從一人企業(yè)走向如一人企業(yè)，江發(fā)權(quán)

生芻一束

　　縱觀中國飼料企業(yè)的組織發(fā)展歷程，大致可以分為3個階段：第1階段是基于私人關(guān)系的原始組織；第2階段是基于軍事化控制和洗腦式文化的初級組織；第3階段是基于分享機(jī)制和自我更新的有機(jī)組織。
　　在原始組織和初級組織階段，員工都不被看作有獨(dú)立人格，組織是創(chuàng)始人或控制人的放大， 沒有獲得獨(dú)立的生命，還只是一個依附于創(chuàng)始人而存在的“一人企業(yè)”。有機(jī)組織則開始有了自我意識，能夠?qū)崿F(xiàn)自我分析、調(diào)整與更新，并擁有自己的大腦，成為一種新型意義上的“如一人企業(yè)”。
    　具有自我更新機(jī)制的有機(jī)組織，是中國飼料企業(yè)組織建設(shè)的目標(biāo)，也是真正具有國際競爭能力的組織。飼料企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，并從一人企業(yè)走向如一人企業(yè)？要回答這個問題，還得先從飼料企業(yè)組織發(fā)展的3階段談起。

    　1 基于私人關(guān)系的原始組織
    　在此階段，大多數(shù)飼料企業(yè)都還停留在依靠私人關(guān)系來進(jìn)行組織運(yùn)作，原始的個人關(guān)系成為最基本也最重要的組織手段。
    　1.1 私人關(guān)系產(chǎn)生的基礎(chǔ)
    　包括血緣、學(xué)緣、地緣和業(yè)緣4大類。處在原始組織階段的飼料企業(yè)，主要的創(chuàng)始人和高層管理者都是以父子、兄弟或夫妻為主體的親屬關(guān)系組成。研發(fā)或技術(shù)、服務(wù)團(tuán)隊主要來源于有過同窗經(jīng)歷或師生情誼的學(xué)緣關(guān)系。營銷團(tuán)隊則以業(yè)緣或?qū)W緣為主，往往因?yàn)槟撤N契機(jī)而以群體性創(chuàng)業(yè)或者跳槽到中小型企業(yè)。
    　地緣關(guān)系頗有中國特色。我國幅員遼闊，地域差別大，長期對人口流動的限制性政策，形成強(qiáng)烈的地域傾向。離開鄉(xiāng)土之后，同地出來的人彼此的認(rèn)同感較強(qiáng)，同鄉(xiāng)關(guān)系往往成為組織非正式關(guān)系形成的基礎(chǔ)。
    　1.2 原始組織的運(yùn)行與控制方式
    　1.2.1 公司發(fā)展系于老板一身
    　企業(yè)老板身兼多職，同時還要參與各種社會活動，老板就是企業(yè)，老板文化就是企業(yè)文化，甚至老板的名聲比企業(yè)的名聲還大。
    　他們往往以一己之身，同時充當(dāng)精神領(lǐng)袖、組織樞紐、決策中心、救火隊長等重任，一些集團(tuán)公司的老板，還兼任很多獨(dú)立公司的高層職務(wù)，靠大家的溝通和協(xié)調(diào)把所有獨(dú)立公司組成一個大的綜合性集團(tuán)。一些中小企業(yè)的老板，則經(jīng)常吃住在公司或市場，真正可謂全身心地投入。問題是核心競爭力也很容易成為核心障礙力，成也老板，敗也老板，在此階段往往成為常態(tài)。
    　1.2.2 信任與懷疑，授權(quán)與放權(quán)難以平衡
