回歸渠道：廠商關(guān)系的螺旋式成長

歲卞

[b]　　繞不開，就結(jié)盟[/b]
[font=仿宋_GB2312]　　夏新巨虧！在2006年扭轉(zhuǎn)巨虧，并迅速蛻變?yōu)閲鴥?nèi)A股市場上最賺錢的公司后，2007年，夏新再度跌入低谷……[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　春蘭巨虧！因?yàn)橐呀?jīng)連續(xù)兩年虧損而遭遇“戴帽”，最新的虧損更使春蘭陷入到了退市的窘境中。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　怎樣做，才能力挽狂瀾？[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　夏新電子的空降兵，履新剛剛4個(gè)月的新總裁盧振宇推出的舉措之一，便是改造渠道。夏新電子證券事務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)表示：公司近期會(huì)將各地的子公司全部撤銷，降級為辦事處，不再承擔(dān)資金和物流平臺(tái)的職能。與此相配合的是，將引進(jìn)經(jīng)銷商合建銷售公司，打造以經(jīng)銷商為主的銷售體系。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　春蘭的老掌門、一手帶領(lǐng)春蘭從一個(gè)小廠成長為中國“空調(diào)大王”的陶建幸，做法也與此類似。春蘭也正在著手聯(lián)合代理商一起做捆綁式銷售公司，希望以此帶來更多利潤與市場占有率。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　這不僅僅是巧合。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　盡管在幾年前，“直達(dá)終端”曾是個(gè)時(shí)髦名詞。不管是企業(yè)界、學(xué)術(shù)界都在宣揚(yáng)，傳統(tǒng)渠道要滅亡，生產(chǎn)廠家也紛紛繞開經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接與零售店建立聯(lián)系，或自行建立門店。這股風(fēng)潮也成就了國美、蘇寧等終端連鎖企業(yè)的迅速崛起。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　但今天，生產(chǎn)企業(yè)拉緊與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，更多地形成結(jié)盟體，正成為各行業(yè)的共識(shí)。放眼望去，各個(gè)行業(yè)都在做渠道變革，或渠道再造。也就是生產(chǎn)企業(yè)由直接跟終端聯(lián)盟，改變?yōu)樵俅螐?qiáng)調(diào)傳統(tǒng)渠道，紛紛與經(jīng)銷商重修舊好。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　在夏新和春蘭所采取的合作建立銷售公司之外，還有更多的廠家對“回歸”模式進(jìn)行了探索。廠商之間或以資本紐帶相連，或在管理上互相滲透，達(dá)成“一體”。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　不管是何種模式，可以肯定的是，傳統(tǒng)渠道的價(jià)值再次得以展現(xiàn)。正如自然的產(chǎn)業(yè)分工那樣，經(jīng)銷商(代理商)作為不可替代的力量，回歸到了商業(yè)舞臺(tái)中。只不過，這不是走回頭路，而是一次螺旋上升的理性回歸。[/font]
[b]　　渠道進(jìn)化論[/b]
　　口述/程紹珊 整理/本刊記者 焦晶
　　回歸渠道是理性的嗎？深受關(guān)注的廠商關(guān)系，在現(xiàn)在以及未來，會(huì)走向何方？
　　如果給近年來的商業(yè)史歸納節(jié)點(diǎn)的話，董明珠與黃光裕斷交可算一例。
