模式變革： 獸藥技術(shù)服務(wù)的困惑與探討

flyfish01

目前，業(yè)內(nèi)關(guān)注較多的是渠道變更，比如擯棄小的、沒有多少潛力的終端零售，集中力量開發(fā)大的養(yǎng)殖場(chǎng)、新興的養(yǎng)殖小區(qū)、養(yǎng)殖協(xié)會(huì)，養(yǎng)殖合作社，以及大的種禽企業(yè)等。有的企業(yè)開始嘗試與種禽、飼料、疫苗生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)手，搞橫向銷售網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合和互助，還有的則下力度扶持大的獸藥經(jīng)銷連鎖店。
       任何變更都有困難與困惑，與獸藥渠道相伴不離的技術(shù)服務(wù)模式和服務(wù)管理模式也處在變革的困惑中，那么，怎樣理解當(dāng)前這種困惑，如何把握這種變革呢？筆者試圖從以下幾個(gè)方面做一探討。
        一、服務(wù)人數(shù)的困惑與探討
        （一）困惑：技術(shù)服務(wù)在獸藥銷售中的貢獻(xiàn)率有多少？換句話說，獸藥銷售對(duì)技術(shù)服務(wù)的依賴程度有多大？在養(yǎng)殖模式和銷售渠道變更的背景下，技術(shù)服務(wù)人數(shù)是增還是減？
       向經(jīng)銷商門市派駐技術(shù)服務(wù)人員，曾經(jīng)是獸藥企業(yè)尤其是禽藥企業(yè)搶占市場(chǎng)，擠壓對(duì)手的成功模式。有人曾比喻說這就好比吸毒，沒用技術(shù)員相當(dāng)于沒吸，沒吸沒感覺，也照樣銷售，但一旦用了就離不了。
       隨著技術(shù)門檻的逐漸抬升、養(yǎng)殖戶經(jīng)驗(yàn)的積累、雞病防治難度的加大，良莠不齊的技術(shù)員表現(xiàn)引起了市場(chǎng)抱怨，又有人比喻說，企業(yè)用太多的技術(shù)服務(wù)人員，在銷售旺季是助推力，但在行情淡時(shí)或管理缺失時(shí)就成了費(fèi)用支出黑洞，特別是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)不力，服務(wù)管理不良的企業(yè)尤為明顯。
        同時(shí)，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌影響力的積累性擴(kuò)展、銷售網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)健全、技術(shù)型經(jīng)銷商的增多，也在一定程度上終止了技術(shù)服務(wù)人數(shù)的膨脹，而且人數(shù)與上量已不再呈正比關(guān)系。不少企業(yè)甚至都有這樣的體會(huì)：人數(shù)減少銷量反增。據(jù)筆者對(duì)技術(shù)服務(wù)人數(shù)在百人以上的幾家企業(yè)調(diào)查，以2007年為界，人數(shù)平均減少了56％，而人均銷量提高了50％以上。
        另一方面，又有許多企業(yè)從一開始就沒有組建成規(guī)模的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，也照樣創(chuàng)造了優(yōu)良的銷售業(yè)績(jī)。這對(duì)一些企業(yè)也是有啟發(fā)的，服務(wù)是輔助性的，并不是唯一的銷售上量發(fā)力點(diǎn)。
       （二）探討：業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，今后技術(shù)服務(wù)的人數(shù)會(huì)逐漸減少，靠多人數(shù)、大團(tuán)隊(duì)派出的服務(wù)模式已經(jīng)走過了鼎盛，人海戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造的輝煌已不能延續(xù)。那么，企業(yè)的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)以保留多少人為宜呢？筆者認(rèn)為可參考的標(biāo)準(zhǔn)大概有三個(gè)：
        一是與業(yè)務(wù)員之比，即一個(gè)業(yè)務(wù)員配備幾個(gè)技術(shù)員來做市場(chǎng)，有的是1：2或1：3，有的是1：1或1：1.5；
