組織難以模仿的核心能力--─能學習、會分享

胡文輝 · 發(fā)表于 2009-7-23 20:56:31

企業(yè)掌握"組織學習能力"是最能提高效率的戰(zhàn)略之一。其理由有兩點:一是因為組織學習是在企業(yè)內進行的，所以競爭對手很難發(fā)現(xiàn)；二是因為即使對手有所察覺也不易模仿。
　　就流通領域而言，美國的沃爾瑪(Walmart)公司、日本的Itoyokado公司都保持了持續(xù)發(fā)展,靠的就是通過組織學習，磨煉出別人難以模仿的高度核心能力。
　　在激烈變化的環(huán)境之下，今日之成功方式很難保證明日也能成功。企業(yè)組織要經常性地學習與進步,具體作法如下所述:
　　＊即使獲得相同的信息，今天也會作出比昨天更好的經營決策，采取成功率更高的行動。
　?。粩喔倪M收集經營所需信息的方法以及分析運用這些信息的方法等。
　?。粌H經營者和少數(shù)優(yōu)秀職員,而且企業(yè)組織內部的每一位成員都能充分運用成功率較高的決策和方法。
　　這種企業(yè)組織整體共同進步,且每一個成員將專業(yè)知識共有化做法稱為"組織學習"。組織學習能力由兩大要素構成。一為"學習"，即職員各自的學習能力；二是"共享",將學習結果由組織全體人員"共享"。
　　學會學習
　　"學習"就是通過反復的假設、實踐、檢驗來提高自身的能力。先是確立假設，然后進行實踐,最后檢驗結果，在此將這樣的一個周期稱為"實驗１"。根據(jù)實驗１的結果，做出更進一步的假設，再進行實踐、檢驗，是"實驗２"。如此周而復始就能提高學習效果。
　　以Itoyokado為例，它所經營的Seven Eleven（早上7點到晚上11點營業(yè)的超市）效益非常好，號稱全球最大的連鎖便利店。Seven Eleven考慮到碳酸飲料、果汁這類商品的種類過多，使消費者反而找不到自己想買的飲料。為了讓消費者在選擇時更容易地找到想要的飲料，作為店家是不是應該把飲料種類精簡掉一部分呢？（假設階段）
　　為了證實這一假設，他們嘗試著把排放在冷藏柜里的飲料種類減至三分之二。如果對消費者而言，飲料種類多確實是很重要的話，那么，減至三分之二一定會導致銷量下降。（實踐階段）
　　但是結果卻相反增長了三成。當然不是千篇一律地將任何商品數(shù)量都減少，而是去除了那些賣不動的飲料，像可口可樂這樣的暢銷品卻反而增加。這樣，脫銷的損失減少了；顧客挑選時變得容易了，錯過購買的機會也減少了。顧客能夠很容易地找到想買的東西，使商品更能時刻保持貨品充足。正是這兩大效果使銷量比過去增加了三成。（假設的檢驗階段）
　　要發(fā)揮出學習的效果，一次實驗所花費的時間，即從假設到檢驗所花的時間很重要。比方說，如果從作假設到進行檢驗要用一個月的時間，那么一年里只能作十二次實驗。Itoyokado和Seven Eleven都用電子收款機系統(tǒng)(POS)使得檢驗的結果在第二天就能出來，所以在一年內就能進行365次實驗。一年能作365次實驗的企業(yè)和一年只能作12次實驗的企業(yè)，其學習效果當然是天壤之別。
　　學習成果共享
　　這種學習由每一位員工或每一家分店各自去做當然效率不高。即使一家20個人的小企業(yè)里每個人一年能作20次實驗，但實驗結果不能為大家共享的話，每人只不過取得20次學習效果。但是，即使每個人只能作10次實驗，全企業(yè)的20個人共同來分享實驗結果的話，就是10×20等于200次了。所以，企業(yè)組織全體成員共享實驗結果比個人獨自學習的效果要大得多。組織學習成功的關鍵在于"學習成果共享"
