理解和尊重。當然，也有必要的手段。美國前國務卿鮑威爾曾說，假設向你報告的人不按你所說的去做怎么辦？第一，retrain
him（重新培訓）；第二，remove him（調離），第三，fire him（開除）。你不這么做的話，其他人會覺得泄氣，心想我們干得累死，不干活的什么事沒有。這樣你的東西就會執(zhí)行不下去。

要記住，領導永遠不要跟下屬比技能，下面的人肯定比你強；如果下面的人不比你強，說明你請錯人了。但你要跟他比眼光，要比他看得遠；讀萬卷書不如行萬里路，眼光的高度要在領導的水平線上。第二，要比胸懷。男人的胸懷是冤枉撐大的。你對你的部下、員工、團隊要包容；合作不是一天兩天的事，如果你是對的，永遠有機會去證明。第三，要比實力。你抗擊失敗的能力比他強。一塊磚頭掉下來，別人挨一下就倒了；你挨了一下，一點反應都沒有。這就是優(yōu)秀領導的條件。一個優(yōu)秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。

說到團隊，中國人都喜歡劉（備）、關（羽）、張（飛），但這樣的團隊很難找，千年等一回。我最喜歡的是西游記團隊，唐僧、孫悟空、豬八戒，這些人很容易找。唐僧這樣的人，能力沒有多少，但目標很明確，就是取經(jīng)，這樣的領導你們單位有沒有？有。孫悟空是能力最強的，但是他的麻煩也很多，成功是他、失敗也是他，這樣的人你們單位有沒有？也有。豬八戒就更多了（笑聲），干活的時候能躲就躲，有吃有喝的時候來得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、價值觀，一天八小時打卡上班（笑聲），挑著擔就走。這樣的團隊到處都是，這是生活中實實在在的團隊，但就是這樣一個團隊，經(jīng)過了九九八十一難，取得了真經(jīng)。

我這么總結：做人要像沙和尚，當領導要像唐僧，做事要像孫悟空，生活要像豬八戒。阿里巴巴從18個人發(fā)展到1萬多人，我們越來越輕松。我們團隊的文化核心是什么？我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我們不要精英，阿里巴巴不歡迎精英。假如你認為你是精英，請你離開我們，因為我相信，如果有人說“我是精英”，這個人肯定不是精英。一個真正是精英的人，會把自己看成很低；當他以平凡的心態(tài)加入團隊的時候，才有可能做出成就。

我以前經(jīng)常反對MBA，現(xiàn)在不反對。但他們剛來的時候，不要讓他去做管理，可以把他們放在第一線去。有一些MBA來了阿里巴巴，我讓他們去廣東銷售部做銷售，6個月以后活下來的，你說任何話我洗耳恭聽，如果你死了，see you next time（笑聲）。就像打籃球，他們這些MBA的身材可能都是兩米、一米九，非常高，但打籃球的時候不愿意蹲下去；我們這些人身材就是一米六，但天天在練，所以投球很準。當然，組球隊的時候，不能老是找矮子，也要找一米八、兩米的高個兒，關鍵是他們進來以后，要讓他融入團隊里。

現(xiàn)在我讓很多同事去讀MBA。他們在學校里聽了課回來感嘆，這些東西早該學了。我跟他說，早的時候學就沒用了。我說，我不希望你們每門功課考優(yōu)秀，重要的是選擇你需要的東西，或者說按照自己的能力去選擇學習的內容。學了以后，把自己所學的東西忘掉，你就畢業(yè)了。如果你跟我說，書上是這么說的，我們案例是這個樣子的，那你根本沒有畢業(yè)，因為知識還沒有成為你的本能。他們回來以后，我發(fā)現(xiàn)，這些人的系統(tǒng)思考不一樣了，看問題的角度不一樣了，理論水平不一樣了，確實很好。所以，請來的MBA，你得讓他到第一線去干；而企業(yè)內部的人，必須送出去學習，這樣的體系和制度非常重要。

