你的公司進化了嗎?

歲卞

你的公司進化了嗎
作者：基培 | 來源：《新理財》 | 時間：2009-06-10  
[color=#000000]　　[font=KaiTi_GB2312]集團企業(yè)正在掀起一場轉(zhuǎn)型升級的浪潮，選擇進化，也許，下一個偉大的公司就產(chǎn)生在你的手里。[/font][/color]
[color=#000000]　　也許你正在思考：何時是改變產(chǎn)品商業(yè)模式的最佳時機？如何讓處于“流血”狀態(tài)的企業(yè)能夠迅速止血？如何著手準(zhǔn)備迎接市場下一秒的反彈？[/color]
[color=#000000]　　其實，您正在思考“公司如何進化？”，進化是公司的“天性”，每一個企業(yè)都不能免俗，尤其是在當(dāng)前金融危機的驅(qū)動下。[/color]
[color=#000000]　　“在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大、最強壯的，而是對變化能作出最快反應(yīng)的物種?！边_(dá)爾文的《物種起源》已被公認(rèn)為適用一切生物規(guī)律的普遍法則。在商業(yè)社會里，公司作為一個生命體同樣適用這樣的法則。[/color]
[color=#000000]　　你的公司進化了嗎？也許，這將成為2009年的流行語。[/color]
[color=#000000]　[b]　一道必答題[/b][/color]
[color=#000000]　　如果讓你選擇：A、在寒冬中堅持，尋求延續(xù)經(jīng)營。B、積極進化，探索轉(zhuǎn)型升級之路。[/color]
[color=#000000]　　相信很多人都會毫不猶豫地選擇A，這是市場上一直熱 議的話題，選擇得當(dāng)，它會使你的企業(yè)得以延續(xù)。[/color]
[color=#000000]　　而選B的企業(yè)，尤其是集團企業(yè)選擇“進化”有其深層次的原因?！斑M化論”告訴我們，因為環(huán)境的變化，所以出現(xiàn)千變?nèi)f化的物種。而今，金融危機帶來了外部大環(huán)境的改變，公司必須改變自己，因為你無法改變大環(huán)境。并且，僅調(diào)整戰(zhàn)略或管理模式可能是沒用的，公司必須徹底地改變自己的思維定勢。[/color]
[color=#000000]　　進化是艱難的，甚至是痛苦的。但公司在這個充滿復(fù)雜和不確定性的世界里不斷進化演變，卻可能讓你的企業(yè)成為一家偉大的公司。[/color]
[color=#000000]　　歷史的經(jīng)驗表明，偉大公司常常伴隨著每一個衰落期而誕生。比如1837年經(jīng)濟恐慌期誕生的寶潔(P&G)和通用電氣(GE)，19世紀(jì)末大衰退期中誕生的IBM，上世紀(jì)初蕭條期所誕生的通用汽車(GM)和之前的福特(Ford)，以及2000年在互聯(lián)網(wǎng)泡沫后急劇發(fā)展的谷歌。[/color]
[color=#000000]　　其實，在市場環(huán)境惡劣的情況下，公司傾向于“延續(xù)經(jīng)營”并無可厚非。只是不愿堅持“進化經(jīng)營”的理念，會讓他們在危機中喪失壯大的機會。[/color]
[color=#000000]　　全聚德是一家至今仍然活躍在中國餐飲業(yè)的著名公司。它創(chuàng)立于1864年，如今的年銷售收入約1億美元，這家公司仍然在努力“延續(xù)”。麥當(dāng)勞公司起初幾乎只賣漢堡包，但是如今在全世界經(jīng)營著近3萬家連鎖餐廳，年銷售收入約350億美元。[/color]
[color=#000000]　　只是一個非常簡單的選擇，但不同的選擇，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)。對于已被逼上梁山的企業(yè)而言，正確的抉擇使他們快速成長。[/color]
[color=#000000]　　“我們必須一邊跑步，一邊學(xué)習(xí)走路。”白象的財務(wù)總監(jiān)喬少華說這話時，主要是說他必須帶領(lǐng)白象食品在危機中進化，理由很簡單，只要大了，就有抵抗危機的能力！　[/color]
[color=#000000]　　好孩子集團則是一步一步進化成長的公司?？可a(chǎn)兒童車，好孩子集團成為全球最大的童車制造公司之一，年收入接近2億美元，并且占據(jù)美國1/3的市場份額，在中國市場的占有率則超過80%。但是，好孩子集團認(rèn)為，保持領(lǐng)先地位的方法很簡單：不斷完善商業(yè)模式，在進化中長大！眼下，這個公司正以30%的速度前進。[/color]
