從佛祖批評孫悟空看挫折激勵

buhongjun · 發(fā)表于 2009-8-22 10:59:02

那位女秘書突然聽到老板對她的稱贊，受寵若驚?，旣悺P于是接著說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標點符號，就如同衣服上的扣子一樣，注意了它的作用，文章才會易懂并條理清楚。你很聰明，相信你以后一定會更加注意這方面的！” 從那以后，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個月后，他的工作基本上能令瑪麗·凱滿意了。
“三明治”式批評激勵效果的檢驗方式
使某個員工遭受挫折的目的，并不是要打擊他，而是要達到使他能夠從相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵就不會有效果。
因此，需要檢驗批評是否起到激勵的效果。其唯一標準是：
員工接受完你的批評之后，從他轉(zhuǎn)身離開的剎那間所表現(xiàn)出的態(tài)度，就能看出批評的效果。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他開心地離開你，則說明這次挫折激勵的效果還不錯。
案例：
招聘單位在人才市場上進行招聘的時候，如果一個應聘者離開你這個攤位時是垂頭喪氣的，就說明你們公司的面試技巧并不到位。
建議采取這樣的面試方法：當人力資源人員并不想招聘某個面試者的時候，還應該向他詢問他的電話號碼和方便的見面時間等信息，并闡明在一定時間內(nèi)會給予答復。這樣不會一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產(chǎn)生對公司的壞印象。
2．必要的斥責與處分
必要的斥責與處分和“三明治”式的批評有點類似，兩者的區(qū)別在于：前者把如何進行有效批評的方式及步驟詳細地列了出來，為具體運用提供了工具，而后者只是簡要復述一下，指出起激勵作用的批評方式的思路。
3．可控前提的崗位輪換
很多人只是強調(diào)自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對于增進部門間的相互了解和理解，促進部門間合作，都有一定的積極作用。
那么，什么時候應該對員工進行崗位輪換呢？當有一方自以為是，不顧上下游困難時，可以對其進行崗位輪換。而所謂的可控前提，就是確保換崗后績效不會明顯下滑。另外，還要注意輪崗后員工的心態(tài)變化與業(yè)績的進步。
案例一：派計劃部門人員到生產(chǎn)現(xiàn)場
做生產(chǎn)計劃的人員，往往不考慮產(chǎn)量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計劃。而在實際工作當中，時常會有物料不到位、設(shè)備損壞、員工請假、車間停電等情況。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計劃部門的指責。這就使得計劃部門的人很容易形成一種自我意識的膨脹，這時候，就應當適當?shù)刈屗麄兪艽臁?br /> 案例二：派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場
銷售部和開發(fā)部也經(jīng)常有矛盾。這是因為，開發(fā)部人員認為他們開發(fā)出來的產(chǎn)品無論從功能、性能，還是質(zhì)量方面都是最棒的，可是，銷售部連這么好的產(chǎn)品也賣不出去。
而銷售部的人卻認為，開發(fā)部設(shè)計的產(chǎn)品和顧客的口味不同，不是銷售部的銷售能力有問題，而是開發(fā)部設(shè)計的產(chǎn)品不行。
這時，就需要派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場去體驗一下什么是顧客真正喜歡的產(chǎn)品。
4．給員工明升暗降的閑職
什么時候要給員工明升暗降的閑職呢?有以下三種情況：
(1)員工不執(zhí)行決策，或者執(zhí)行不力時
這種情況常發(fā)生在正確的決策不能有效實施和傳遞的時候。比如，公司實行新的薪酬考核制度，將部門整體工資發(fā)給部長，具體每人的收入由部長自己來決定。有的部門的部長并不滿意這種狀況，不愿意執(zhí)行公司的這一決定。這時，就可以考慮采取明升暗降的方式，給他一個閑職，找真正有執(zhí)行力的人來做他的職位。
(2)員工能力有限，卻還不斷抵御新事物時
有的員工盡管經(jīng)驗豐富卻不愿意接受新事物，而公司的發(fā)展往往離不開不斷的學習；況且，市場環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，不進則退，因此，不愿意接受新事物的員工將不利于公司的發(fā)展。這個時候，也可以采取明升暗降的方式，給他找一個閑職。
