攻擊競爭對手的原則和方法

tlhzmj · 發(fā)表于 2006-6-3 10:21:18

避實以就虛 
 
　　在渠道競爭中，作為攻擊方，所需付出的代價往往比防守方高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對對手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是： 
　　舒蕾從通路環(huán)節(jié)角度來尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環(huán)節(jié)的忽視而從終端發(fā)力，以強有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴大市場份額，取得輝煌戰(zhàn)果。從不同的角度出發(fā)，我們都可以找到對手的致命死穴，后而出奇制勝。 
　　統(tǒng)一鮮橙多已是家喻戶曉，在它上市之初，統(tǒng)一企業(yè)從季節(jié)的角度來找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，在飲料品牌導入期，上市時間常常在三、四月份，而公司把上市定在十月份，是考慮到競爭品牌經(jīng)歷了旺季的拼殺，大多已經(jīng)鳴金收兵，十月份切入市場，可避過鋒芒而“攻敵所不守”，在展開營銷攻勢之時，大有“如過無人之地”的感覺，如果選在三、四月份，大多廠商開始啟動市場，新上市的產(chǎn)品很容易在眾多成熟品牌的競爭中被埋沒。 
　　很多廠家從區(qū)域的角度來尋找對手的虛位，如中國本土的手機生產(chǎn)廠商卻異軍突起，從農(nóng)村包圍城市，正在慢慢蠶食這塊原本由外國聯(lián)軍爭奪的蛋糕。正當愛立信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑。本土品牌中，波導最為人稱道的是它的渠道建設,15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度，并為波導有效抗衡國外品牌增添了重要砝碼，波導在四、五級市場的渠道建設能力還著實讓洋品牌汗顏。 
　　尤其對于弱勢品牌而言，與強勢品牌對壘，無異于雞蛋碰石頭，打擊區(qū)域競爭對手的原則中首當其沖為避實就虛原則，惟有這樣才是把錢用在刀刃上。 
 
集中一點 
 
　　渠道的價值在于產(chǎn)品能夠通過一個金字塔形的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，從頂端通過渠道體系機理的運作而達到將產(chǎn)品分配到每個消費者手中的目的，雖不同的營銷模式對應不同的渠道模式，但渠道體系一旦成熟，形成一個有機的整體，每一個環(huán)節(jié)、層級都不可或缺，而且相互間相輔相成，緊密相關。 
　　由此可見，在渠道競爭中，只需集中所有資源，致力于一點，將其某一個薄弱環(huán)節(jié)打成“短板”，無疑整個體系的運作效率將會大幅下降，甚至崩潰。 
　　是許多名不見經(jīng)傳的品牌就是采取這樣的策略以切入市場，在“終端為王”的營銷理念大行其道之時，眾多廠商矯枉過正，過多地將注意力轉(zhuǎn)移到終端，從而忽視了中間批發(fā)商，這些弱勢品牌針對二批商，集中資源制定誘人的激勵政策，“收買”中間商，如此也能在一夜間爭取到相當?shù)氖袌稣加新剩环矫?，此舉在競爭對手的渠道上游截斷其通路，使他的終端推廣和促銷因為缺乏產(chǎn)品鋪市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒勞；另一方面，廠家集中資源攻敵所不守，在資源運作效率得到保證的前提下，還能事半功倍，有效利用二批商掌握終端的巨大商業(yè)價值，將自己的產(chǎn)品鋪向終端。 
　　在競爭中如果把戰(zhàn)線拉得太長，勢必容易導致首尾難顧的局面。無疑會將方案的執(zhí)行效率與效果大打折扣。 
 
攻城為次，攻心為上 
 
　　在網(wǎng)絡建設中，最有執(zhí)行力，最理想的渠道莫過于完全由廠家自建的渠道，換言之，既從代理商，中間商，零售終端等整個金字塔體系由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運作，團隊凝聚力等各方面大有改觀。 
　　然而事實上，自建網(wǎng)絡受企業(yè)規(guī)模、管理技術(shù)與人員等諸多條件限制，基本上不可行。而這種渠道模式依舊是渠道建立的理想模型，于是廠家紛紛通過渠道扁平化來減少經(jīng)銷商，從而給予剩下的經(jīng)銷商更多的關心，或者通過渠道一體化策略來籠絡人心的目的，如清華紫光就是采取此策略，對每個核心的經(jīng)銷商，總經(jīng)理將會親自溝通，而且還推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發(fā)言的機會。 
　　還有統(tǒng)一企業(yè)，廠商共建分銷單位，在整合雙方優(yōu)勢資源的同時，將廠商關系從體制上進行根本性的改革，達到廠商一體化，加強對渠道的控制。 
　　無獨有偶，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。 
　　各廠商在設計渠道模式的過程中，已經(jīng)透出幾分殺氣，，通過從體制上做根本性的變革，采取以守為攻的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，步步為營，不給對手可趁之機，先鞏固自己的渠道，再一步步吞噬對手的渠道。他們雖只邁出渠道一體化的一小步，但也由此可見一斑。渠道的爭奪戰(zhàn)更多的是獲得人心，正所謂“得道者多助，失道者寡助”。 
先發(fā)制人，建立壁壘 
 