   　 一收就死，一放就亂，疑人還得用，用人還要疑，這些看似矛盾的事物必須要在老板那里得到平衡和諧。
    　諸葛亮事必躬親、鞠躬盡瘁，最后出師未捷身先死。他為什么寧可累死，也不愿用人？我想可能有幾個原因：他是控制狂，凡事不經(jīng)過一支筆睡不著覺；他是完美主義者，別人做的事，怎么也看不順眼；他是懷疑主義者，誰也信不過；當(dāng)然最可能的是，他是武大郎式的管理者，在能力和服從之間選擇后者，寧可要聽話不能干的，不要能干不聽話的，系統(tǒng)地把人才淘汰了。大家的精力花在琢磨老板的心思和逢迎老板的好惡上，最后企業(yè)在一片歡呼聲中走向崩潰?？杀氖?，帶點(diǎn)哥們兒義氣、街頭痞氣的管理者還往往能運(yùn)用私人關(guān)系，很多貌似清高的知識分子出身的管理者，卻往往倒在這條檻上。
    　1.2.3 用創(chuàng)業(yè)元老還是用空降高管？
   　 創(chuàng)業(yè)元老很聽老板的話，能很快領(lǐng)會老板的意圖，對企業(yè)的文化和發(fā)展歷程比較了解，掌握很多企業(yè)的潛規(guī)則和隱性知識，同時跟隨老板創(chuàng)業(yè)多年，沒有功勞也有苦勞。但問題在于，他們?nèi)狈で?，唯老板馬首是瞻，沒有創(chuàng)新的勇氣，對外界的信息往往接觸不多，更有一些則安于現(xiàn)狀，失去奮斗的動力。
  　  空降高管好嗎？從老板和他們的眼神交流中就可以看出一些微妙的變化。剛開始用一種嬰兒般的笑容注視著他的所作所為，后來慢慢發(fā)現(xiàn)也不過如此，彼此眼神便有點(diǎn)不自然，再發(fā)展下去彼此都不愿對視。事實(shí)上，在很多原始組織，層層疊疊私人關(guān)系組成的地雷陣中，就算空降高管有能耐，也少有他施展的空間，這種新的架構(gòu)往往無法實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性運(yùn)行。
    　1.2.4 缺乏明確的規(guī)則，潛規(guī)則盛行
    　缺乏明確的規(guī)則，以口頭承諾、暗示性承諾為主，走一步看一步，潛規(guī)則盛行。在原始組織階段，基于對未來市場發(fā)展趨勢和狀況的不確定性，在政策制定和承諾方面，老板自己心里也往往沒有底，既不想輕易食言，又不愿吃虧，因此在很多場合只能以模糊的方式走一步看一步。臺面上的主流話語體系與臺面下的民間話語體系之間的距離越來越大。管理者付出的代價是企業(yè)組織能力的軟弱和企業(yè)發(fā)展根據(jù)的空洞化。
    　1.3 原始組織的生命力與局限性
   　 在我國20多年的飼料工業(yè)發(fā)展歷程中，原始組織以其所具有的低成本、高效率、凝聚力強(qiáng)等特征，表現(xiàn)出了很強(qiáng)的生命力，并成就了今天的一大批快速成長的飼料企業(yè)集團(tuán)。同時，我們應(yīng)該看到，建立在私人關(guān)系基礎(chǔ)上的原始組織，其團(tuán)隊的效率會隨著企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹而下降，因?yàn)樗饺岁P(guān)系的輻射范圍是有限度的，企業(yè)在發(fā)展后招聘和吸引的將是越來越多非私人關(guān)系的核心員工。若企業(yè)老板仍然按照私人關(guān)系的管理模式來運(yùn)營，一方面是力不從心，另一方面是效率和競爭力的喪失。