　　事實(shí)上，這也是家電業(yè)回歸渠道的引點(diǎn)。而其他更多的行業(yè)，則在自然的經(jīng)營壓力中紛紛感受到節(jié)點(diǎn)的到來。以當(dāng)年秦池的倒掉為代表，當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)：自己的產(chǎn)品已經(jīng)養(yǎng)不起那么多人，盈虧平衡被打破，就會(huì)在反思中調(diào)整。于是，回歸渠道開始成為潮流。
　　但這種回歸是理性的嗎？廣受關(guān)注的中國廠商關(guān)系，在現(xiàn)在以及未來，會(huì)走向何方？
[b]　　好馬又吃回頭草？[/b]
　　從繞開經(jīng)銷商到再次尋求經(jīng)銷商，廠商關(guān)系變化的一個(gè)最根本的原因，源于廠商定位發(fā)生了變化。而首先要強(qiáng)調(diào)的，就是企業(yè)營銷環(huán)境的變化。
　　眾所周知，中國最早的市場化流通業(yè)是以個(gè)體戶開始的。生產(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)是社會(huì)化大生產(chǎn)，流通環(huán)節(jié)卻是個(gè)體戶。這種不匹配的對應(yīng)結(jié)果，自然是分銷成為整個(gè)價(jià)值鏈中最弱的環(huán)節(jié)，形成一個(gè)瓶頸，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率釋放不了。盡管有些企業(yè)在上端有很大的競爭優(yōu)勢，比如：技術(shù)、規(guī)模等，想表現(xiàn)出很好的競爭節(jié)奏，卻發(fā)現(xiàn)一經(jīng)過經(jīng)銷商這個(gè)環(huán)節(jié)，優(yōu)勢就衰減了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展優(yōu)于商業(yè)資本，廠家就必然企圖跨越傳統(tǒng)的商業(yè)資本往終端走。
　　抑或是歷史的必然。終端連鎖經(jīng)營商正在此時(shí)崛起，廠家于是甩開經(jīng)銷商，直接與這些終端連鎖商緊密結(jié)合，極其自然地實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)極端到另一個(gè)極端的過渡。
　　但一旦跨越，廠家很快就發(fā)現(xiàn)：這樣做原來是與虎謀皮。
　　第一，自建隊(duì)伍導(dǎo)致人員龐大，管理復(fù)雜度增加。因?yàn)樗﹂_了經(jīng)銷商，廠家必然需要親歷親為，大規(guī)模增加人手。但往往是，自己人的責(zé)任心遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不過經(jīng)銷商，管控成本非常高，運(yùn)營很復(fù)雜。
　　第二，沒有足夠的靈活性。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的一個(gè)很大優(yōu)勢在于：他擅長一地一策地整合資源，更具本地化，而且對當(dāng)?shù)貪撘?guī)則更熟悉，也更會(huì)處理。在這個(gè)方面，廠家顯然與其不具可比性。而且與將渠道放給經(jīng)銷商相比，廠家自己招聘隊(duì)伍，成本也相對高。
　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)管理半徑太大，嚴(yán)重耗費(fèi)精力和成本后，廠家自然又退回來，再度尋求傳統(tǒng)渠道。而市場競爭的日益激烈，無疑也加劇了這種趨勢。因?yàn)閺S家要騰出精力和時(shí)間，更多地投入到產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)上，以保持自己的競爭優(yōu)勢。
　　但只是回到原來簡單的買賣關(guān)系，顯然毫無意義。廠家期望將經(jīng)銷商的智能發(fā)揮出來。因?yàn)樗麄冊絹碓揭庾R(shí)到：只有遵循自然的產(chǎn)業(yè)分工，把經(jīng)銷商武裝起來，與其結(jié)盟，再去運(yùn)作市場才可能贏。