        二是與銷售總量之比，即技術(shù)員在派駐門市完成的銷量占銷售總量的百分比，通常業(yè)內(nèi)是45%～55％，不過此比例往往被人為夸張到60%～80％，這是由于業(yè)務(wù)員出于多重考慮搞暗箱操作，如把非派駐技術(shù)員的門市銷量轉(zhuǎn)移添加到派駐門市（ 筆者將另行文闡述）；
        三是技術(shù)員費(fèi)用支出占銷售總額的百分比，一般以不超過9％為良好，而不少企業(yè)則在12％甚至更高。
        例如，某企業(yè)甲業(yè)務(wù)員年銷量為160萬(wàn)元，年派用技術(shù)服務(wù)人員76人次，月均6.3人；而乙業(yè)務(wù)員年銷量低于55萬(wàn)元，人均年派用技術(shù)服務(wù)人員為25.2人，月均2.1人。值得指出的是，在該企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)中，年銷量低于55萬(wàn)元的業(yè)務(wù)員要占2／3！
       從銷售比例說，甲的160萬(wàn)中80％即128萬(wàn)是由派駐技術(shù)員的經(jīng)銷門市完成，即76人次完成128萬(wàn)，人均為1.64萬(wàn)元／月。乙的派駐技術(shù)員的經(jīng)銷門市完成了44萬(wàn)（55萬(wàn)的80％）即25.2人次完成44萬(wàn)，人均為1.74萬(wàn)元／月。這個(gè)數(shù)據(jù)分析顯示，單個(gè)技術(shù)員的人均銷量，派駐人數(shù)少的比人數(shù)多的還高1000元／月。
        另一方面，從技術(shù)員費(fèi)用支出占銷售總額的百分比來看，如果甲企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)40人，服務(wù)團(tuán)隊(duì)60人，業(yè)技之比為1：1.5，年銷量為1200萬(wàn)元，派駐技術(shù)員的門市銷量占總銷量的66％即792萬(wàn)元，技術(shù)員人均銷量則為1.1萬(wàn)元／月。若按每個(gè)技術(shù)員月均費(fèi)用支出1900元計(jì)，則60人年支出為136.8萬(wàn)元，占年銷售總額的11.4％。
        如果乙企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)是40人，服務(wù)團(tuán)隊(duì)是100人，業(yè)技之比為1：2.5，年銷量為2500萬(wàn)元，派駐技術(shù)員的門市銷量占總銷量的66％即1650萬(wàn)元，技術(shù)員人均銷量則為1.375萬(wàn)元／月。若按每個(gè)技術(shù)員月均費(fèi)用支出2000元計(jì)(銷量與收入遞增)，則100人年支出為240萬(wàn)元，占年銷售總額的9.6％。
        由此可見，乙企業(yè)較甲企業(yè)多擁有技術(shù)員40人，銷售貢獻(xiàn)量可測(cè)算為40人×1.375萬(wàn)元×12個(gè)月＝660萬(wàn)元，既多增40人多銷660萬(wàn)元，費(fèi)用支出比還降低1.8％。
       可見，人數(shù)多少合適要由銷售總額來統(tǒng)領(lǐng)，要由人均銷量和費(fèi)用支出比來衡量。
      筆者認(rèn)為，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的技術(shù)服務(wù)人員會(huì)逐漸減少主要是因?yàn)橄嚓P(guān)人數(shù)沒有創(chuàng)造出相應(yīng)效益！是人數(shù)與銷售總額與費(fèi)用支出與人均銷量的比例不合理，是銷售依靠服務(wù)來“廣種薄收”與“提高單產(chǎn)”之間的矛盾無(wú)法整合的一種無(wú)奈。
        我們要看到，許多企業(yè)減少技術(shù)員后人均反而增量是屬于治理整頓型的，是有限的，是“單產(chǎn)”不能提高的一種退卻和歸攏。如若“單產(chǎn)”普遍都高，那人數(shù)豈不是多多益善？
        還要看到，技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)有呈多元化的趨勢(shì)，既人數(shù)的隱性存在或半員工的存在，這是業(yè)內(nèi)的一種特殊現(xiàn)象：