    　2 基于軍事化控制和洗腦式文化的初級組織
   　 在意識到原始組織的局限性后，一些飼料企業(yè)在控制和文化建設(shè)上做出了新的嘗試和努力。初級組織，以其強(qiáng)制性效果和低成本，也階段性地顯示出了一些競爭力。
    　2.1 初級組織的運(yùn)行與控制方式
    　2.1.1 軍事化控制
   　 將軍事化的管理手段應(yīng)用到飼料企業(yè)的經(jīng)營過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有任何借口、將信送給加西亞、向解放軍學(xué)習(xí)等標(biāo)語和口號，成為很多飼料企業(yè)老板們時髦的口頭禪。與之相呼應(yīng)，一些管理咨詢公司組織的魔鬼式學(xué)習(xí)、拓展訓(xùn)練、野外生存營也廣受好評，參與者絡(luò)繹不絕。在類似情況的狂轟濫炸下，最有獨(dú)立思考的人都難保證不受影響。
    　2.1.2 洗腦式文化
    　員工為了生存和發(fā)展卻被軍事化控制，難免會有抵觸情緒，同時軍事化無法涵蓋企業(yè)組織的各個方面，往往就需要依靠洗腦這種改變?nèi)四繕?biāo)函數(shù)的特殊手段。因此，《誰動了我的奶酪》之類的洗腦性書籍也隨之而生。在飼料企業(yè)中的體現(xiàn)就是普及犧牲型價值觀，即既得利益者、強(qiáng)者、統(tǒng)治者為達(dá)到自我利益最大化而對他人提出的單方向道德要求和犧牲呼吁。在他們莊嚴(yán)的道德招牌之下，秉持的是極端利己的掠奪型價值觀，但他并不以真實(shí)面目出現(xiàn)，被推到前臺唱雙簧的伙伴，就是犧牲型價值觀，敲鑼打鼓、管急弦繁地向員工推薦和灌輸，其根本目的就是讓員工只知奉獻(xiàn)，不知回報。
    　2.1.3 對組織設(shè)計者的個人崇拜
   　 機(jī)器都有設(shè)計者，機(jī)器組織也自然有他的設(shè)計師，也就是機(jī)器的主人、上帝。一些企業(yè)不派人出去參加外部的培訓(xùn)課程，其理由居然是該公司的領(lǐng)導(dǎo)人就是最好的老師，何必舍近求遠(yuǎn)。
    　特別是一些勞動密集型的企業(yè)，在一段時間內(nèi)幾乎是無窮的廉價勞動力的供給，養(yǎng)成了他們對低成本勞動力的依賴性，并被鎖定在一個很低的組織能力水平上，基本上都是在原始組織的基礎(chǔ)上，不同程度的加上一點(diǎn)初級組織的運(yùn)作方式，直接通過程序、步驟、標(biāo)準(zhǔn)來控制整個企業(yè)運(yùn)營過程。中國制造的名聲，也因此得以確立。但我們也應(yīng)該看到，中國制造要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，提升在世界供應(yīng)鏈的地位，靠軍事化肯定是不行了。
    　2.2 初級組織的生命力與局限性
   　 在初級組織中，軍事化和洗腦是典型唱雙簧的關(guān)系，與之相對應(yīng)的是掠奪型價值觀和犧牲型價值觀。這種組織在企業(yè)的快速膨脹式發(fā)展階段往往有很強(qiáng)的生命力，員工的執(zhí)行力很強(qiáng)，能保持階段性的激情，隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程而波動。其根本的局限性在于員工是企業(yè)發(fā)展的堅實(shí)基礎(chǔ)，人力資源是企業(yè)發(fā)展中的重要資源，不考慮他們的長遠(yuǎn)發(fā)展，不深層次解決員工積極性的問題，必然會給企業(yè)的發(fā)展帶來危機(jī)和隱患。
    　由上可見，在初級組織和原始組織中，組織只是創(chuàng)始人或控制人的放大，沒有獲得獨(dú)立的生命，依附于創(chuàng)始人而存在，是“一人企業(yè)”的兩個發(fā)展階段。一些飼料企業(yè)看起來很紅火，但如果創(chuàng)業(yè)者離開了，企業(yè)還能持續(xù)多久。因此，一人企業(yè)存在著深層次的戰(zhàn)略危機(jī)和發(fā)展隱患。

