廠商關(guān)系大進(jìn)化--兄弟們，共同為“共產(chǎn)主義”而奮斗

歲卞

在馬可波羅身邊，聚集著一百多家經(jīng)銷商，十年保持著“一對(duì)一”的合作關(guān)系。是什么力量使廠商關(guān)系如此親密，成就了馬可波羅的“千手觀音”？ 　　“廠商價(jià)值一體化的最高境界，就是廠家和經(jīng)銷商的共產(chǎn)主義?！?
　　這是唯美集團(tuán)董事長(zhǎng)黃建平的理想。
　　多數(shù)人可能并不熟悉“唯美”，卻一定對(duì)其旗下的“馬可波羅”耳熟能詳。至少在國(guó)內(nèi)建陶業(yè)，馬可波羅堪稱公認(rèn)的知名品牌。
　　12年前，作為業(yè)內(nèi)一個(gè)第三陣營(yíng)的小廠家，馬可波羅品牌在尚顯雜亂的建陶業(yè)中宣告誕生。但到今天，這個(gè)品牌在全國(guó)擁有一百多家經(jīng)銷商，在合作的近十年中，有90%都僅銷售馬可波羅一個(gè)品牌。
　　一個(gè)曾經(jīng)并不強(qiáng)勢(shì)的品牌，是靠什么長(zhǎng)期吸引經(jīng)銷商的？如此專一、穩(wěn)固的隊(duì)伍是怎樣打造出來的？
　　答案就是黃建平所說的——廠商價(jià)值一體化。
[b]　　“完美”的第三條路[/b]
　　所謂“廠商價(jià)值一體化”，就是廠家將經(jīng)銷商納為市場(chǎng)鏈條上的緊密一環(huán)，協(xié)調(diào)運(yùn)作，資源上共享，營(yíng)銷計(jì)劃上實(shí)現(xiàn)對(duì)接，不惜力量進(jìn)行扶持、培訓(xùn)，親如一家人。
　　在馬可波羅誕生時(shí)，這種模式還剛剛新興。
　　“當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)采取的銷售模式主要有兩種：直營(yíng)制和代理制?！秉S建平向《中外管理》回憶說。前者指廠家通過經(jīng)營(yíng)渠道的拓展，從消費(fèi)者手中直接獲取利潤(rùn)；后者則是利用各區(qū)域經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)，來進(jìn)行推廣。
　　對(duì)于這兩種模式，黃建平都感覺不很稱心。
　　采取直營(yíng)制，分公司的自主權(quán)往往很小，大家的積極性、創(chuàng)作性和主動(dòng)性都受到限制。而且這種模式也需要企業(yè)在早期就投入一定規(guī)模的資本，難免影響發(fā)展速度。同時(shí)，“將在外軍令有所不受”，也會(huì)增大企業(yè)的管理難度，提高管理成本。
　　而采取代理制，雖然可以避免直營(yíng)制的這些弱點(diǎn)，卻對(duì)代理商不好掌控。多數(shù)代理商通常會(huì)同時(shí)代理多個(gè)品牌，很難專心，而且其在銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)也未必讓人滿意。最重要的是，“對(duì)于商家而言，最要緊的永遠(yuǎn)是利潤(rùn)。所以，他的銷售重點(diǎn)總會(huì)放在利潤(rùn)更高的產(chǎn)品上。商家總在尋找更高的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，不容易和廠家保持長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作?！秉S建平解釋說。
　　黃建平最終盯上了剛剛新興的“廠商價(jià)值一體化”，既可以利用區(qū)域經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)，又可以使其專一、穩(wěn)定，他對(duì)這一兼具直營(yíng)制與代理制兩種模式優(yōu)勢(shì)的第三條路頗為看好。
　　但采取這種模式也并非輕而易舉。既然是“廠商價(jià)值一體化”，就意味雙方都要去投入人力甚至資本，以換取共同的利益。而如果沒有足夠的利益趨動(dòng)和利潤(rùn)杠桿，對(duì)方又怎會(huì)心甘情愿投入？
　　唯美于是開始了通過提升產(chǎn)品價(jià)值和服務(wù)，向市場(chǎng)、向消費(fèi)者要利潤(rùn)方面的探索。
[b]　　“你先贏，我后贏，再雙贏”[/b]
　　“我們現(xiàn)在就像一家人?！碧峒芭c經(jīng)銷商的關(guān)系，黃建平自豪地說。
　　一般情況下，企業(yè)內(nèi)部會(huì)設(shè)置一個(gè)與經(jīng)銷商聯(lián)絡(luò)溝通的部門或崗位，而在唯美卻沒有這樣的崗位。唯美任何一個(gè)部門，都可以直接與任何一個(gè)經(jīng)銷商的同類部門取得直接聯(lián)系，這種“無縫對(duì)接”使得廠家與經(jīng)銷商之間，完全像一個(gè)公司一樣。