管理一百個蠢人是容易的；管理一百個聰明的人很難，因為每一個聰明人都覺得自己特別能干，而且誰都不服誰。怎么管理這一百個聰明人？領導者要有超凡的眼光、胸懷和實力。聰明的人還是有弱點，或者想有名，或者想有利；只要有弱點，人都能管理。但和尚很難管（笑聲），他沒有欲望，給什么都沒用，所以說“寧帶千軍，不帶一僧”。我研究過宗教的管理，后來發(fā)現(xiàn)，最有效的管理是用文化去管理，而不是用制度去管理。你用文化體系、價值觀體系告訴他，什么該做，什么不該做。我們從18個人發(fā)展到1萬多人，靠的就是使命感、價值觀、共同目標。

關于使命感、價值觀和共同目標

在水滸傳里，梁山好漢有一個共同的使命感：替天行道。很多人一說到阿里巴巴，就說我們喜歡馬云，我們要為你工作。我一聽，完了，這些人不能請，我的員工不能為我工作，要為我們共同的使命工作。假設梁山好漢沒有一個替天行道的使命，這些人就會打起來。只有靠共同的使命感，員工才能長期共事，朝一個方向努力。

一百多年前，GE創(chuàng)業(yè)的時候說，要讓天下亮起來；所有人都朝著這個方向，做的電燈泡越亮越好。迪斯尼要讓全世界的人開心起來；拍了這么多電影，就是讓你開心，包括員工也開開心心。假設你今后要建立一個公司，一定要有很強的使命感，我自己也是這么多年越來越悟出這個道理。所以，阿里巴巴內部定了一個使命：讓天下沒有難做的生意；通過互聯(lián)網(wǎng)，讓中小企業(yè)做生意變得越來越簡單。很多人把使命貼在墻上，“為人民服務”，這基本上是一句空話。怎么讓它不成空話？需要考核。要在確定使命之后，使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做，任何東西違背了我們的使命，就必須拿掉。

第二，必須要有價值觀，約法三章。我們公司做人的道理要講究誠信、講究激情、講究敬業(yè)；做事要講究團隊、講究擁抱變化、講究客戶需求第一。這些東西不一定對，但到我們公司就必須按照這個價值觀去做。你今天到了寺廟里見了菩薩，你不能說“上帝保佑”（笑聲），你到了教堂里，也不能說菩薩保佑我。我們的價值觀就是我們這兒的“經(jīng)”，不一定對，但來了就得念，還得照著做。怎么做？我們每一條價值觀都要打分。從2003年到現(xiàn)在，五年多了，我們每個季度都考核，縱坐標業(yè)績，橫坐標價值觀，每一條進行打分。我相信中國沒有一家公司像我們這么做。

假設你的業(yè)績很好，價值觀很賴，不講究團隊，講究個人英雄，或者說欺騙客戶、夸大其詞，我們稱之為野狗，這樣的人不能要。有的人是價值觀很好，關心同事，孝敬父母，但是沒有業(yè)績，這些人稱之為小白兔，也得離開。只有兩樣都好，才有可能贏。我們是兩個指標各占50%，每個季度考核，考核了五六年，就變成了日常行為。如果光說的話，就變成天天上課，沒有多大用處。企業(yè)和學校有很大的區(qū)別，教授上完課，可能工作就做完了；但我們的課上完以后，工作還沒有開始，還有很長的路要走。所以，我想告訴大家，必須對價值觀進行考核。

