逆境中的企業(yè)家

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逆境中的企業(yè)家
[size=4][size=4]孫德基，安永(Ernst&Young)會計師事務(wù)所遠(yuǎn)東區(qū)主席，曾經(jīng)歷過多次經(jīng)濟(jì)震蕩，比如亞洲金融危機、SARS，談及當(dāng)前的宏觀環(huán)境，他說，“執(zhí)業(yè)30余年，未曾見過如此嚴(yán)峻的、全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)衰退，很多專家都說是百年不遇?！盵/size]
[size=4]然而，SOHO中國董事局主席潘石屹理解的“百年不遇”有些不一樣，在2009年致股東的信中，他寫道“全球經(jīng)濟(jì)危機給我們創(chuàng)造了可以低價獲取最繁榮地段的百年不遇的機會”。SOHO中國堅持的策略是選擇城市最繁華的地段，而“繁榮地段的土地和項目只有在金融危機時，才可能給我們提供最佳取得機會，同時，在金融危機的環(huán)境中，繁華地段的土地資產(chǎn)是價格波動最小的資產(chǎn)?！迸耸僬f，SOHO中國將在新的一年，以所擁有的現(xiàn)金和銀行提供的兼并貸款，在北京和上海市場全力抄底。[/size]
[size=4]B2C“新貴”京東商城平價打天下 潘石屹是2008年中國“安永企業(yè)家”的得主之一。2006年，安永開始將該獎項引入中國內(nèi)地，并攜手《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》，發(fā)現(xiàn)和鼓勵有潛質(zhì)的人士實踐企業(yè)家精神，2009年5月已開始第四年的評選。今年二季度，安永在全球范圍內(nèi)組織了一項調(diào)研，受訪者為3100名安永企業(yè)家獎的入圍者和國家大獎得獎?wù)?，而在動蕩的環(huán)境下，潘石屹式的主動絕不是孤例。[/size]
[size=4]受訪者調(diào)查涉及的范圍涵蓋擴展客戶基礎(chǔ)、開發(fā)新產(chǎn)品、購入戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)或資產(chǎn)、吸引和留住人才、驅(qū)動運營績效等多個方面，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，93%的受訪者對擴展客戶基礎(chǔ)和進(jìn)入新市場的關(guān)注程度保持不變或有所提升；89%對招聘和獎勵關(guān)鍵人員的重視程度保持不變或者有所提升；80%的受訪者中仍然或更著重尋求避難個股機會；即便在資本投資項目方面，仍然有69%的受訪者計劃保持不變甚至增加，僅有29%表示會減少。[/size]
[size=4]就如何應(yīng)對當(dāng)前的金融危機，安永利用其在全球的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源，還對商界領(lǐng)袖中兩類不同群體進(jìn)行了對比研究，一類是大型跨國企業(yè)的首席層級(C-Suite，比如CEO、CFO、COO)的管理人員，另一類是策略型及成長型的企業(yè)家。在給出的五項多項選擇時，跨國公司74%的高層管理人員認(rèn)同“保持當(dāng)前的業(yè)績”，而企業(yè)家群體選擇該項的比例只有30%，只有19%的跨國公司高層愿意”探求新的市場機會”，但有67%的企業(yè)家情愿試一試。[/size]
[size=4]客觀地說，企業(yè)所處發(fā)展階段、行業(yè)等因素，都會對調(diào)研結(jié)果產(chǎn)生擾動，比如，新東方教育的董事長俞敏洪(2008年中國“安永企業(yè)家獎”得主之一)表示，在未來3-5年內(nèi)繼續(xù)推進(jìn)教育產(chǎn)業(yè)的整合，這不會讓人們覺得太驚訝，畢竟教育產(chǎn)業(yè)周期性并不顯著。但是，一個基本結(jié)論似乎是確鑿無疑的，即以戰(zhàn)略成長為導(dǎo)向的企業(yè)家更加傾向于銳意探尋和利用當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退時期的機遇，而不是維持現(xiàn)狀。[/size]