       技術(shù)服務(wù)費(fèi)替代   企業(yè)在沒有足夠的技術(shù)員可派時(shí)，業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商會(huì)提出以費(fèi)用替人員的變通辦法，即企業(yè)以技術(shù)服務(wù)費(fèi)的形式付給經(jīng)銷商（多數(shù)是加入返利中）來代替技術(shù)員的實(shí)際存在，以此獲得相應(yīng)的銷量，經(jīng)銷商或業(yè)務(wù)員自行雇用技術(shù)員來保證銷量到位。
       兼職服務(wù)    還有的企業(yè)給其他廠家的派駐技術(shù)員一定比例的提成，要其兼職銷售本企業(yè)的產(chǎn)品。還有，企業(yè)技術(shù)員離職后自己開門市，雙方達(dá)成共識(shí)，技術(shù)員既是本企業(yè)的經(jīng)銷商享受合作利潤(rùn)，又以企業(yè)技術(shù)員的身份從事服務(wù)還掙技術(shù)工資。另外，一些技術(shù)員離職后與人合股經(jīng)營(yíng)門市，或由原來的企業(yè)技術(shù)員變身為經(jīng)銷商的門市技術(shù)員，由于門市同時(shí)經(jīng)銷幾個(gè)廠家的產(chǎn)品，有的企業(yè)為了保住在當(dāng)?shù)氐匿N量份額，返聘他們?yōu)榧媛毤夹g(shù)員。在銷售渠道變更的背景下，因利益驅(qū)動(dòng)，一些大的養(yǎng)殖場(chǎng)，養(yǎng)殖公司的獸醫(yī)技術(shù)員，養(yǎng)殖合作社，養(yǎng)殖協(xié)會(huì)的藥品部技術(shù)員也會(huì)變身為一些企業(yè)的兼職技術(shù)員?？傊瑯I(yè)內(nèi)這類半員工式技術(shù)員今后會(huì)逐漸增多。
       有人認(rèn)為，銷售渠道的變更是集約式變更，即小的沒有潛力的經(jīng)銷商在削減，自然派出的技術(shù)員也相應(yīng)削減，而往大的單位派技術(shù)員可以以少勝多，比如，一個(gè)10萬(wàn)羽存欄的蛋雞場(chǎng)可以頂兩三個(gè)經(jīng)銷商門市的銷量，這樣，業(yè)務(wù)員只要多開發(fā)大單位，就會(huì)既有大銷量又少用技術(shù)員。
        據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)產(chǎn)蛋雞存欄大約13億只，加上后備雛雞和青年雞估計(jì)可達(dá)20億只，100個(gè)10萬(wàn)羽存欄的蛋雞場(chǎng)，按每雞年用藥3元計(jì)，年銷量即為3000萬(wàn)元，而100個(gè)10萬(wàn)羽蛋雞場(chǎng)是1000萬(wàn)羽，不過是存欄總量的1／200，可見市場(chǎng)潛力巨大。
        測(cè)算一下，如果這100個(gè)雞場(chǎng)都需要派駐技術(shù)員，那就是100人，人均銷量是2.5萬(wàn)元／月（每雞每月平均兩毛伍分錢），費(fèi)用支出按：100人×2200元×12個(gè)月＝264萬(wàn)元計(jì)，占年銷3000萬(wàn)元的8.8％，這是比較有效益的技術(shù)服務(wù)投入。
        按一般獸藥企業(yè)市場(chǎng)份額分析，蛋雞市場(chǎng)銷額與肉雞市場(chǎng)銷額之比是4：6，如果假設(shè)蛋雞市場(chǎng)的這3000萬(wàn)是四成的話，那么，肉雞市場(chǎng)的六成就是4500萬(wàn)，合計(jì)7500萬(wàn)。假如一個(gè)企業(yè)年銷7500萬(wàn)元，那它的技術(shù)服務(wù)人員應(yīng)是多少？假定200人的話，7500萬(wàn)元的60％為技術(shù)員協(xié)助完成，這是4500萬(wàn)元，人均銷量為1.83萬(wàn)元／月。
        現(xiàn)在，問題就在于，業(yè)內(nèi)有多少企業(yè)能夠派出為這樣的客戶提供過硬技術(shù)服務(wù)的200人??？

二、服務(wù)內(nèi)容和形式的探討
       養(yǎng)殖模式和銷售渠道變更，必然會(huì)引發(fā)服務(wù)內(nèi)容和形式的多元化，也可以稱之為多樣性。