　　而經(jīng)銷商，經(jīng)歷了5～10年的優(yōu)勝劣汰，剩下來的都是成功發(fā)展起來的佼佼者。他們也開始進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作，其物流、管理、IT、服務(wù)等體系等都已經(jīng)趨于健全，甚至在一個(gè)區(qū)域內(nèi)已發(fā)展為咄咄逼人之勢，成為區(qū)域運(yùn)作平臺(tái)。這在以前是沒有出現(xiàn)過的。
　　這也就意味著，廠家越過這些人去做，將得不償失。何必呢？
　　所以說，這種回歸是一種理性的回歸，不是好馬又吃回頭草的概念。“營銷”二字，“營”靠廠家，“銷”靠商家，更好地配合才能達(dá)到效率、利益最大化。
[b]　　三種模式的“親兄熱弟”[/b]
　　但該以怎樣的模式進(jìn)行分工才更合理？實(shí)際上，在最近幾年里，各個(gè)行業(yè)的廠家都已經(jīng)經(jīng)歷過一個(gè)逐漸摸索的過程，并形成了幾大模式。其中，以三種最具代表性：
　　最容易引起關(guān)注的是資本融合模式。
　　其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放進(jìn)去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，和經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。這種模式也引起了家電業(yè)的普遍效仿。美的空調(diào)、格蘭仕等目前都在做類似變革。再如瀘州老窖：2007年，瀘州老窖向其八大經(jīng)銷商定向增發(fā)了3000萬股中的1228.4萬股，使后者由此完成了從經(jīng)銷商向資本商的革命性轉(zhuǎn)變。
　　如此，廠商之間就從業(yè)務(wù)紐帶轉(zhuǎn)向資本紐帶，有效地粘合在一起。因此這種模式是最緊密，也是最高型的。
　　但需要強(qiáng)調(diào)的是，這種模式一定要經(jīng)歷一個(gè)先談戀愛后結(jié)婚的過程。這些廠商，往往在之前已經(jīng)經(jīng)歷了多年合作，雙方理念相合，廠家的品牌優(yōu)勢和經(jīng)銷商的市場運(yùn)作體系也都已經(jīng)塑造起來，通過資本上的捆綁，可以給雙方都帶來更大的空間。比如：使經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)更加優(yōu)化，廠商行為更協(xié)調(diào)，也最大化地共享資源。
　　正因?yàn)榫o密度高，這種模式在區(qū)域內(nèi)也具有排他性。即在某一區(qū)域，廠家只和一個(gè)經(jīng)銷商合作，該經(jīng)銷商也只經(jīng)銷該廠家的產(chǎn)品，實(shí)行一對一合作。其背后的原因是：在產(chǎn)品層面，同質(zhì)化的競爭已無壁壘可言，于是廠家就轉(zhuǎn)而尋求渠道，希望由此鎖定渠道資源，構(gòu)建渠道壁壘。而經(jīng)銷商的目的則是“傍大款”，抓住強(qiáng)勢品牌，并通過合資公司掌握下級網(wǎng)絡(luò)。因此，這種模式肯定是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。所以，廠家一般在成熟的區(qū)域里，并擁有比較成熟的經(jīng)銷商，且有多年的合作基礎(chǔ)才會(huì)選擇合資。
　　但是一些規(guī)模非常大的經(jīng)銷商無法“只嫁一夫”怎么辦？那就采取劃分事業(yè)部的方式，由下邊各個(gè)事業(yè)部來和不同廠家進(jìn)行合資，頗類似嫁女兒。
　　這很有點(diǎn)像日本的模式。日本的八大株式會(huì)社其實(shí)就是八大經(jīng)銷商，他們跟上面的產(chǎn)業(yè)資本和下邊的終端資本就是形成了這種緊密的聯(lián)系。別的國家企業(yè)可能覺得日本很奇怪：它沒有關(guān)稅壁壘，但你就是進(jìn)不去，為什么？就是因?yàn)榍朗欠忾]的。