    　3 基于分享機(jī)制和自我更新的有機(jī)組織
    　飼料企業(yè)要想做強(qiáng)，建立世界級的競爭力，就必須給企業(yè)注入靈魂，擁有自己的大腦，建立企業(yè)的自我意識，實(shí)現(xiàn)自我分析、調(diào)整與更新，即“如一人企業(yè)”。主要表現(xiàn)為如下特征：
    　3.1 價值觀的分享
    　核心價值觀得到組織中所有成員的內(nèi)在認(rèn)同，同時還有分享的精神，能夠共同分享知識、財富、成功，從而擁有更加快樂的人生。
   　 3.2 能力的分享
　   通過遴選、培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、輔導(dǎo)計劃、接班計劃等方式系統(tǒng)性提升員工的個人能力。其核心目標(biāo)是提高員工個人能力和長遠(yuǎn)的可雇用性，建立一個可信任雇主的名聲。
   　 3.3 財富的分享
   　 財富分享包括工資、獎金、股份、福利等報酬方式。是企業(yè)與員工關(guān)系的紐帶和基石。大家都是利益最大化的代言人。雇主和上級要求員工為企業(yè)的利益出發(fā)做好工作，同時考慮給員工回報，讓員工分享企業(yè)的成果。中國現(xiàn)階段比較出色、具有一定國際競爭力的大型企業(yè)，幾乎全是技術(shù)密集型或智力密集型的企業(yè)，一方面是行業(yè)開放程度和市場競爭發(fā)展的結(jié)果，另一方面，這些企業(yè)依賴于員工的創(chuàng)造力、主動性的產(chǎn)業(yè)特征，決定了他們在發(fā)展過程中必須采用分享機(jī)制來發(fā)揮員工的積極性。這種逐漸完善的分享機(jī)制反過來又給員工積極性的發(fā)揮提供了一個巨大的空間，促進(jìn)了企業(yè)間競爭力的提升，所以他們能夠率先進(jìn)入國際一線企業(yè)的行列。
   　 3.4 精益化流程
  　  建立一種正式化、理性化、規(guī)范化的組織制度體系。最重要的是，員工尊重制度的內(nèi)在精神，按照制度內(nèi)在的邏輯去現(xiàn)場發(fā)揮。企業(yè)系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，都會被自動發(fā)現(xiàn)，員工會永不停頓地去解決這些問題，以適應(yīng)環(huán)境的變化。
   　 3.5 全面合作文化
    　優(yōu)秀組織的制度體系，一般都不是非常繁復(fù)，盡量只涵蓋那些必須涵蓋的領(lǐng)域，留下讓合作文化發(fā)揮的空間，以靈活機(jī)動地處理各種不可預(yù)料的情況。其中，恪守承諾、摒棄著眼短期利益的機(jī)會主義行為，保持在下級心目中的信用和名聲非常關(guān)鍵。不僅是公司高層，所有的上級在面對下級時都應(yīng)如此，承諾包括各種明文的、正式的承諾，也包括明文的、口頭的甚至暗示的承諾。這樣員工才會從根本上信任上級、企業(yè)，相信付出遲早會有相應(yīng)的回報，并始終堅持以企業(yè)的利益為準(zhǔn)繩，因時因地制宜，采取最有效的手段解決問題，服務(wù)顧客。
    　3.6 自我更新機(jī)制
    　這種機(jī)制可以說是有機(jī)組織的大腦，能夠產(chǎn)生獨(dú)立的自我意識、生命意識，其本質(zhì)是企業(yè)的正式制度體系和全面合作文化逐漸形成的一種聯(lián)結(jié)與溝通機(jī)制。溝通的第一個方向是將應(yīng)付各種不可預(yù)料情形的非正式行為固化為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制度。第二個方向是把已經(jīng)正式的制度作出調(diào)整，包括取消制度，非正式化，把他們涉及的決策交還給相關(guān)員工，讓他們根據(jù)各種實(shí)際情況作出最符合企業(yè)利益的判斷。