案例：
有一家做襯衣的企業(yè)，他們的襯衣設(shè)計得很有特色，銷量也不錯，因此，這家企業(yè)的研發(fā)部的部長也很有地位和聲望。
但是后來，因為襯衣行業(yè)的競爭過于激烈，公司決定在保不住襯衣市場份額的情況下，盡快向T恤等過渡。
由于襯衣和T恤的面料和做工都不同，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得新的發(fā)展，公司必須設(shè)計出新的產(chǎn)品。但這時，曾經(jīng)立下汗馬功勞的研發(fā)部部長卻不愿意改變，而老板考慮到他們曾—起創(chuàng)業(yè)，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研發(fā)二部，另找了一個研發(fā)工程師負責。
過去，老板不在時，研發(fā)部部長就是最高領(lǐng)導，很多的圖紙資料、設(shè)計的工具，都要從研發(fā)部部長那里去領(lǐng)，而現(xiàn)在他卻拒絕不給，使得新來的工程師很難開展工作。為了改變這種局面，老板專門設(shè)立了研發(fā)總監(jiān)一職，把這位老研發(fā)部部長掛起來，只讓他指點、挑剔別人，而不用他做研發(fā)。看似官職大了，實際權(quán)威卻小了。
恃才傲物，不合作者
還有的員工自命清高，這種人在企業(yè)中屢見不鮮。無論這樣的人是否有才華，他的清高及不合作態(tài)度，都會影響團隊合作。更為不好的是，這種人有可能影響團隊其他人的工作積極性和整個團隊的文化氛圍。對待這類人，也不妨采取明升暗降的方式。
5．打消員工的過分自信
當員工過分自信，從而影響到本部門內(nèi)部其他員工，以及部門之間的合作時，就應當采取一些方法打消他們過分的自信。具體可以參考下列三種方法：
(1)讓他犯—個可以彌補的錯誤
有些人不犯錯誤是認識不到自己的不足的，對于這類過分自信的人，就要給予他犯錯誤的“機會”。但是，打擊終歸不是目的，因此，這個錯誤還不能是“致命”的錯誤，而是一個可以彌補的錯誤，這樣他就會將功贖罪，想辦法彌補.
案例：
某公司市場部的劉主管是一個很有能力的人，他做事果斷、有魄力，但同時又是一個極其自信的人，常常是想好了一個創(chuàng)意就認為一定能行，而且要立即實施，很難能聽取市場部趙經(jīng)理的意見。
有一次，他和一家廣告公司的業(yè)務員就本公司產(chǎn)品促銷的事進行協(xié)商，雙方最終達成了一致意見，但還沒有簽合同。關(guān)于這次的促銷計劃，劉主管大致向趙經(jīng)理說明了一下，當趙經(jīng)理對其中有關(guān)環(huán)節(jié)的可行性表示懷疑、提出異議時，劉主管態(tài)度堅決地表示一點都沒有問題。趙經(jīng)理看他如此堅決，就想干脆放手讓他去干，挫一挫他的銳氣，就算是交學費。于是，趙經(jīng)理同意了劉主管簽合同。
果不出趙經(jīng)理所料，就是在他表示異議的那個促銷環(huán)節(jié)上，那家廣告公司沒有辦法執(zhí)行到位。由于這次的促銷是配合著公司的廣告投放來做的，促銷執(zhí)行不到位，勢必會影響到公司的宣傳力度。這個時候，劉主管才真正著急起來，多次與那家廣告公司交涉未果后，他不得不求助于趙經(jīng)理，并深刻檢討了自己的過失。
趙經(jīng)理并沒有過多地追究他的失誤，只是立即著手請律師與該廣告公司進行交涉，同時第一時間與另一家有實力的大廣告公司簽訂合同，讓其立即接手繼續(xù)進行這次的產(chǎn)品促銷活動，并安排劉主管繼續(xù)跟進這項計劃，務必使方案執(zhí)行到位。其實，就在趙經(jīng)理同意劉主管簽合同時，他已做好了準備，與這家大廣告公司談妥了一切，只等著簽合同后就立即實施。
趙經(jīng)理把公司的損失降到了最低，并借助這件事使劉主管好好地反省了一下。從這以后，劉主管漸漸改正了自己過分自信的缺點，做事也能事先聽取別人的正確意見了。
(2)想辦法讓他承擔不是錯誤的錯誤
有的時候，不想給過分自信的員工“沒事找事”，那就讓他承擔一些不是他的錯誤的錯誤。讓他從這些不得不承擔的錯誤中感受挫敗感。
(3)借用第三方力量給予打擊
你作為過分自信員工的直接上級，對他的威懾力不夠的時候，也可以借助第三方來打擊他。比如，可以通過更高的上級，或者借用客戶的力量。
案例：
有一位新進公司的員工做報表時，上司勸他說：“單純地羅列信息不行，應該加一些表格和數(shù)據(jù)。”但是，這位新員工很不以為然。于是，上司就沒有再管。當新員工把報表交給老板看的時候，老板自然很不高興，批評他說：“你像是在寫長篇小說，一篇報告80多頁都沒有看到一個數(shù)字，整個一個書呆子……”