[color=#000000]　　對有些公司來說，進化使它們贏得生機。浙江平陽縣水頭鎮(zhèn)皮革企業(yè)林立，有“中國皮都”之稱。為應(yīng)對經(jīng)濟危機，平陽一些制革企業(yè)選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)皮帶，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之后，市場份額不減反增。[/color]
[color=#000000]　　可見，“進化經(jīng)營”和“延續(xù)經(jīng)營”是完全不同的兩種理念。[/color]
[color=#000000]　　從“進化論”的立場來看，公司經(jīng)營最大的困難在于，明明知道要改變，卻無法改變。要知道，公司想要選擇環(huán)境，但是，環(huán)境也會選擇公司。[/color]
[color=#000000]　　選擇進化，也許，下一個偉大的公司就產(chǎn)生在你的手里。[/color]
[color=#000000]　[b]　日本公司進化路[/b][/color]
[color=#000000]　　即便沒有金融危機，進化也是公司的天然需要。[/color]
[color=#000000]　　其實，別人昨天走過的路，就是今天我們要走的路。[/color]
[color=#000000]　　日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年，是世界十大汽車公司之一。但在1999年，當(dāng)雷諾收購了日產(chǎn)36.8%的股份時，日產(chǎn)實質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達(dá)300億美元的債務(wù)。在新任CEO卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執(zhí)行委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，公司于1999年10月啟動了一項“日產(chǎn)復(fù)興計劃(NRP)”，其核心是成立跨職能的工作組，由其推動組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。NRP實行兩年后，公司恢復(fù)盈利。更重要的是，整個決策程序和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“日產(chǎn)180計劃”創(chuàng)造了條件。短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復(fù)到巔峰狀態(tài)。[/color]
[color=#000000]　　進化也可能是畫龍點睛。早在50年代末期，在日本根本沒有名氣的小公司——東京通訊工業(yè)公司，決定不惜任何代價把原來的公司名稱改為“索尼”。公司的往來銀行家都反對這個意見，這種轉(zhuǎn)變有什么意義呢？但是創(chuàng)始人盛田昭夫認(rèn)為，這樣可以把公司擴展到世界各地，原來的名字外國人不容易念，希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界各地品質(zhì)低劣的形象。這對于一個員工不到1000人、根本沒有海外知名度的公司來說，絕對是野心勃勃。[/color]
[color=#000000]　　后來的事實證明，就是這個簡單的名字改變，卻產(chǎn)生了一個數(shù)碼巨頭。你能說，這不是一個重要的進化嗎？[/color]
[color=#000000]　　對企業(yè)而言，進化可能是一個系統(tǒng)工程，是一個完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程，甚至需要進行組織DNA的重新設(shè)計以及業(yè)務(wù)流程再造，而不僅是對原有業(yè)務(wù)模式細(xì)枝末節(jié)的修正。[/color]
[color=#000000]　　我們參照日本企業(yè)的競爭歷程，更可以從本質(zhì)上認(rèn)識到進化的必然性。1945年后，因為低廉的勞動力，日本紡織、鋼鐵等行業(yè)得到了發(fā)展，但是隨著工資的上漲和技術(shù)重要性的體現(xiàn)，60年代初大批量的規(guī)模化生產(chǎn)占了上風(fēng)，成為競爭的主要手段，隨著在生產(chǎn)成本壓縮方面的研究，60年代中期進行了專業(yè)化生產(chǎn)，通過核心產(chǎn)品和獨特產(chǎn)品的專業(yè)化生產(chǎn)，進行利基市場的競爭。但是，專業(yè)化帶來兩種后果，要么產(chǎn)品線的狹隘阻礙企業(yè)進一步發(fā)展，要么因為要進行產(chǎn)品線的擴張帶來均攤成本的上升。[/color]