　　“節(jié)約了溝通成本，同時(shí)這樣的溝通效率也是最高的。”黃建平笑道。
　　“同行是冤家”，但唯美的各個(gè)經(jīng)銷商之間卻甚至連賬本都可以給對(duì)方看，進(jìn)行業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)交流更是最正常不過。
　　為什么會(huì)這樣？
　　“因?yàn)椤阆融A，我后贏，然后達(dá)到雙贏’?！秉S建平總結(jié)說。事實(shí)上，這種融合并非一日之功。對(duì)于有著資源優(yōu)勢(shì)(3171.482,-18.77,-0.59%,吧)，但在經(jīng)營(yíng)管理、銷售上卻不一定在行的經(jīng)銷商來說，唯美不惜投入大量時(shí)間和精力，悉心扶植。
[b]　　首先，對(duì)經(jīng)銷商開展大量培訓(xùn)[/b]
　　唯美的早期合作者們都已經(jīng)習(xí)慣，每個(gè)月去“娘家”參加培訓(xùn)。每次都有非常明確的主題，不僅僅與營(yíng)銷有關(guān)，還涉及到企業(yè)管理的方方面面。經(jīng)銷商可以派相應(yīng)人員前來參加，滾動(dòng)進(jìn)行。唯美還會(huì)不定期地請(qǐng)專業(yè)講師為全公司和經(jīng)銷商授課，至于光碟、資料、內(nèi)部刊物等，則每隔一段時(shí)間就會(huì)向經(jīng)銷商發(fā)放。
　　馬可波羅在云南的總代理賴斌對(duì)此深有體會(huì)。他原是國(guó)家干部，對(duì)營(yíng)銷一竅不通?！拔罆?huì)派人來給我們上課，怎么去做市場(chǎng)，怎么更多地站在客戶的角度上來理解，包括怎樣和客戶談判。”賴斌說，“不僅是做生意，甚至對(duì)我們做人的影響都非常大。我的感覺是，唯美把一個(gè)市場(chǎng)交給我來管理，而我是他的一個(gè)分公司?！?
　　文化上的持續(xù)滲透，大大增進(jìn)了經(jīng)銷商對(duì)唯美的了解和感情，價(jià)值觀和企業(yè)文化在不斷地磨合和融合，廠商之間的凝聚力和戰(zhàn)斗力與日俱增。
[b]　　其次，廠商營(yíng)銷計(jì)劃對(duì)接[/b]
　　在與經(jīng)銷商合作初期，唯美常常會(huì)從內(nèi)部派專人去經(jīng)銷商所在地，與其共同進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃和戰(zhàn)略步署。
　　即使在現(xiàn)在，每當(dāng)?shù)搅舜黉N季，唯美都會(huì)提出全部促銷方案、產(chǎn)品的推廣方案、導(dǎo)購(gòu)的技巧等，下發(fā)到全國(guó)的經(jīng)銷商手中。經(jīng)銷商只要遵照?qǐng)?zhí)行，一般就可以保證比較好的效果。
　　經(jīng)銷商則在執(zhí)行過程中，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r加入一些創(chuàng)新和完善，并反饋回唯美，與廠家形成互動(dòng)。同時(shí)，唯美也會(huì)視各地不同的地域特點(diǎn)和市場(chǎng)狀況去調(diào)整方案。
[b]　　再次，經(jīng)銷商有難，廠家支援[/b]
　　全國(guó)各地的經(jīng)銷商，就像是棋盤上的一顆顆棋子，缺一不可。唯美非常注重“幫助經(jīng)銷商，就是在幫助自己?！睅啄昵埃本┑慕?jīng)銷商曾出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，在銀行不肯為其貸款時(shí)，唯美主動(dòng)提出擔(dān)保，一下子解決了經(jīng)銷商的資金困難。
　　“其實(shí)在對(duì)經(jīng)銷商的合作政策上，我們并沒有厚厚的文本和制度?！秉S建平說。萬變不離其宗的是：視不同的地域和市場(chǎng)狀況，采取“一商一策”的合作方案。尤其對(duì)重點(diǎn)地區(qū)、老少邊窮地區(qū)，給予更個(gè)性化的支持。比如：在北京、上海這樣的大城市，唯美視其為馬可波羅品牌要占領(lǐng)的制高點(diǎn)，自然會(huì)相對(duì)投入更多。
　[b]　“一起騎自行車，一起開大奔”[/b]
　　但也并非一帆風(fēng)順。
　　馬可波羅的仿古磚如今已經(jīng)做到市場(chǎng)占有率第一，其實(shí)早在幾年前，有些經(jīng)銷商就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)仿古磚市場(chǎng)潛力很大，開始自創(chuàng)品牌，貼牌生產(chǎn)。他們一方面經(jīng)銷唯美的品牌，一方面又在暗中成為唯美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，幾年下來業(yè)績(jī)卻并不好，甚至開始虧損。