　　不過，盡管進(jìn)行資本融合會(huì)帶來諸多裨益，但在實(shí)際操作中，這種模式也逐漸暴露出很多問題。因?yàn)楸M管資本已經(jīng)融合，大家的利益卻是不一樣的。
　　廠家投資合資公司，最想要的往往是提高銷售量，因?yàn)樵谏a(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)贏得了利潤，所以銷售中對賺錢的緊迫性并不強(qiáng)，而后者則恰恰是經(jīng)銷商所追求的。短期預(yù)期和長期預(yù)期之間必然發(fā)生碰撞，因此導(dǎo)致合資公司的治理結(jié)構(gòu)中，決策溝通和協(xié)同成本變得很大。
　　所以可以看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)合資公司由經(jīng)銷商操盤時(shí)，一定是求利潤大于求銷售量，于是廠家會(huì)反彈；而反過來，經(jīng)銷商則反應(yīng)強(qiáng)烈。來回反復(fù)，不斷博弈，給合資公司的治理帶來很大難題。這種情況下，一個(gè)最好的結(jié)果是：將廠商利益全部拋開，只以合資公司的利益最大化為最大化。
　　第二種模式，通常稱為“廠商價(jià)值一體化”，是一種管理型的營銷渠道，運(yùn)作上和合資公司極為相象，但產(chǎn)權(quán)上沒有任何聯(lián)系。最典型的比如：步步高、美的家電和生活事業(yè)部也采取了這樣的方式。
　　和共同成立合資公司一樣，廠家也是在一個(gè)地區(qū)找一個(gè)核心經(jīng)銷商，后者掌握著該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一直到終端。這樣從廠家到終端，一環(huán)環(huán)就構(gòu)成價(jià)值鏈，這個(gè)鏈條在信息系統(tǒng)上是完全打通的，人員、資源上也是共享的。經(jīng)銷商要經(jīng)常接受廠家培訓(xùn)，大家像一家人，除了財(cái)務(wù)分開，其他都是融合的。
　　一般來講，當(dāng)競爭進(jìn)入到寡頭壟斷階段，合資公司才成為可能。因?yàn)橐獙で蠛献?，以避免惡性競爭。而若還沒達(dá)到這個(gè)階段，但已經(jīng)有一些比較強(qiáng)勢的經(jīng)銷商出現(xiàn)時(shí)，廠家則往往會(huì)采取另一種做法：扶持強(qiáng)勢經(jīng)銷商，讓后者更強(qiáng)，由其來掌控下級的優(yōu)秀終端。
　　由此形成“廠商價(jià)值一體化”模式。
　　這種模式通常也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)雙方磨合篩選的過程。比如：一個(gè)經(jīng)銷商剛開始同時(shí)經(jīng)銷幾個(gè)廠家的品牌，有意與其進(jìn)一步發(fā)展的廠家就會(huì)給予額外支持，逐漸擴(kuò)大自己在其銷售額中的比例，慢慢形成一對一的合作。
　　如果說合資公司模式是“結(jié)婚”，那廠商價(jià)值一體化就是“熱戀”。因?yàn)殡p方并無資本紐帶的制約，因此合作能否維系，完全是市場雙向選擇的結(jié)果?！胺质帧钡目赡苄怨倘淮螅^日子的效率卻最高。因?yàn)殡p方都必須努力表現(xiàn)，才能贏得對方的青睞，有很好的激勵(lì)性。也因此，這是一種最好的模式。
　　當(dāng)然，這種模式也有缺陷，主要表現(xiàn)在穩(wěn)定性略差。因?yàn)闆]有法律關(guān)系的制約，所以雙方都保持同等的成長速度成為關(guān)鍵，一旦一方的成長速度跟不上對方的腳步，合作就很容易破裂。而且，廠家對長期發(fā)展的期待與經(jīng)銷商更追求短期效果之間，也往往難以對接。此外，因?yàn)槿狈Y本紐帶的限制，合作的維系需要更多地依賴溝通，這對廠家的服務(wù)能力和支持能力，以及經(jīng)銷商都是一種挑戰(zhàn)。
　　但實(shí)踐證明：盡管這種模式的短期穩(wěn)定性會(huì)差，長期穩(wěn)定性卻會(huì)更好。畢竟，這種合作伙伴通常是一起走過來的。