　　兵法有云：“先發(fā)制人，后發(fā)制于人”，只有高屋建瓴才能保持鶴立雞群的優(yōu)勢。根據(jù)西方國家的實證研究，爭取新顧客的成本是維持老顧客成本的5～10倍；從對手那里奪取市場的成本是他開發(fā)新市場成本的2～4倍，誰能先入為主，就可以在該區(qū)域或行業(yè)內(nèi)、甚至某一個環(huán)節(jié)上建立競爭壁壘、維持長期優(yōu)勢，現(xiàn)在企業(yè)間的產(chǎn)品、技術(shù)等因素同質(zhì)化程度高，如果先發(fā)企業(yè)沒有建立進入門檻和競爭壁壘，就很可能被對手追上。 
　　在搶奪媒體資源的爭奪戰(zhàn)中，一個普遍的現(xiàn)象往往是誰第一個站出來，誰就先聲奪人，先發(fā)制人。企業(yè)對“媒體制高點”的搶奪越來越激烈。最成功的案例應是雙匯冷鮮肉、金龍魚油，它們的市場份額獨大，對手難以超過。2003年，更有加加醬油、好利來月餅、雅客糖果這樣的成功案例。 
　　區(qū)域銷售要先發(fā)制人。在各個競爭品牌不斷比拼的情況下，爭奪最佳時間、最佳地點成為商家制勝的法寶。舒蕾有經(jīng)驗豐富的促銷隊伍、規(guī)范的促銷方式和配合緊密的背景造勢宣傳。但最主要的是舒蕾鼓勵區(qū)域銷售人員創(chuàng)造性地發(fā)揮公司的各種政策，總部以最快的時間進行配合，以取得先發(fā)制人的優(yōu)勢，牽住對手的牛鼻子，迫使對手陷入傳播與促銷的被動局面。 
在競爭中合作 
 
　　渠道競爭策略的初衷是從打擊的過程中獲得自身更快的發(fā)展，其結(jié)果是為了自己的發(fā)展，而不是將對手打垮。雖然市場經(jīng)濟中大部分成功的經(jīng)營是建立在其他人失敗的基礎上，然而也有一種新的成功經(jīng)營模式就是合作競爭，它除了與顧客、供應商、員工溝通、合作，還與同行一起啟動市場和擴大原有市場，共享利益達到雙贏。而且這種成功模式越來越受到各大廠家的垂青。 
　　渠道競爭的內(nèi)容比較廣泛，產(chǎn)品價格競爭是最突出的表現(xiàn)，價格戰(zhàn)總是為了迅速提升銷量，以搶占市場，而價格戰(zhàn)也是渠道混亂的主要因素，再者，價格彈性一旦低于一定界限，渠道利潤進一步下探，逼迫一些經(jīng)銷商出局，直接導致市場的流失，最后勢必出現(xiàn)價格戰(zhàn)雙方“敵死一萬，己傷八千”的兩敗俱傷的慘烈現(xiàn)象，之后卻是“漁翁得利”。 
　　為防止價格戰(zhàn)，于是大家從競爭走向競合，即“競爭+整合”，在淺層次上，很常見的是所謂的“合作性博弈”，雙方在穩(wěn)定市場整體價盤穩(wěn)定性的條件上達成共識，停息價格戰(zhàn)，在市場上的競爭轉(zhuǎn)為如何更快更有效的開發(fā)新客戶，維持老客戶，從而避免了“拼了渠道，在拼價格”的正面沖突。 
　　還有更深層次的競合，則使通過市場找到雙方的結(jié)合點，變對手為幫手，合作的雙方不僅可以分享品牌和市場，還可以分享產(chǎn)品和設備，聯(lián)合開發(fā)新市場，提高產(chǎn)品的市場占有率而達到利益互補。 
　　在擬訂競爭策略時，所要達到的效果的考查依據(jù)是方案本身的投入產(chǎn)出關系，而不是對對手的打擊程度，在競爭白幟化的今天，競爭與合作不在涇渭分明，而是互相融合，互相滲透。不僅要從自身尋求競爭力，而且要從競爭對手那里挖掘更多的優(yōu)勢資源，為我所用。