[color=#000000]　　這時彈性工廠應(yīng)運而生；JIT方式被引入了生產(chǎn)，既可以生產(chǎn)多種產(chǎn)品，同時又沒有成本壓力；通過即時生產(chǎn)、TQC和員工現(xiàn)場決策(間接勞動成本)以及良好的供應(yīng)商關(guān)系，日本企業(yè)再一次贏得了競爭優(yōu)勢。通過點效率、線效率，繼而在整個價值鏈上的面效率，達(dá)到了整合價值鏈的競爭優(yōu)勢，來參與市場進化賽跑。[/color]
[color=#000000]　　進化是一種常態(tài)。而今，在金融危機的逼迫和驅(qū)動下，我們只能選擇進化之路，并且，必須是超越別人的進化之路。[/color]
[b][color=#000000]　　集團企業(yè)先行[/color][/b]
[color=#000000]　　事實上，中國的優(yōu)勢集團企業(yè)已經(jīng)在內(nèi)生性地悄然進化。[/color]
[color=#000000]　　兩三年前，我們對“轉(zhuǎn)型升級”這一主流詞匯印象深刻。轉(zhuǎn)型，就是將公司發(fā)展戰(zhàn)略從要素驅(qū)動型轉(zhuǎn)變?yōu)樾黍?qū)動型；升級，就是將公司產(chǎn)品體系從價值鏈低端向價值鏈高端推進。[/color]
[color=#000000]　　這無疑是一場以國家意志和行政力量主導(dǎo)的公司進化。不料，國際金融危機突然來襲，“轉(zhuǎn)型升級”沒有完成，眾多企業(yè)尤其是中小企業(yè)紛紛關(guān)門。不少業(yè)內(nèi)人士感嘆：還如何去轉(zhuǎn)型升級！[/color]
[color=#000000]　　的確，中國目前的企業(yè)界被人用“流血”二字來形容：這種情況下，還談什么進化？但是，一個事實是，優(yōu)勢集團企業(yè)正在悄然布局。[/color]
[color=#000000]　　比如當(dāng)前的十大產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，比如現(xiàn)在的新國有化運動，比如我們走出去的并購步伐提速等等。[/color]
[color=#000000]　　倒掉的大都是中小企業(yè)，它們成為優(yōu)勢集團企業(yè)進化的養(yǎng)分。所以，很多集團的老總非常外交辭令地稱：以前大環(huán)境好的時候，集團做大；現(xiàn)在大環(huán)境調(diào)整的時候，集團做強！[/color]
[color=#000000]　　做強也就意味著進化之意。中國優(yōu)勢集團企業(yè)正在率先進化。一家大型能源集團的CFO就私下告訴記者：我手里現(xiàn)在握著800億的現(xiàn)金，就是準(zhǔn)備運作更大的事情！[/color]
[color=#000000]　　它們糧草充足，它們占盡先機，它們悄然進化。[/color]
[color=#000000]　　如果說幾年前，轉(zhuǎn)型升級還是外力主推；而今，進化已經(jīng)成為集團企業(yè)的內(nèi)在行動。[/color]
[color=#000000]　　從另一個角度說，金融危機驅(qū)動著中國優(yōu)勢集團企業(yè)主動“轉(zhuǎn)型升級”，恰恰接替了行政力量從外部主導(dǎo)但實效不足的“轉(zhuǎn)型升級”。[/color]
[color=#000000]　　難怪世界將目光聚焦向了我們。[/color]
[color=#000000]　　[b]商業(yè)思維升級[/b][/color]
[b][color=#000000]　　如何進化？[/color][/b]
[color=#000000]　　其實，中國優(yōu)勢集團企業(yè)的老總們早在思考了：企業(yè)思維模式首先要變！[/color]
[color=#000000]　　在2008年仍在雙防的宏觀調(diào)控時，浙江正泰集團董事長南存輝就指出，這次宏觀調(diào)控就是環(huán)境在逼著企業(yè)升級。表面上看，大部分中小企業(yè)的問題都集中在資金鏈緊張上，但在這背后，暗含著思維模式上的問題。所以，在這輪宏觀調(diào)控中，我們遇到的問題不是“銀行不給錢”這么簡單，而是走到了要改變思維模式的關(guān)鍵時刻。[/color]
[color=#000000]　　而今，我們怎么升級商業(yè)思維？我們把思緒回轉(zhuǎn)到十年前，那時，正是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，那時的思維放在現(xiàn)在，依然不過時。[/color]
[color=#000000]　　“要突破企業(yè)進化的五個思維瓶頸，”三毛集團總裁周建平當(dāng)時如是強調(diào)。[/color]