(4)安排難度較大的工作給他
過分自信的人通常妄自尊大，其心里認為，自己的能力超過其他任何人。因此，對癥下藥的方法就是安排難度較大的工作給他，讓他意識到自己的能力也是有限的。
案例：
在一次人才市場的招聘現(xiàn)場，有一位人力資源專業(yè)畢業(yè)的碩士生，他求職的要求是工資一萬二，低的免談。當時已經(jīng)到了下午，人也不多，招聘負責人想滅一下他的銳氣，就給他提了一個非常刁鉆古怪的問題：
某公司老板讓一位采購經(jīng)理去購買某個指定供應商的材料，而這個供應商正是老板的小舅子。這位采購經(jīng)理犯愁了，因為他每次從那個供應商處采購回來的材料質(zhì)量都是不良的，不買是違抗老板命令，買了就一定會挨老板批評：“你每次買來的材料質(zhì)量都不好，而且價格還那么貴?！闭垎?，你作為人力資源顧問師，你如何與老板協(xié)商這個問題？
應聘青年說：“這個問題書上好像沒有講過?！?br /> 招聘者說：“的確，書上確實沒有講過，但讀書并不是唯一解決問題的有效途徑，做顧問也沒你想象得那么容易，經(jīng)驗對我們來說是非常重要的?！?br /> 應聘青年慚愧無語……
領(lǐng)導者使用挫折激勵的藝術(shù)后，一般能對員工產(chǎn)生三種類型的積極態(tài)度：一、遇到挫折后冷靜地分析原因，適當?shù)馗淖?、轉(zhuǎn)換需要，調(diào)整行為；二、遇到挫折后承認自己能力的不足，從而降低以至放棄原來的需要；三、遇到挫折后不灰心不喪氣，決心以更堅強的一直、更果敢的行為追求原來的目標，滿足原來的需要
講激勵離不開挫折，否則，激勵就是不完整的。有時候，反面的激勵往往能達到正面激勵想象不到的效果。所謂挫折激勵，就是員工通過總結(jié)挫折的教訓，從而達到正面激勵的目的和效果。當某個人努力滿足自己的需要而工作卻遭受到挫折時，他可能會采取兩種態(tài)度：一種是積極適應的態(tài)度，另一種是消極防衛(wèi)的態(tài)度。
管理者進行挫折激勵的目的，就是要求下屬遇挫折以后以積極的態(tài)度面對，檢查自我、完善自我，利用受挫折者的防衛(wèi)機制，促其升華。以下介紹幾種有效的挫折激勵方法：
1．“三明治”式批評
“三明治”式的批評，是指對某個人先表揚、再批評、接著再表揚的一種批評方式。由于這種批評方式并不是一味地采取批評的手段，而是在二層厚厚的表揚之間夾雜著批評，因此被稱為“三明治”式的批評。
例如電視劇《西游記》中，在孫悟空保護唐僧取經(jīng)的過程中，佛祖曾說過三句話：
你這潑猴，一路以來不辭艱辛保護師傅西天取經(jīng)。
這次何故棄師獨回花果山，不信不義。
去吧，我相信你定能發(fā)揚光大，保護師傅取得真經(jīng)。
這三句話褒中有貶，既肯定了孫悟空前面保護唐僧的所作所為，又批評了他這次的不信不義，最后提出目標和期望，恰到好處地激勵了孫悟空的斗志。
案例一：
某企業(yè)老板鑒于給大客戶提供的產(chǎn)品質(zhì)量合格率下降的情況，找到生產(chǎn)部門的相關(guān)負責人談話。以下是采用“三明治”式的批評方式進行的談話內(nèi)容：
以前產(chǎn)品質(zhì)量合格率都在98.7％以上，而且公司以你為榜樣。但是，近來大客戶的三個大訂單，都只有80％的合格率，這種合格率將使客戶拋棄我們。這些客戶雖然現(xiàn)在只占我們10％的銷售額，但在未來的半年之內(nèi)，可能會增加到30％，甚至達到公司整個銷售額的半壁江山。因此，如果這些客戶抓不住的話，兩年以后，公司的整體銷售額可能只能維持在今天的狀況，而且沒有其他的新的客戶來。
所以，我希望你回去好好檢討一下，為什么質(zhì)量合格率會這么低。我相信，以你從前的那種精神和作風狠抓質(zhì)量，合格率一定會上升的。
案例二：
美國玫琳凱化妝品公司在初建時只有九個人，20年后的今天，該公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有20萬名員工的國際性大公司。它的創(chuàng)辦人兼董事長瑪麗·凱被人們稱為“美國企業(yè)界最成功的人士之一?！?br /> 瑪麗·凱一直嚴格地遵循著這樣一個基本原則：無論批評員工什么事情，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，而絕不可只批評不表揚。
瑪麗·凱說：“批評應對事不對人。在批評員工前，要先設(shè)法表揚一番；在批評后，再設(shè)法表揚一番?？傊?，應力爭用一種友好的氣氛開始和結(jié)束談話。”
有一次，她的一名女秘書調(diào)離別處，接任的是一位剛剛畢業(yè)的女大學生。新來的女大學生打字總是不注意標點符號，令瑪麗·凱很苦惱。有一天，瑪麗·凱對她說：“你今天穿了這樣一套漂亮的衣服，更顯示了你的美麗大方?！?/td>