藍海戰(zhàn)略與飼料營銷（3）

胡運芳 · 發(fā)表于 2010-6-7 09:52:08

第三章重建市場邊界

藍海戰(zhàn)略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭開創(chuàng)藍海。我們在開創(chuàng)藍海的實踐中發(fā)現(xiàn)了清晰的規(guī)律，即六種重建市場邊界的基本方法，六條路徑框架。這些路徑可以普遍應用到各企業(yè)，并引領(lǐng)企業(yè)步入可行的藍海創(chuàng)意走廊。這些路徑對現(xiàn)有的六種假設提出挑戰(zhàn)。很多企業(yè)都基于這些假設建立自己的戰(zhàn)略，并因此陷入紅海的競爭。這六種假設具體為：人云亦云的產(chǎn)業(yè)邊界，并一心想成為最好的；分析產(chǎn)業(yè)時，受制于已為人們廣為接受的戰(zhàn)略集團概念，并爭取在各自的戰(zhàn)略集團內(nèi)技壓群雄；只關(guān)注單一的買方群體，要么是購買者，要么是使用者，要么是影響者；以雷同的方式為產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品和服務范圍定界；接受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導向；在制定戰(zhàn)略時，關(guān)注同一階段，且往往是現(xiàn)階段的競爭威脅。企業(yè)越認同常識所認同的競爭辦法，它們的競爭戰(zhàn)略就越是趨同。要從紅海突圍，企業(yè)就必須沖破那些限制它們?nèi)绾胃偁幍默F(xiàn)有邊界，跨越這些邊界系統(tǒng)地看市場以開創(chuàng)藍海：他擇性產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略集團、買方群體、互補性產(chǎn)品或服務、產(chǎn)業(yè)的功能與服務導向、時間。

一、跨越他擇性產(chǎn)業(yè)

在最廣泛意義上，一家企業(yè)不僅僅與自身所在產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭，還與那些其他產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)他擇性產(chǎn)品或服務的企業(yè)競爭。下面我們看一下鐵騎力士集團圣迪樂公司的成功模式。

圣迪樂的成功來源于其在實踐中摸索出來的獨特的圣迪樂模式，具體就是“1+1+1”，即“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”。傳統(tǒng)的“公司+養(yǎng)殖戶”，是指企業(yè)和養(yǎng)殖戶簽訂訂單，養(yǎng)殖戶獨立組織養(yǎng)殖，企業(yè)給以一定的要求和技術(shù)指導，然后根據(jù)合同回收養(yǎng)殖戶的產(chǎn)品?！笆サ蠘贰蹦Ｊ絼t加入了“園區(qū)”，將分散的養(yǎng)殖戶集中起來進行養(yǎng)殖，由公司統(tǒng)一規(guī)劃修建養(yǎng)殖園區(qū)，養(yǎng)殖戶到園區(qū)來承包一定數(shù)量的雞苗，按照統(tǒng)一的飼養(yǎng)程序進行養(yǎng)殖，由圣迪樂的技術(shù)專家隨時進行技術(shù)指導，這樣，就跨越了單一提供飼料及“公司+養(yǎng)殖戶”，開創(chuàng)了他擇性產(chǎn)業(yè)的“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”的藍海。

通過實踐，圣迪樂提出“三種結(jié)構(gòu)”和“七個統(tǒng)一”?！叭N結(jié)構(gòu)”指：養(yǎng)殖戶投資、養(yǎng)殖戶承包、公司自控。養(yǎng)殖戶參與圣迪樂模式，要投入資金購買公司統(tǒng)一的雞苗和飼料進行養(yǎng)殖；而公司承擔對養(yǎng)殖過程的全程監(jiān)控，統(tǒng)一管理、回收雞蛋、市場開拓、品牌建設等?！捌邆€統(tǒng)一”指統(tǒng)一環(huán)境規(guī)劃監(jiān)測、統(tǒng)一優(yōu)良雞苗供應、統(tǒng)一組織生物防疫、統(tǒng)一提供綠色飼料、統(tǒng)一飼養(yǎng)管理程序、統(tǒng)一產(chǎn)品生產(chǎn)標準、統(tǒng)一品牌銷售，確保雞蛋生產(chǎn)的標準化、品牌化和規(guī)?；?。