[color=#000000]　　產(chǎn)業(yè)進化——用聚光鏡不用放大鏡。放大鏡可以把物體成倍放大，但永遠(yuǎn)不可能使物體燃燒，聚光鏡沒有把物體放大，但卻能使物體迅速燃燒。做企業(yè)就要應(yīng)用這種聚焦原理。企業(yè)沒有定位就沒有地位。老鼠與恐龍的進化結(jié)局就是最好的注釋。[/color]
[color=#000000]　　資源整合——造磁鐵不造碎鐵。一家企業(yè)的市場競爭能力大不大，主要取決于企業(yè)整合市場資源的能力大不大。這個世界不缺資源，缺的是有整合市場資源能力的企業(yè)和企業(yè)家。高級經(jīng)營是組織經(jīng)營，整合資源就是擁有資源。磁鐵能吸引鐵屑，是因為磁鐵有它的看家本領(lǐng)——磁引力。[/color]
[color=#000000]　　競爭法則——惟有世界的才是民族的。對于一個國家的文化來說，只有民族的才是世界的。而對于市場競爭來說，只有世界的才是民族的。市場競爭的方法有千萬種，但標(biāo)準(zhǔn)只有一個，那就是國際標(biāo)準(zhǔn)。[/color]
[color=#000000]　　機制進化——自治是管理的最高境界。企業(yè)要長久保持一種良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，僅靠人治是不行的，單憑法治也是不夠的。再多的指令，再好的制度，如果不符合人們內(nèi)心的本質(zhì)追求，是不可能被徹底執(zhí)行。自治是全員管理，即利益導(dǎo)向管人，人人都能看到目標(biāo)在哪里，不用揚鞭奮蹄，自己管理自己。[/color]
[color=#000000]　　文化變異——文化的多樣化與價值觀的一元化。企業(yè)即使引進再多、再好的人才，也未必會產(chǎn)生不可取代的人才。價值觀的認(rèn)同，價值基因的塑造，是企業(yè)進化的靈魂識別。[/color]
[color=#000000]　　回望十年前的頭腦風(fēng)暴，我們的思維升級之門打開了。[/color]
[color=#000000]　　[b]盈利模式變革[/b][/color]
[color=#000000]　　公司進化是企業(yè)的一種再生、優(yōu)化的促進力量，但也是一次生死的轉(zhuǎn)折點。公司進化率先進行思維升級后，再從何處開始？IBM的郭士納把進化策略歸納得很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)”入手，優(yōu)化商業(yè)模式和盈利模式?！/color]
[color=#000000]　　企業(yè)的生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式、技術(shù)、貿(mào)易等，但商業(yè)模式是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，所以說，商業(yè)模式是企業(yè)進化的王道。[/color]
[color=#000000]　　商業(yè)模式如同一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的盈利組合。[/color]
[color=#000000]　　成立于1952年的中糧集團在轉(zhuǎn)型中重塑商業(yè)模式，鍛造競爭力，堪稱經(jīng)典。[/color]
[color=#000000]　　“從一家專營的貿(mào)易企業(yè)發(fā)展到競爭性的有生產(chǎn)、有實業(yè)、建立全價值鏈的集團企業(yè)，轉(zhuǎn)型是中糧最大的特點”，中糧集團董事長寧高寧日前對媒體如是說。[/color]
[color=#000000]　　轉(zhuǎn)型，使中糧達(dá)到一個新的高度，近年來，中糧集團連續(xù)入選《財富》世界500強，但寧高寧坦言，“‘外貿(mào)企業(yè)、多元化企業(yè)以及全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)’，對于中糧，每一個都是挑戰(zhàn)。但在日趨激烈的市場競爭面前，不進則退，進得慢也是退?！盵/color]
[color=#000000]　　更新商業(yè)模式成就企業(yè)的生命力。IBM是一個很典型的轉(zhuǎn)型案例。 IBM在上個世紀(jì)九十年代經(jīng)歷了一個虧損的階段，之后進行轉(zhuǎn)型。最新的情況是，轉(zhuǎn)型前期硬件生產(chǎn)占總收入的64%，2008年，IBM全球性的收入中，硬件制造所占比例下降到19%，軟件從14%上升到21%，而服務(wù)從16%上升到57%，現(xiàn)在它的總收入超過了一千億美元。[/color]
[color=#000000]　　雖然金融危機會使它們的硬件收入還會繼續(xù)下降，但在服務(wù)方面，由于與客戶關(guān)系更加緊密，在金融危機下，IBM服務(wù)性收入不但沒有下降反而提高了，這兩部分相抵之后，到目前為止它們還是正增長。[/color]