　　這時(shí)，唯美選擇了將這些自創(chuàng)品牌收購(gòu)于旗下。
　　“當(dāng)你抱著‘和諧相處，長(zhǎng)久合作’的信念與經(jīng)銷商合作，而不是輕易就放棄的想法，你可能會(huì)獲得的更多?！秉S建平意味深長(zhǎng)地說。
　　“既然衷情于玫瑰，就應(yīng)勇敢地吐露真誠(chéng)?！蔽缽膩聿惠p易放棄與任何一個(gè)經(jīng)銷商的合作，即使廠家發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商真的有特別不良的表現(xiàn)——這不單純指業(yè)績(jī)上的表現(xiàn)，更重要的是對(duì)事業(yè)的堅(jiān)持有沒有動(dòng)搖，是否全身心投入——也往往是更關(guān)心他和幫助他。
　　賴斌就“享受”過這樣的幫助。
　　2003年，賴斌旗下的銷售公司已經(jīng)做到了二三千萬的銷售收入，很有點(diǎn)自我感覺良好。黃建平敏銳地體察到這一苗頭，率領(lǐng)唯美幾位高層飛到云南，一連五天，和賴斌吃住在一起，常常聊天到凌晨。規(guī)勸他不能只看到眼前的這點(diǎn)收益，而應(yīng)立足于人生的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。他們不僅幫賴斌提出了未來五年規(guī)劃，而且還細(xì)致地分解成三年規(guī)劃、一年規(guī)劃。
　　“這對(duì)我的人生都是一種改變?！被貞洰?dāng)時(shí)，賴斌唏噓不已，“讓我從思想上，從一個(gè)小老板變成了一個(gè)企業(yè)家?！比缃?，賴斌所掌管的經(jīng)濟(jì)并不很發(fā)達(dá)的云南地區(qū)，已經(jīng)連續(xù)三年做到了馬可波羅全國(guó)銷售的前五名，自豪之情溢與言表。
　　實(shí)際上，即使唯美認(rèn)為某個(gè)經(jīng)銷商確實(shí)已不再適合公司的發(fā)展，被判處了“死刑”，也會(huì)給其緩期一年執(zhí)行的機(jī)會(huì)。并在此期間與其保持更密切地溝通，幫他分析原因，給予更多的指導(dǎo)。這樣做的結(jié)果，往往是經(jīng)銷商努力拼搏扭轉(zhuǎn)局面，最終贏得“改判”?；蛟S正因此，在唯美與一百多家經(jīng)銷商合作的近十年中，經(jīng)銷商的流失率僅有10%。
　　“唯美與經(jīng)銷商的感情，就如同患難兄弟一樣。當(dāng)年，我們大家都是一起騎自行車的，而今天我們也一起開上了大奔?！秉S建平感慨地說。
　　事實(shí)上，對(duì)于廠家來說，選擇“兄弟”的過程極為重要，真正能做到患難與共并不是件易事。前提是必須擁有共同的價(jià)值觀，這是之后一切合作的基礎(chǔ)。
　　早在馬可波羅誕生之初，唯美就堅(jiān)定了自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)：不去“傍大款”，只找“門當(dāng)戶對(duì)”的對(duì)象，也就是說要找無論是在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化上都很像的人合作。而且，前提條件一定是要一對(duì)一，相互忠誠(chéng)。也就是說，唯美在該地區(qū)只有此一家經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商也是只銷售馬可波羅一個(gè)品牌的產(chǎn)品。目前，馬可波羅品牌在全國(guó)有上百家經(jīng)銷商，90%都是只銷售馬可波羅品牌。
　　“不找最好的，只找最適合的?！秉S建平解釋說，“當(dāng)然，這個(gè)最適合的也一定要是一支潛力股?！?
　　這就像女孩子找對(duì)像一樣。首先要看雙方是否有共同的價(jià)值觀，有共同的信念。唯美在選擇經(jīng)銷商時(shí)也同樣如此，看對(duì)方是否愿意追求“事業(yè)成功”，而不僅僅是想賺點(diǎn)錢；是否愿意全情投入，勤奮并有學(xué)習(xí)能力；專注，而不是見異思遷都是很重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
　　這在很大程度上保證了“一起騎單車，一起開大奔”的實(shí)現(xiàn)。
　　“合作形式并不重要。關(guān)鍵在于一個(gè)核心，如果大家的核心價(jià)值觀相互認(rèn)同，就有可能長(zhǎng)久的合作下去?！秉S說。但他也同時(shí)認(rèn)為：“也許我們的‘廠商價(jià)值一體化’，是很多企業(yè)不能復(fù)制的，因?yàn)檫@種關(guān)系建立在一個(gè)特定的歷史時(shí)期。大家都是窮兄弟的時(shí)候，也許才更能大家總是心往一處想，勁往一處使。”

zhangguangxin

比較好的資料，看一下，感悟一下。