在圣迪樂“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”的生產(chǎn)模式中，公司是主導，確保園區(qū)的統(tǒng)一設計、生產(chǎn)標準的制定、投入物料（種苗、飼料、藥品）的供應、進行技術(shù)指導、產(chǎn)品回收、加工銷售、品牌推廣等。園區(qū)是關(guān)鍵。公司有園區(qū)才方便管理，公司有權(quán)對進入園區(qū)的養(yǎng)殖戶進行篩選，進入園區(qū)必須服從公司的管理，這樣就能保證雞蛋的品質(zhì)及完全回收。養(yǎng)殖戶是主體，不管投資或承包，養(yǎng)殖戶都是養(yǎng)殖的主體。圣迪樂通過“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”的模式，把養(yǎng)殖戶發(fā)家致富和公司發(fā)展壯大結(jié)合起來，形成了利益的共同體，由過去單一供應飼料到園區(qū)建設、種苗飼料供應、養(yǎng)殖管理、雞蛋回收、品牌銷售等一條龍跨他擇性產(chǎn)業(yè)供應。在圣迪樂村，養(yǎng)一只高品蛋雞一年穩(wěn)掙10元以上的利潤，實現(xiàn)了養(yǎng)殖戶和公司的雙贏，開創(chuàng)了飼料營銷和現(xiàn)代化養(yǎng)殖的藍海。

二、跨越戰(zhàn)略集團

正如跨越他擇性產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)藍海一樣，跨越戰(zhàn)略集團也可以做到這一點。所謂戰(zhàn)略集團，就是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)?？缭綉?zhàn)略集團開創(chuàng)藍海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹隘的的視野，客戶的選擇也是如此。

筆者1993年進入飼料行業(yè)，當時的飼料營銷渠道格局是：主導我國飼料行業(yè)的正大集團主要是通過畜牧局、外貿(mào)局做養(yǎng)豬場，同時利用外貿(mào)渠道走豬；與此同時，我國的地方國營飼料企業(yè)賒賬坐銷。希望集團挺進中原后，在豬料營銷渠道上跨越國家行政部門進行了創(chuàng)新，利用剛剛開始的個體飼料、獸藥門市部（大部分是畜牧獸醫(yī)人員）設立縣級經(jīng)銷商。當時的個體飼料經(jīng)銷商多是夫妻店，成本低、干勁足，女的看店、男的跑市場，好時候一月也能銷售100多噸，1萬多元的利潤，瀟灑自由。就這樣，希望飼料利用個體飼料經(jīng)銷商打開了自己的市場。

三、跨越買方鏈

在飼料行業(yè)中，大部分飼料企業(yè)對目標客戶的定義是趨同的，即飼料經(jīng)銷商，而實際上客戶是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈條，每個環(huán)節(jié)都直接或間接影響購買決定。經(jīng)銷商（購買者）為飼料或服務付款，但不是真正的使用者（養(yǎng)殖戶），有時候客戶鏈中還會出現(xiàn)施加影響者。盡管這三者有時是重合的，但常常是不同的，如經(jīng)銷商比養(yǎng)殖戶更關(guān)注價格，而養(yǎng)殖戶更關(guān)注飼料的質(zhì)量。挑戰(zhàn)飼料行業(yè)的目標客戶——經(jīng)銷商，就可能引領(lǐng)并發(fā)現(xiàn)新的藍海。

廣東溫氏食品集團有限公司位于云浮市新興縣勒竹鎮(zhèn)，創(chuàng)立于1983年，公司從當初的七戶八股8000元資本起家，由于在行業(yè)內(nèi)率先采用了先進的業(yè)務模式和管理模式，成立之初年增長速度達50%以上，近年來年發(fā)展速度保持在30%以上。

溫氏模式的最大特點是構(gòu)筑了一個獨特的封閉式委托養(yǎng)殖模式。它不同于建立在市場交易關(guān)系基礎(chǔ)上的“公司+農(nóng)戶”模式，也不同完全垂直一體化的 “公司+農(nóng)戶”模式。封閉式委托養(yǎng)殖模式成為溫氏公司業(yè)務流程重組、價值鏈整合的制度基礎(chǔ)，實現(xiàn)了公司和農(nóng)戶優(yōu)勢的最大限度互補、劣勢的最大限度降低。