[color=#000000]　　谷歌無疑也是優(yōu)秀企業(yè)的代表，靠著不斷推陳出新的“殺手級”產(chǎn)品，將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開，看起來，它非常類似于一個了不起的進化實驗室。“明天的盈利能力來源于今天的進化能力”——這也成了谷歌貢獻(xiàn)的最牛的理念之一。[/color]
[color=#000000]　　用友軟件(19.05,0.07,0.37%)同樣值得關(guān)注，它在自身完成從“經(jīng)營產(chǎn)品”到“經(jīng)營客戶”進化的同時，竟然為其他集團企業(yè)創(chuàng)造了一種轉(zhuǎn)型升級的選擇工具。[/color]
[b][color=#000000]　　治理結(jié)構(gòu)演進[/color][/b]
[color=#000000]　　2009年3月，用友在協(xié)同經(jīng)濟的平臺之上，構(gòu)建了“協(xié)同-集成-管控”一體化發(fā)展模式。用友稱之為“中國集團企業(yè)轉(zhuǎn)型的首選路徑”。[/color]
[color=#000000]　　這其實涉及中國集團企業(yè)進化的第三大核心要素：集團治理結(jié)構(gòu)如何進化。[/color]
[color=#000000]　　用友集團為自己，也為整個集團企業(yè)界探尋著答案。歷時一年多調(diào)研，用友出爐了《中國集團企業(yè)管理發(fā)展路徑報告》。[/color]
[color=#000000]　　報告稱，當(dāng)中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)迎著金融危機逆勢升級時，中國集團企業(yè)管理也走到了歷史性轉(zhuǎn)折點，而用友的“協(xié)同-集成-管控”一體化模式及其ERP解決方案——用友NC，是中國集團企業(yè)急需的轉(zhuǎn)型升級加速器。[/color]
[color=#000000]　　當(dāng)前，中國集團企業(yè)管控所依據(jù)的最重要的理念有三個：協(xié)同、集成、管控。報告指出，集團企業(yè)管控的最大工作是使集團業(yè)務(wù)資源與法人資源實現(xiàn)協(xié)同，它需要四個步驟：一是分工，這是協(xié)同的基礎(chǔ)；二是整合組織系統(tǒng)內(nèi)部各成員企業(yè)的資源，形成協(xié)同的聚合力；三是將聚合力高倍放大，生成協(xié)同的杠桿效應(yīng)；四是實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟，便達(dá)到了集團管控的目的。[/color]
[color=#000000]　　至于集成，其內(nèi)涵主要包括戰(zhàn)略信息資源集成、信息成本集成和信息流集成。如此，在“協(xié)同、集成、管控”模式中，管控看似高高在上，卻將以往的重點管控人，變?yōu)楝F(xiàn)在的管控流程、管控信息、管控資金等，集團企業(yè)層面的管控不再是日常救火式干預(yù)，而是協(xié)同和集成基礎(chǔ)上的管控。[/color]
[color=#000000]　　如果用一個地球儀來表示，則地球儀的主體可以是集團企業(yè)所擁有的財務(wù)、戰(zhàn)略、運營等資源組成的體系，也可以是組成集團企業(yè)的成員單位整體，甚至可以是集團企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性的信息資源。在這個模型中，緯線是將集團企業(yè)的各類資源進行整合的協(xié)同功能，經(jīng)線則是基于流程、信息、資金等進行的管控功能。而經(jīng)線和緯線交織形成的各區(qū)域是集成式的各類管理平臺，在平臺之上，集團企業(yè)可以進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，針對各類企業(yè)資源，通過實施IT管理應(yīng)用解決方案，達(dá)到對集團企業(yè)的資源體系和戰(zhàn)略性信息資源實施協(xié)同、集成、管控一體化應(yīng)用的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。[/color]