　　第三種模式就是聯(lián)盟模式。比如五糧液(26.64,-0.58,-2.13%,吧)，把核心經(jīng)銷商聚集到一起成立運(yùn)營商顧問團(tuán)，大家一起互相探討，共同發(fā)展。再有茅臺(tái)，還有其他行業(yè)的一些廠家也正在做這種結(jié)盟。其實(shí)這種模式類似于“經(jīng)銷商VIP”，廠家開始意識(shí)到要對經(jīng)銷商區(qū)別對待，要把重點(diǎn)經(jīng)銷商抓在手上，重點(diǎn)扶持，并讓他們主推自己的產(chǎn)品。但這種支持還是比較松散的，是個(gè)初級階段。
　　其實(shí)家電行業(yè)在早期也經(jīng)歷過這樣的階段。原因是：競爭還沒到白熱化，企業(yè)構(gòu)建渠道壁壘的迫切性并不足；而要和經(jīng)銷商形成更緊密的聯(lián)合體，廠家必須為其提供配套的支持和服務(wù)，這就需要一系列的營銷體系來支持，但這并不是所有廠家都能做到的；另外，經(jīng)銷商還沒有競爭到傍大款的階段，也沒有感到結(jié)盟關(guān)系的重要性。
　　所以，和前兩種模式強(qiáng)調(diào)的“渠道為王”相比，這種模式還停留在注重品牌樹立階段。廠商之間也處于相互篩選的過程中，所以合作程度、合作效能還相當(dāng)有限，合作所帶來的整體利益也很有限。而且盡管雙方日常沖突不會(huì)很大，但一旦沖突，可能要付出不小的交易成本。
　　但值得肯定的是，廠家已經(jīng)越來越意識(shí)到，渠道資源是個(gè)稀缺的產(chǎn)業(yè)資源。這是以前所未曾有的。
[b]　　不可逆轉(zhuǎn)的融合之勢[/b]
　　盡管現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)各個(gè)企業(yè)都處于不同的階段，也采取了各不相同的模式，但可以肯定的是，未來，廠商之間一定會(huì)進(jìn)一步整合，導(dǎo)致互相更加需要。
　　首先是產(chǎn)業(yè)整合。無論是廠家還是經(jīng)銷商，在競爭中通過優(yōu)勝劣汰，數(shù)量都一定會(huì)大大減少，最終剩下少數(shù)巨頭。而大經(jīng)銷商和大廠家之間，深度走向融合是必然。
　　其次，整個(gè)行業(yè)競爭的規(guī)則也會(huì)發(fā)生變化。隨著全球化、信息化時(shí)代的到來，企業(yè)能在更大空間里，更長的環(huán)節(jié)中去整合資源組織生產(chǎn)。企業(yè)駕馭資源的邊界得以擴(kuò)展，于是效能提升，開始進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)鏈布局，這是不可逆轉(zhuǎn)的管理潮流。可以斷言，除了裝置性的像煉鋼、化工等行業(yè)，其他的流水性行業(yè)都一定會(huì)走入這種趨勢。
　　在這種趨勢下，以前的點(diǎn)對點(diǎn)競爭，也就是一個(gè)企業(yè)跟一個(gè)企業(yè)競爭，必然轉(zhuǎn)變?yōu)橐粭l價(jià)值鏈和一條價(jià)值鏈的競爭。從而迫使大家走到一起，廠商之間越來越融合，效率會(huì)越來越高。而且，如今營銷也正在從單一地強(qiáng)調(diào)分銷效率轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)服務(wù)能力，要賴以服務(wù)來實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品的增值。服務(wù)誰來做？一定是經(jīng)銷商。
　　在強(qiáng)調(diào)服務(wù)的行業(yè)里，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)不能替代。

為民

這是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢!
落后就要挨打,
只有不斷創(chuàng)新,尋求發(fā)展!
企業(yè)的命脈才能永存...

半生緣

特別是飼料行業(yè)，想繞開經(jīng)銷商做直銷，應(yīng)該有一段很長的路要走。