這一做法。
　　以日本豐田汽車的一家銷售公司為例。他們因為把推銷汽車的好辦法由全公司上下共享而取得了成功。其特征有三點。第一，建立"一個專門系統(tǒng)來分析購買汽車者的資料，推斷顧客的購買規(guī)律，并預測出顧客的換車時間；第二，由此再具體指示汽車推銷人員針對不同顧客進行不同的營銷；第三，把按指導進行推銷的結果作為反饋信息，輸入到專門系統(tǒng)，促進系統(tǒng)自身的學習與提高。
　　例如，向推銷人員發(fā)出"今天去××企業(yè)，做×××"的指示（稱之為Ｄｏ指示）（假設）。該推銷員去××企業(yè)按這一指示做了之后，確認其結果是否與購買有關系（檢驗）。比方說，買了車沒有，保了險沒有等等，確認這些問題就檢驗了Ｄｏ指示是否是正確合適的。把檢驗結果再輸入到原系統(tǒng)里，讓所有推銷人員在下一次營銷里都能運用（共享）。所有推銷人員共同使用所建立的系統(tǒng)，結果每月能作數(shù)千次實驗，而且系統(tǒng)本身也常能更新升級。所以正確的想法應該是："根據(jù)專門系統(tǒng)作出的Ｄｏ指示，一開始100次當中只成功10次也是好的。只要在多次反復中能吃一塹長一智就好。如果100次指示能成功20次、30次，就是極大的成功。"
　　企業(yè)里存在著營銷專業(yè)知識、生產專業(yè)知識等各種企業(yè)所固有的專業(yè)知識。但通常這些專業(yè)知識都沒有融合到企業(yè)文化中，只是各個員工憑經驗在腦子里想"如何如何做會有如何如何的結果"，只是零零散散的想法。所以讓企業(yè)組織全體成員共享專業(yè)知識變得非常重要。
　　第一，要明確由誰作出假設。如豐田汽車銷售公司里是銷售人員共同作出一個假設,而在Itoyokado要求每位店員作出適合自己柜臺的假設。由于作出假設的主體不同,實驗范圍以及共享實驗結果的組織,
其大小都會發(fā)生變化。在豐田汽車銷售公司因為全公司作一個實驗，所以結果為全公司職員所共享。在Itoyokado店員一個一個地進行實驗，最后才為全店所共有。為了店員能進行這樣的假設和實驗，店員
還要提供諸如POS數(shù)據(jù)的活用方法等種種支持。
　
第二，掃除形成組織學習能力的障礙。
　　主要的障礙有:
　　＊擁有較強能力的職員吝于拿出自己的專業(yè)知識。
　　＊信奉舊有價值觀、方法論的人們或組織反對新的嘗試。
　?。婚_始就過于追求完美的做法。
　?。^于性急地追求結果。
　?。貌坏浇洜I管理層的首肯與支持。
　　如此等等。解決這些課題的方法如下所述：
　?。蛷哪切╇m然小但能立竿見影的做法開始。
　?。灰幌伦幼屓径忌?，而是從小部分組織著手。
　　＊高度評價在學習共享上取得成功的組織和個人。負責人要答應對干勁足的組織和個人予以優(yōu)待。讓其他組織及職員產生他們也想被高度評價的欲望。
　?。兴枷霚蕚?，取得真正的效果要花一定的時間，所以得扎扎實實去完成。
　?。趯嶒炦M展不順利時要尋找原因。根據(jù)找出的原因，防止同樣的失敗，提高下次的成功概率。
　　第三，不要拘泥于過去的成功方式。
　　通過學習，有時也必須拋棄以往成功的經驗。所以對于那些從以往成功道路走過來的經營者人士來說，則尤其要求其有那種"即使否定我過去的成功經驗也不要緊"的寬宏肚量，并把這種寬宏肚量示范給組織中的每一位成員。