我給大家講一個例子，我們怎么堅持價值觀的考核。2002年，我們提出全年盈利一塊錢。因為前面我們都是虧損的，每年虧損幾百萬，所以盈利很困難。怎么盈利？從一塊錢開始。一塊錢目標很明確，人人可以幫忙，我多做一個客戶，或者電省一點，完全可以做到。但我們碰到一個麻煩，2002年在中國做電子商務，給人做網(wǎng)頁、做網(wǎng)站，尤其是針對中小企業(yè)，大部分必須給回扣。價值觀告訴我們，不可以做這種事情。但是不做這個事情，你馬上就死，因為你拿不到訂單。怎么辦？我們?yōu)榇碎_了一天的會，絕大多數(shù)人都說，活下來再說，先活下來，明天把自己洗干凈了就行；又有人說價值觀很重要，這么做不行。最后到下午七點鐘，我決定，寧可把公司關了，也永遠不給回扣。大家說可以，那就這么走下去。一個月以后還行，第二個月突然發(fā)現(xiàn)了問題。當時我們一個月的營業(yè)額只有15萬、16萬，其中有兩個銷售人員就做了12萬、13萬，但是這兩個人給回扣。怎么辦？如果把他們兩個開掉，我一個月只剩2萬的營業(yè)額。后來我說，不管怎么樣，一定要拿下。當時大家都認為不可能。怎么可能呢？最后，這兩個人開掉了。這對所有的員工都是血的教訓，從那個時候開始，大家知道，阿里巴巴的價值觀是真的。

到今天為止，阿里巴巴最最值錢的就是價值觀體系。很多人說跟阿里巴巴合作很放心，因為我們不給回扣，可以把錢用在如何幫助企業(yè)成長。所以說，價值體系的建設，贏得了中小型企業(yè)的信任，使阿里巴巴走向成功。更最重要的是，這一幫人經(jīng)過了價值觀、使命感的鍛煉，很容易形成一個共同的目標。如果你沒有共同目標，他想往東走、他想往西走，誰也活不成。我們的共同目標有三點：

第一，我們要做持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)。102年聽起來古里古怪，什么意思？你們給團隊目標的時候一定要準確，目標越準確，實現(xiàn)的可能性越大。如果說我們做百年企業(yè)，又成了貼在墻上的口號，因為很多企業(yè)都說要做百年企業(yè)。我們誕生于1999年，我們想做到2101年，橫跨三個世紀，所以是102年。102年以后跟我沒有關系了，我看不到102年，但是提出這樣的目標很明確，便于制定具體的制度和政策保證能夠它能夠實現(xiàn)，所以我們定出了102年的目標。

第二，要成為世界十大網(wǎng)站之一。1999年的時候，要成為十大網(wǎng)站之一是很難的，那個時候我們公司排到了大概第三十四萬名（笑聲），現(xiàn)在開始有一點兒靠譜了，雅虎、淘寶、阿里巴巴全加起來的話，全球十大網(wǎng)站之一還是有希望。

第三，我們希望成為一家真正打入世界五百強的中國民營企業(yè)。到今天為止，阿里巴巴沒有向銀行貸過一分錢，沒有向政府要過一分錢，沒有一分錢的負資產。假設我們真正憑借自己的實力打進世界五百強，說明中國的土壤上能夠生長出世界級的企業(yè)；憑借價值觀和使命感，我們可以誕生出讓中國人驕傲的企業(yè)。所以說從今天起，我們所做的一切，必須符合這個目標。

價值觀的塑造，就像一個人鍛煉身體，身體好的時候一點感覺也沒有；等你生病的時候，作用就發(fā)揮出來了。阿里巴巴最大的考驗是在“非典”，我們一位同事到廣東去，被懷疑帶著非典回到杭州，我們公司五六百號人全部被隔離，我被隔離了八天。在隔離之前的半天，我判斷我們可能會被隔離，因為我們那個女孩確實發(fā)燒了，也確實去了深圳。這種情況下，我們立即進行應急防范。我要求公司所有員工立即撤出辦公室，把電腦搬回家，每個人在家里聯(lián)上網(wǎng)絡?；ヂ?lián)網(wǎng)作為防范戰(zhàn)爭的發(fā)明，就是為了分散工作，跟各個地方聯(lián)系。我們想，如果不被隔離，就當軍事演習，一個禮拜之后大家再回來。結果，第二天果然被隔離了。一隔離起來，這六百人所發(fā)揮的作用是大家不可想象的。我們被隔離了八天，八天以內三五千萬的客戶打電話給阿里巴巴，包括E-mial，沒有人知道我們被隔離。這幾天挺好，有什么事就打電話到家里，你會聽到員工的家人有時候幫著接電話，說“你好。阿里巴巴。”這時候讓我極其感動。