       在大的養(yǎng)殖單位，技術(shù)和管理往往合二為一，更強(qiáng)調(diào)環(huán)境控制、免疫消毒、營(yíng)養(yǎng)保健，注重防重于治。技術(shù)員服務(wù)于大型養(yǎng)殖場(chǎng)、公司養(yǎng)殖區(qū)、養(yǎng)殖協(xié)會(huì)、養(yǎng)殖合作社還有獸藥經(jīng)營(yíng)連鎖店等，僅僅會(huì)診治雞病是不夠了，技能一定要多元化，要懂飼養(yǎng)管理、飼料營(yíng)養(yǎng)、免疫消毒以及藥理應(yīng)用，還要學(xué)會(huì)與派駐單位的獸醫(yī)技術(shù)員協(xié)調(diào)溝通、協(xié)作共事。
        還要明白，在用藥上，養(yǎng)殖場(chǎng)不同于普通經(jīng)銷商，經(jīng)銷商是賣藥越多越好，養(yǎng)殖場(chǎng)是用藥越少越好。要在這種環(huán)境立足，取得信任和好的口碑必須技高一籌。
        還有一些其他行業(yè)的投資者興辦養(yǎng)殖企業(yè)，往往管理粗放，甚至管理與技術(shù)都不通，還有的大單位的獸醫(yī)技術(shù)員固執(zhí)己見，不易相處等，這就要求獸藥企業(yè)的技術(shù)員改變舊的思維模式和工作方法，這方面，企業(yè)怎么培訓(xùn)？個(gè)人怎么改進(jìn)？是我們的新課題。
        還有一些大的獸藥經(jīng)銷商，也在組建自己的服務(wù)隊(duì)伍（盡管目前人數(shù)還不多），意欲形成連鎖規(guī)模店，這類經(jīng)銷商既是企業(yè)的客戶又是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們憑借優(yōu)勢(shì)的技術(shù)實(shí)力也會(huì)服務(wù)于大的養(yǎng)殖企業(yè)或養(yǎng)殖區(qū)，有的企業(yè)服務(wù)還不如他們。
        又有一些龍頭經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)仡H有影響力，發(fā)放雞苗、回收成雞、賒銷飼料、經(jīng)銷疫苗獸藥和雞籠設(shè)備等，形成養(yǎng)殖服務(wù)綜合體。在這類綜合體中，有我們獸藥企業(yè)派駐的技術(shù)員，也有經(jīng)銷商自己雇傭的技術(shù)員，還有種禽企業(yè)、飼料企業(yè)、生物制品企業(yè)不定期派來的巡診講課型的技術(shù)專家，有的種禽，飼料企業(yè)還會(huì)雇用獸藥企業(yè)的技術(shù)員做兼職，在這種門市服務(wù)的企業(yè)技術(shù)員不可能只為自己的產(chǎn)品服務(wù)而不理睬其他。
        所有這些，都表明獸藥技術(shù)服務(wù)的內(nèi)容和形式都不同于以往，需要調(diào)整適應(yīng)和整合。
        值得注意的還有，一些種禽、飼料、獸藥企業(yè)進(jìn)行的共生營(yíng)銷聯(lián)手互助，即飼料企業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員不夠滿足市場(chǎng)需求，于是就借助獸藥企業(yè)的技術(shù)員為其客戶服務(wù)，同時(shí)為后者提供用料客戶網(wǎng)、介紹客戶、推薦用藥等。反過來，獸藥企業(yè)也為這家飼料企業(yè)提供飼料宣傳推介和空白市場(chǎng)。這種我?guī)湍沅N料、你幫我銷藥的共生營(yíng)銷模式值得探討。當(dāng)然，其中還存在有待完善的地方，比如一旦發(fā)生事故尤其是索賠，責(zé)任很難分清，是雞苗質(zhì)量、飼料質(zhì)量還是獸藥質(zhì)量、還是飼養(yǎng)管理有問題？
三、管理模式的困惑與探討
        在獸藥企業(yè)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)始終處在核心位置，技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)是市場(chǎng)一線團(tuán)隊(duì)，但又是輔助性團(tuán)隊(duì)，是配合業(yè)務(wù)員工作的，在市場(chǎng)上從屬于片區(qū)的卻又有部門所屬。因此，技術(shù)服務(wù)管理模式的模糊就有于雙重管理、職責(zé)交叉，這也是企業(yè)的困惑：二者之間的平衡度不易掌握，過分向片區(qū)化管理傾斜或過分向部門管理傾斜都有弊端，還會(huì)引發(fā)部門之間的摩擦，產(chǎn)生內(nèi)耗。