    　4 飼料企業(yè)如何從一人企業(yè)走向如一人企業(yè)？
   　 4.1 從領(lǐng)袖基因進(jìn)化到企業(yè)基因
   　 蒙牛和亞太中慧為什么能夠取得超常規(guī)的發(fā)展？其實(shí)就是創(chuàng)始人將其所特有的領(lǐng)袖基因移入到了新的企業(yè)生命體中，并孕育出企業(yè)的基因。在這個過程中，依靠的是企業(yè)領(lǐng)袖的人格魅力、重信譽(yù)、講誠信的品格，以及人們認(rèn)可的權(quán)威。各種社會資本迅速匯集在企業(yè)領(lǐng)袖的周圍，這種目標(biāo)高度一致、具有相同價值觀和行為方式的團(tuán)隊、個人，對外保持一致的聲音和形象，對內(nèi)保持高度的互補(bǔ)和和諧，正是如一人的體現(xiàn)。
    　4.2 個人目標(biāo)加總成為共同的組織目標(biāo)
   　 飼料企業(yè)需要建立一系列正式和非正式的游戲規(guī)則，形成和維系企業(yè)文化，特別是建立企業(yè)成員間的信任關(guān)系。管理者必須根據(jù)本企業(yè)成長的背景、所處的環(huán)境和面臨的任務(wù)，決定企業(yè)中正式和非正式管理手段的比例和分布。分享機(jī)制對應(yīng)于企業(yè)的不同層次：對于一般員工，可以是財富分享的關(guān)系；對于中層經(jīng)理，必須是能力分享的關(guān)系；對于高層經(jīng)理，必須進(jìn)入價值觀分享的關(guān)系。
   　 4.3 從企業(yè)家行為到企業(yè)行為
   　 對企業(yè)家來說，最重要的是創(chuàng)造一個可以持續(xù)生存、發(fā)展、具有國際競爭力的企業(yè)，而不是單單塑造個人的形象。企業(yè)家的行為基于團(tuán)體的行為，而不是個體的所為。中國飼料能否產(chǎn)生世界級的企業(yè)家，不在于我們有沒有單個的英雄，而是看整個飼料企業(yè)家團(tuán)隊是否能夠健康成長，是否能夠在世界的經(jīng)濟(jì)舞臺上形成一個左右相繼、前后相連的整體形象。修練自己的合作精神，不僅僅是與自己的客戶、員工、供應(yīng)商合作，而且也包括與競爭對手的非共謀式合作。盼著別人快快倒下并沒有意義，如果真的有那么多人倒下了，單個的人也太孤獨(dú)了，甚至還意味著行業(yè)的危機(jī)，如多寶魚、豬無名高熱等突發(fā)因素所帶來的沖擊，引發(fā)的是行業(yè)性的災(zāi)難。
  　  4.4 從物質(zhì)資源到精神資源
  　  做企業(yè)的核心道理其實(shí)非常簡單：把人當(dāng)人看。而人與機(jī)器、工具、技術(shù)的本質(zhì)區(qū)別就在一點(diǎn)：人是需要一點(diǎn)精神的。成功企業(yè)家的特點(diǎn)就在于——他們不僅僅滿足于簡單的訴諸于經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制，而是能夠深入到精神層面，和他們的員工展開精神層面上的對話，形成共享的價值觀，從而真正發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制的效用，促進(jìn)企業(yè)全面合作機(jī)制的開展，實(shí)現(xiàn)組織的成長。從這個角度講，精神資源對于企業(yè)不是錦上添花，而是雪中送炭，是好的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不可割裂的部分。

生芻一束

發(fā)表于飼料廣角的一篇文章。感覺對于今天的飼料行業(yè)來說，依然任重而道遠(yuǎn)。希望大家提出批評意見！

chengdunykjxy

現(xiàn)代化的企業(yè)更講究團(tuán)隊作戰(zhàn)了####

碧落山人

很受用，看了之后，我思考很多