最近的汶川地震也是這樣。非典過后，我們想，如果當時在另外一個城市有一個備份就好了。于是我們后來就在成都的辦事處做了一個支付寶的備份體系。沒想到地震又來了。我們一百多名員工，本來每天在那兒接電話，發(fā)生地震以后，我們的設備還好，人也沒有什么問題，但是不能上班了。這時候所有的電話迅速轉回到杭州，杭州所有的員工，幾乎原先做過客服的所有人，不管懷孕還是生病，全部自動跑到公司里接電話，否則這么多的電話沖到這個地方根本受不了。這是沒有辦法發(fā)文件要求大家做的，不能說大家趕緊回來上班，每個人都必須接電話。這是價值觀告訴他們，必須回來，要為客戶解決麻煩。

所以，價值觀在危難的時候才會發(fā)揮作用。公司要走向世界、走向成功的話，使命感、價值觀、共同目標一定要有，而且不是貼在墻上的，必須是在行為上去考核。

關于組織制度建設

8年前，我們開掉一個經(jīng)理，結果很麻煩，很多人鬧事，說他走了，我們也要走，跟地震一樣。這是很多公司都碰到的問題。在制度建設的過程中，我學到一個很有意思的東西，我發(fā)現(xiàn)我們黨的政策在這一塊做得相當好，換一個省長說換就換，換一個市長說換就換，下面的人不說什么，都歡迎新領導上任。這是為什么？這是制度和體系的作用。接班人制度極其重要。中國也許需要三四十個的省長，但是可以當省長的干部有三四百個。NBA也是這樣，場上有5個人，場下有20多個人，上面的人壓力很大，下面的人不斷地練，才有上去兩分鐘的可能性。所以NBA打得很好。

九年以來，我從來沒有跟我們的CFO、COO坐同一架飛機，因為我們不允許坐一架飛機，萬一飛機失事，四個人都沒了，麻煩就大了。我們公司有一個體系的建設，每一個干部必須找到他的接班人。我會問他們，假如你今天被開除了，生病了，坐飛機失事了，誰可以接替你。然后他會告訴你說，這三個人是我的接班人。我一看，怎么是那三個人？中間那個人很爛，你怎么會把他作為接班人？要么你眼光有問題，要么我眼光有問題，要么你胸懷有問題，我們要好好討論一番。假設他的判斷跟我的判斷差不多，那么很好，這三個人就進入到了我的組織部。

在黨組織里，比如有位領導要提拔一個秘書——因為他跟了他五年了，總要給一個官做做，不然不好意思——但是組織部考察他，通不過，那就不行。我們公司副總經(jīng)理以上的人屬于我管，好比省部級以上的干部是中央組織部管（笑聲），不能輕易開除，不能輕易晉升，所有的東西要組織部來考察。比方說我們今年要提升一個人為副總裁，我們這一幫人，坐在哪里問他一大堆問題，聽了半天，我說你像個消防隊隊長，天天去救火，我們要的是消防局局長，來防止城市里發(fā)生火災，結果把他否決了。

公司發(fā)展有不同的階段，創(chuàng)業(yè)最快的是二三十個人，因為你在房間一個人說話所有人都聽見，矛盾也不會太多。發(fā)展到八十到百二十來個人的時候就會很復雜，這時候好像有三層管理，你需要有一些職業(yè)經(jīng)理人，但這些職業(yè)經(jīng)理人不明白你要干嗎，這個時候公司就出現(xiàn)了很大的困難。在兩百名左右是最頭疼的，到了三四百人的時候也許會有一些感覺了，到了七八百人的時候，覺得公司也就這么回事；上千人之后又會碰上困難，大部分公司是一千二百、一千三百開始往下走；到了兩千人的時候，又有新的體會，企業(yè)原來是這樣。