[color=#000000]　　這一集團治理結(jié)構(gòu)進化的工具正被檢驗。2007年1月29日改組成立的中國郵政集團公司，擁有覆蓋全國的網(wǎng)點和83萬員工。再加上郵政業(yè)服務(wù)手段滯后、經(jīng)營方式單一、管理與監(jiān)控體制不完善等問題，財務(wù)管理與控制缺乏力度。用友NC實現(xiàn)了中國郵政集團財務(wù)、人力數(shù)據(jù)管理流程的全國大集中管理。全國三十一個省區(qū)、八百多個地市、三千多個縣的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)全部集中于用友NC平臺。面對國內(nèi)罕見的大數(shù)據(jù)量并發(fā)應(yīng)用，系統(tǒng)經(jīng)受住了考驗，同時，在對下級單位業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中監(jiān)控的前提下，提供了豐富的分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)運營決策提供了有力的支撐。[/color]
[color=#000000]　　工業(yè)化——集團化——集團管控——集團管控信息化，用友認(rèn)為，這是中國國家戰(zhàn)略和競爭力的邏輯發(fā)展路徑。[/color]
[color=#000000]　　集團企業(yè)的管理模型是公司轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，從美國等國家拿過來的管理模型并不能適應(yīng)中國企業(yè)的實際。甫瀚中國董事黃家勝先生特別強調(diào)，從國外留學(xué)回來的CFO們發(fā)現(xiàn)，在其他國家運行良好的方式在中國的企業(yè)中卻難以施行，所以，中國公司要花更多的時間和精力來研究開發(fā)自己的管理模型。[/color]
[color=#000000]　[b]　CFO引領(lǐng)轉(zhuǎn)型[/b][/color]
[color=#000000]　　上述種種，都需要CFO帶領(lǐng)公司不斷進化。黃家勝著重強調(diào)，CFO是公司的“二把手”，當(dāng)前出現(xiàn)問題的公司，很多都是CFO沒有把好關(guān)造成的。[/color]
[color=#000000]　　過去公司更注重外在的快速賺錢。金融危機之后，大家更關(guān)注內(nèi)在的管理績效。黃家勝認(rèn)為，這其實是一件好事。就像馬來西亞在1998年金融風(fēng)暴之前，很多企業(yè)都只是忙于積累資本，其他的事情都不管。但金融風(fēng)暴把這些公司所有的資本都消耗掉，致使公司發(fā)展倒退了十多年，到現(xiàn)在還沒有恢復(fù)過來，甚至有些公司直接就倒閉了。于是，公司管理層開始反思。[/color]
[color=#000000]　　在家族企業(yè)最為發(fā)達(dá)的馬來西亞，企業(yè)CFO通常都由家族之外的人擔(dān)任，而對其專業(yè)性要求和不信任感給CFO造成更大的壓力，CFO需要得到家族成員的認(rèn)可才能推行自己的各項措施。黃家勝曾在這樣一家公司負(fù)責(zé)風(fēng)險管理，推行規(guī)范流程的措施。但是由于牽涉到個人利益，所以遇到了較大的阻力。原本只需要兩周時間就能落實的風(fēng)險管理框架，花了整整九個月才完成，并且還是他讓家族的關(guān)鍵成員了解到此舉可以保障股東的利益之后，才得以推進。[/color]
[color=#000000]　　但是，即使是家族企業(yè)，仍然可以通過CFO帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型。黃家勝說，在20世紀(jì)90年代之前，馬來西亞、新加坡的家族企業(yè)基本上也都是一個人說了算，但是隨著企業(yè)不斷壯大，開始轉(zhuǎn)型。首先就是外聘CFO，甚至外聘CEO。通過CFO帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，可以更好地和管理進行風(fēng)險評估，也可以對人力資源的招聘和崗位配備進行調(diào)整，還可以進行流程規(guī)劃，信息系統(tǒng)管理上線以及IT技術(shù)上線，可以把過去難以控制的因素控制得很好。這種系統(tǒng)化使得公司的管理流程更加明了。[/color]
[color=#000000]　　而就國有集團企業(yè)而言，因為監(jiān)管部門的管理更為嚴(yán)格，CEO和CFO之間相互制衡，在組織架構(gòu)上還設(shè)有監(jiān)事會，這些都使得國有企業(yè)的運作更為穩(wěn)健。黃家勝認(rèn)為，CFO主攻營運，責(zé)任范圍更廣，從而能夠引領(lǐng)公司進化。[/color]
[color=#000000]　　你的公司進化了嗎？大家也在期待著CFO用行動作答！[/color]

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改造創(chuàng)新 不斷前進---企業(yè)的生存之路