       從管理的效果看，部門管理更適合——
       由于派駐工作要求能耐得住寂寞、付得了辛苦、受得了委屈，日常工作及環(huán)境不僅單調(diào)乏味還壓抑，有時(shí)還要面對(duì)業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商及其家人，還有養(yǎng)殖戶的責(zé)難，尤其是出現(xiàn)事故需要認(rèn)定責(zé)任時(shí)，技術(shù)員往往孤立無(wú)援，甚至可以說是：一線團(tuán)隊(duì)二等員工。再者，技術(shù)團(tuán)隊(duì)大學(xué)生多、年輕人多、女生多、單兵分散在市場(chǎng)上時(shí)間長(zhǎng)、回歸聚攏的時(shí)間短（業(yè)務(wù)員多是每月回公司，而技術(shù)員多是兩個(gè)月甚至三四個(gè)月回公司一次），負(fù)面情緒易感性高，屬弱勢(shì)群體。第三，技術(shù)員的薪酬與銷量掛鉤，起伏較大，而這種起伏又與業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)操作密切相關(guān)，這就導(dǎo)致技術(shù)員收入變化的不可控性和有失公允性，加上技術(shù)員與銷售經(jīng)理及業(yè)務(wù)員缺乏溝通與理解，造成人心浮動(dòng)，人員流失率高。這就需要部門管理要做好情緒疏導(dǎo)、人員調(diào)配、技術(shù)培訓(xùn)，協(xié)作關(guān)系，在薪酬計(jì)算上能合情合理，盡量照顧技術(shù)員的付出，讓技術(shù)員把服務(wù)部當(dāng)“娘家”，當(dāng)片區(qū)管理粗疏、簡(jiǎn)單生硬時(shí)，能起到緩沖作用。
       但從管理的方便和快捷上說，片區(qū)化管理更直接——
       長(zhǎng)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的片區(qū)化管理是強(qiáng)項(xiàng)，如果片區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)員與技術(shù)員擰成一股繩，形成合力，部門只負(fù)責(zé)技術(shù)培訓(xùn)，則許多事情可交由片區(qū)去管。但如果企業(yè)服務(wù)部門管理是閃光點(diǎn)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)自有向心力，片區(qū)主要依靠服務(wù)部門的協(xié)作來做市場(chǎng)，就要以部門管理為主了。
       目前，從業(yè)內(nèi)總的情況看，服務(wù)管理模式是以向片區(qū)化傾斜為主，以銷售團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)向?yàn)橹鳌?br />        依筆者之見，在銷售渠道發(fā)生變更的進(jìn)程中，尤其是面對(duì)技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)多元化、技能需求多元化、收入隱性多元化的現(xiàn)實(shí)，片區(qū)化管理顯得力不從心，部門管理尤需加強(qiáng)。畢竟，技術(shù)管理和銷售管理有差別，許多銷售經(jīng)理管技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)往往不到位、不得力、領(lǐng)而不導(dǎo)、管而不理。
       那么，怎樣使部門和片區(qū)的職責(zé)界定清晰，怎樣使部門管理和片區(qū)管理良性結(jié)合呢？應(yīng)當(dāng)說，在思考和解決這個(gè)問題時(shí)，理性比激情更重要，這方面尚有許多可探討之處。筆者認(rèn)為，部門管理要更多地強(qiáng)調(diào)原則性，片區(qū)管理則更多地講求靈活性，對(duì)業(yè)務(wù)員和技術(shù)員實(shí)施一體管理區(qū)別對(duì)待。

wanglei345678

很深?yuàn)W的問題，需要專業(yè)人員探討。

mhuzhigang

:)3::)3::)3::)3::)3: