管理精細(xì)化的中國(guó)難題

jinnyjinny · 發(fā)表于 2008-12-27 11:30:55

管理精細(xì)化的中國(guó)難題

加入時(shí)間：2008-12-24 9:45:43 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)

精細(xì)化管理是管理者用來(lái)調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的技術(shù)方法。它以專業(yè)化為前提,系統(tǒng)化為保證,數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn),信息化為手段,把服務(wù)者的焦點(diǎn)聚集到滿足被服務(wù)者的需求上,以獲得更高效率、更多效益和更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在這里我將著重從以下三個(gè)方面,介紹精細(xì)化管理中的專業(yè)化問(wèn)題。專業(yè)化是精細(xì)化的前提我們知道,在同等條件下,要想把事情做得精，就必須把有限的資源投入到最能產(chǎn)生效益的事情上去?！芭c其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，這句話準(zhǔn)確到位地描述了把有限資源集中投入的思想，這與軍事上集中優(yōu)勢(shì)兵力殲滅敵人是一樣的道理。把這種原理運(yùn)用到企業(yè)上,就是要企業(yè)走專業(yè)化的發(fā)展道路。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授兩次深入浙江寧波考察之后，曾指出民營(yíng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該走“精細(xì)化”發(fā)展之路，具體表現(xiàn)在專業(yè)化、歸核化和國(guó)際化。其中，專業(yè)化發(fā)展是精細(xì)化發(fā)展的前提，而專業(yè)化必須要做到企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、管理專業(yè)化和資本專業(yè)化。產(chǎn)業(yè)專業(yè)化是指在單一或主要產(chǎn)業(yè)內(nèi)做到又紅又專。在消費(fèi)者面前要紅，就必須在產(chǎn)品上專，從工藝設(shè)計(jì)、核心技術(shù)乃至服務(wù)體系上，都要緊緊圍繞“專”字做文章;管理的專業(yè)化主要表現(xiàn)在通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的方式，組建高效管理的團(tuán)隊(duì);在資本的專業(yè)化方面，由于民營(yíng)企業(yè)本身的發(fā)展限制，在資金、人才等資本相對(duì)貧乏的情況下，應(yīng)該集中有限的資本優(yōu)勢(shì)，專攻某一產(chǎn)品的特定區(qū)域市場(chǎng)。專業(yè)化是精細(xì)化的途徑，做專才能做精。而要實(shí)行專業(yè)化，就要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中國(guó)企業(yè)在非專業(yè)化方面往往表現(xiàn)出以下現(xiàn)象: 一是企業(yè)規(guī)模不大，卻動(dòng)輒號(hào)稱“集團(tuán)”，筆者就曾見(jiàn)過(guò)一家只有30位員工的企業(yè)還設(shè)立了總裁; 二是有些上市公司，總經(jīng)理都說(shuō)不清自己企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)是什么; 三是企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對(duì)主產(chǎn)品定位心中無(wú)數(shù)，生產(chǎn)集中度低，造成生產(chǎn)線效率低，原材料、輔料供應(yīng)鏈復(fù)雜，庫(kù)存管理難度極大; 四是企業(yè)規(guī)模小，卻要做全國(guó)市場(chǎng)，沒(méi)有占有率，營(yíng)銷費(fèi)用過(guò)大，銷售效率低; 五是所有關(guān)聯(lián)、配套部分都想自己做，恨不能不讓旁人賺走一分錢，做方便面了做面桶，做了面桶做包裝紙，做了紙后做印刷，不曉得還做不做油墨和印刷機(jī)械。凡此種種，既是一種浮躁，更是一種不自信。根本原因是不知道自己該做什么，能做什么，能做好什么。企業(yè)發(fā)展應(yīng)該基于專業(yè)化依據(jù)讓有效資源發(fā)揮最大效益的管理理論,我們更傾向于專業(yè)化,而不是多元化。實(shí)行專業(yè)化，企業(yè)才可以集中最有效的資源，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)，之所以對(duì)專業(yè)化好還是多元化好這個(gè)問(wèn)題爭(zhēng)論不休，一個(gè)重要的原因，就是中國(guó)的市場(chǎng)成長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造了太多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)只要你抓住其中一個(gè)，你就可以有增長(zhǎng)，就可以有利潤(rùn)。正如張維迎教授所言:“過(guò)去，中國(guó)的企業(yè)家找到一個(gè)洞鉆進(jìn)去，坐在那兒，就成了菩薩。未來(lái)，所有的洞都被人家填滿了，你要在人家那里戳一個(gè)洞然后坐進(jìn)去，看看你能不能成為菩薩。” 我們認(rèn)為，絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)不適合搞多元化戰(zhàn)略。現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)無(wú)論是在資金，還是在技術(shù)和人才方面都缺乏足夠的優(yōu)勢(shì)，因此只有把有限的資源集中在專業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)，才有可能創(chuàng)造出相對(duì)優(yōu)勢(shì)。專業(yè)做好了，才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能基業(yè)長(zhǎng)青。被譽(yù)為“常青樹(shù)”的魯冠球認(rèn)為，萬(wàn)向集團(tuán)常勝不衰的奧秘在于把握了三條基本原則:一是緊緊咬住自己的主業(yè)，做大做強(qiáng)。萬(wàn)向的主業(yè)是汽車零部件，萬(wàn)向集團(tuán)圍繞這個(gè)主業(yè)發(fā)展，逐步擴(kuò)大了自己在技術(shù)、人才、市場(chǎng)和公共關(guān)系方面的優(yōu)勢(shì)。如今萬(wàn)向形成了以汽車底盤(pán)系統(tǒng)為主的8大系列產(chǎn)品，初步確立了產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì);二是量力而行，不搞投機(jī)。萬(wàn)向集團(tuán)一直沒(méi)有涉足這幾年利潤(rùn)較高的房地產(chǎn)、汽車、建材、能源等領(lǐng)域，因?yàn)槿f(wàn)向認(rèn)為自己缺乏這方面的專業(yè)人才，投資超過(guò)了萬(wàn)向所具備的力量。魯冠球認(rèn)為，企業(yè)的成功不在于發(fā)展速度有多快，而在于減少甚至避免失誤。一個(gè)致命的失誤可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)前功盡棄;三是牢牢把握國(guó)家產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)向，非高技術(shù)、高附加值產(chǎn)業(yè)不做。這樣做的結(jié)果，是萬(wàn)向的發(fā)展已經(jīng)跳出了傳統(tǒng)的以量的、規(guī)模的擴(kuò)張為主導(dǎo)的發(fā)展模式，而更倚重于質(zhì)的提高。比如，由于萬(wàn)向的產(chǎn)業(yè)定位，國(guó)家每進(jìn)行一次宏觀調(diào)控，萬(wàn)向就多一次機(jī)遇，因?yàn)槿f(wàn)向的產(chǎn)業(yè)大多具有先導(dǎo)性、前瞻性、符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，因而能夠獲得國(guó)家宏觀政策的有力支持。多元化是陷阱而非餡餅多元化和專業(yè)化是一些企業(yè)、尤其是所謂的大企業(yè)里討論得比較多的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于兩者關(guān)系，我們有兩點(diǎn)看法，一是我們不主張多元化經(jīng)營(yíng)，二是必須實(shí)行多元經(jīng)營(yíng)的話，那也應(yīng)該遵循先專業(yè)后多元、先國(guó)內(nèi)后國(guó)外的原則。多元化是一種選擇，但有前提條件，在專業(yè)領(lǐng)域里形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力并在相應(yīng)領(lǐng)域里占據(jù)壟斷地位的時(shí)候，才可以向多元化發(fā)展。但是，現(xiàn)在中國(guó)一些企業(yè)實(shí)行多元化，是企業(yè)在缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候一種無(wú)奈的選擇，也是一種不自信的表現(xiàn)。我們也應(yīng)該從聯(lián)想這兩年的經(jīng)營(yíng)中吸取教訓(xùn)。聯(lián)想是亞洲市場(chǎng)上PC電腦銷售量最大的公司，但其電腦的市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到蘭契斯特法則所要求的最低值。在這種情況下，聯(lián)想開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，結(jié)果聯(lián)想至今在多元化方面進(jìn)展不大。聯(lián)想極力選定的新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，普遍表現(xiàn)不佳，非核心業(yè)務(wù)如手機(jī)、IT服務(wù)、合同制造(主機(jī)板)業(yè)務(wù)都不太理想，同時(shí)核心業(yè)務(wù)的地位正在下降。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的電腦市場(chǎng)占有率出現(xiàn)下滑。柳傳志對(duì)此的總結(jié)是:“有段時(shí)間，我們過(guò)于自滿，我們應(yīng)該先二元化而后嘗試多元化?！? 即使必須實(shí)行多元化，包括市場(chǎng)的多元化，也須先國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，后國(guó)際市場(chǎng);放眼世界舞臺(tái)，占穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我們認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略的最佳選擇。我們認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)如果能在13億人的巨大市場(chǎng)中牢固地占據(jù)壟斷地位，那么，無(wú)論面對(duì)什么樣的強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)，都有實(shí)力相抗衡。所以，那些急于走向世界的中國(guó)企業(yè)，先看看自己的后院是否穩(wěn)固。我們不反對(duì)中國(guó)的企業(yè)走向國(guó)際，但一定要先占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，然后才占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，即由內(nèi)而外的策略。