[size=4]事實上，所有人都知道“危中尋機”的道理，巴菲特“瘋狂”與“恐懼”的辯證也已為人所熟知。但是，在經(jīng)濟(jì)充滿不確定性的時刻——孫德基認(rèn)為衰退至少還會持續(xù)12-18個月，更多的經(jīng)營者還是樂意選擇“安全為上”，而主動出擊無疑需要更大的勇氣與敏銳的判斷力。畢竟，任何一次擴張的機會，放大收益的同時也在放大風(fēng)險。[/size]
[size=4]而當(dāng)企業(yè)家作出決定的時候，不要以為他們就是全知全能的。即便是福耀玻璃董事長曹德旺(2008年“安永企業(yè)家獎”中國地區(qū)大獎得主)這種“久在江湖”的領(lǐng)導(dǎo)者也未嘗沒有看走眼的時候。在動蕩時期，曹德旺確實踩準(zhǔn)了第一個時點，早在2007年四季度，他就意識到經(jīng)濟(jì)形勢的變化，開始大幅壓縮資本支出，但在4月接受本報記者采訪時，他說道，“我不認(rèn)為汽車產(chǎn)業(yè)還會增長，中國經(jīng)濟(jì)會進(jìn)入調(diào)整期，不論地產(chǎn)還是汽車，沒有世外桃源”，階段性的數(shù)據(jù)至少說明這個判斷是不夠精確的。[/size]
[size=4]同樣，中國的房地產(chǎn)和全世界的經(jīng)濟(jì)一樣，仍處在不確定的狀態(tài)之中，可能最終只要“1塊錢”買到的地產(chǎn)，潘石屹花了“2塊錢”，甚至可能市場回穩(wěn)的勢頭如此迅速，以致他來不及出手抄底，沒有撿到皮夾子，誰知道呢？[/size]
[size=4]在動蕩時期，真正的企業(yè)家除了愿意承擔(dān)“得”的風(fēng)險，更有可能需要擔(dān)當(dāng)“失”的損傷，因為并不是他們做出的所有決定都是那么受人歡迎。在安永對于企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果顯示，83%的受訪者對裁員或者重新調(diào)配員工以降低成本的重視程度保持不變或有所提升，而裁員、減薪、無薪休假幾乎都屬于衰退時期最不受歡迎的措施。[/size]
[size=4]在當(dāng)下時刻，即便是孫德基所處的會計師行業(yè)都差點成為“風(fēng)暴眼”。由于IPO市場萎縮，以及主動離職率降低，各大會計師事務(wù)所普遍承擔(dān)著成本壓力，紛紛推出了一系列成本控制的措施，其中，安永實行的2009年7月-2010年6月之間40天的“彈性休假制度”，孫德基解釋說，由于事務(wù)所業(yè)務(wù)在未來12-18月，依然充滿挑戰(zhàn)，休假是最大程度地保全了團(tuán)隊，“進(jìn)可攻，退可守，一旦業(yè)務(wù)恢復(fù)，可以迅速結(jié)束休假”，但因為措施一步到位，引起的討論也最多。[/size]
[size=4]成熟的企業(yè)家都會像愛惜羽毛這樣愛惜自身的名譽，但是，這不能妨礙他們做出理性的決定。珀西·巴勒維克是聯(lián)合后的ABB首任CEO，曾運用自稱的“30%的原則”，大幅度裁減公司總部工作人員，有30%的員工裁減下來或被安排到獨立核算的利潤中心工作；另有30%的員工被轉(zhuǎn)移到經(jīng)營性公司；還有30%的員工完全被裁掉。談到這種不受人歡迎或者棘手的決定，他這樣回憶道，“你必須堅定果斷，而且要準(zhǔn)備忍受別人對你評頭論足和吵鬧。”而很多將企業(yè)成功轉(zhuǎn)危為安的企業(yè)家，都是“成本殺手”或者“價格屠夫”，顯然他們很多決定不會讓所有人滿意。不過，相比較曹德旺的捐贈引起的惡意揣度，他們的心理已經(jīng)可以平衡許多。[/size]
[size=4]馬基雅維利曾經(jīng)將理想中的政治家形象，比作“獅子”和“狐貍”的結(jié)合，這兩種動物都不擁有眾口一辭的好名聲，理想的企業(yè)家也如此。事實上，企業(yè)家精神除了不畏風(fēng)險、積極進(jìn)取的一面，還有些不得不“殘酷”的另一面，在動蕩時期更是如此。正因為如此，才需要“安永企業(yè)家獎”這樣的獎項，去彰顯這種企業(yè)家精神，除了褒獎企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識、領(lǐng)導(dǎo)才能及啟發(fā)他人的貢獻(xiàn)，其實也在表彰他們的勇于擔(dān)當(dāng)。
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望大哥們多關(guān)注、多指教！小弟這廂有理啦?。。。。。。。。。。。?！