接班人制度在三五十人、七八十人的時候也許不用考慮；但到了一兩千人的時候必須考慮。而且接班人必須由“中央組織部”考察，還必須到“中央黨?！比W習。如果沒有去過中央黨校你能當省委書記嗎？（笑聲）不可能，必須去學習我黨的使命感、價值觀、管理方式、方法，然后才能去當領導。企業(yè)也是這樣。大家不要笑這件事情，有人專門研究我們中國的組織管理體系，認為整套制度的體系建設是非常獨到的。到今天為止，在美國誰搞得清楚五年之后誰當總統(tǒng)嗎？但我們就可以。在公司里也是這樣，有一個總監(jiān)說我不想干了，馬上會有六個人說我可以（笑聲）。這是我覺得在中國的體系里一定要做的事情。你要建立這樣的考察制度和體系，公司才能走得長遠。

去年阿里巴巴上市以后，我做了一個很大的舉動，讓我們淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團COO李琪、阿里巴巴集團CTO吳炯、阿里巴巴集團資深副總裁李旭暉離開公司，休假兩年半。中國的陰謀論特別多，說我“杯酒釋兵權”（笑聲），以為企業(yè)一好趕緊把他們趕走。其實底下的人高興得不得了。天天喊著休息，現(xiàn)在給你兩年時間休息，不許回公司，公司拆了跟你也沒有關系，你就該干什么干什么，我不管你。

為什么這么做？當CEO很辛苦，也許我從來不見一個客戶，不談一筆業(yè)務，但是我24小時都在考慮這些問題，真的太累了。我希望早點退休。但一看你的團隊，這幫人跟了你九年、十年，他比你更累。九年下來，這些同事沒有朋友——同事就是朋友，沒有生活，沒有興趣愛好，整天就是上班。這樣再過十年、二十年，回頭看肯定后悔。人的一輩子還有很多東西，有自己的興趣、有自己的朋友、有自己的生活，這樣才有創(chuàng)新。每天只想著工作就不可能有創(chuàng)新。我想休息，就得先讓他們休息。這些事要在形勢很好的時候去做。就像修屋頂一定要選陽光燦爛的時候，不能打雷下雨的時候去修，那樣會從屋頂上滑下來?，F(xiàn)在公司上市了，手里有錢，品牌也不錯，就該讓他們去看外面的世界，去哈佛、北大念書，也許三四年以后，他們又充滿了力量、激情回來了，成為我們的接班人，發(fā)揮更大的作用。當然，不回來我覺得也挺好（笑聲）。你不要覺得他欠你什么，也不要覺得你欠他們什么；公司不能被任何人綁架，任何人也不能被公司綁架。我相信，優(yōu)秀的領導者都會有流放，鄧小平被流放到江西，孫中山也被流放到法國?；貋砟懿荒墚?/font>CEO，那另當別論，因為我們這個行業(yè)在不斷地變化。但假如他們三年、兩年以后真的回來，我才有機會實現(xiàn)我的退休計劃，否則永遠沒有機會。

總之，我想告訴大家，你在使命感、價值觀和共同的目標下，要建立相應的公司治理體系和制度，這些體系和制度的建設，使你的公司能夠持久發(fā)展。作為一個企業(yè)家來說，衡量你是不是成功，看你能不能建立了一個制度體系，你離開了十年、二十年，依然運作得很好。我今天說，假設我離開阿里巴巴以后，它失敗了，那是我一輩子的恥辱；假如我離開了以后，公司繼續(xù)往前走，真正走上一百年，那才是真正的成功。