農(nóng)業(yè)BPO：封閉式委托養(yǎng)殖

在經(jīng)濟全球化和專業(yè)化分工日趨細化的大背景下，業(yè)務外包(Business Process Outsourcing，BPO)越來越受到企業(yè)的重視，即把一些不是自己強項或成本較高的業(yè)務外包給更專業(yè)的外部公司去完成。這樣，企業(yè)就以更多的時間和精力，將更多資源投入到核心業(yè)務上，達到降低成本、提高效率、增強企業(yè)核心競爭力和對環(huán)境應變能力。正如美國管理學家詹姆斯·奎因(James Quinees)指出的那樣，“在過去，資源外取被認為是企業(yè)的一種劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”。BPO的實質(zhì)是專業(yè)化基礎(chǔ)之上的分工協(xié)作和優(yōu)勢互補。

與歐美或我國一些企業(yè)飼養(yǎng)的白羽肉雞不同，溫氏公司飼養(yǎng)的黃羽肉雞，屬于優(yōu)質(zhì)肉雞。白羽肉雞主要是西式餐飲、肉類加工企業(yè)原料等中間產(chǎn)品，產(chǎn)品形態(tài)為分割肉，如雞胸、雞腿、雞翅、雞皮、內(nèi)臟以及雞架等。黃羽肉雞的飼養(yǎng)日齡比較長，成本比較高，體重比較小，出肉率比較低，出售的不是分割雞，而是毛雞(即市場上俗稱的土雞)。黃羽肉雞適應追求鮮活、鮮美的中國特色飲食文化，但它不僅講究羽色、體型，也講究肉質(zhì)和口味，因此一般不能使用工廠化的舍飼或籠養(yǎng)，需要適度放養(yǎng)。黃羽肉雞的規(guī)模化養(yǎng)殖首先碰到的瓶頸是土地，也要求投入較多的勞動力，不能走白羽肉雞的資本密集型養(yǎng)殖的路子。溫氏公司成功的關(guān)鍵是找到了一條黃羽肉雞的規(guī)模化養(yǎng)殖的路子，既能夠克服土地的制約，發(fā)揮我國農(nóng)場勞動力資源優(yōu)勢，又能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；藴驶B(yǎng)殖。這就是封閉式委托養(yǎng)殖模式。

封閉式委托養(yǎng)殖，就是溫氏公司把肉雞的飼養(yǎng)過程交由農(nóng)戶完成，并提供種苗、飼料、疫苗、獸藥、技術(shù)和管理服務，最后回收成雞并向市場銷售。具體做法為：

首先是建立合作養(yǎng)殖戶檔案。養(yǎng)殖戶與溫氏合作，先到當?shù)販厥隙壈牍?分公司)服務部報名，經(jīng)審核合格的農(nóng)戶由公司統(tǒng)一在計算機管理系統(tǒng)內(nèi)建立養(yǎng)殖戶檔案。養(yǎng)殖戶領(lǐng)取《養(yǎng)雞戶手冊》，該手冊對雙方的權(quán)利、義務、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責任及技術(shù)要求都作了明確規(guī)定。

其次是建立養(yǎng)殖戶帳戶。養(yǎng)殖戶在領(lǐng)雞苗前負責建筑雞舍，向公司預交3-5元/只的生產(chǎn)預付金(保證金)，之后按公司規(guī)定的日期和地點領(lǐng)取雞苗和飼料、藥物等，只以記帳的形式登記，而不需交付現(xiàn)金。公司為養(yǎng)殖戶服務所發(fā)生的費用采用記賬方式，合作養(yǎng)殖戶存入公司的資金未使用或使用未完時，公司向養(yǎng)殖戶支付利息;使用超過存入的生產(chǎn)預付金，公司則向養(yǎng)殖戶計收利息。肉雞育成后，運到指定時間和地點交售給公司銷售部。養(yǎng)殖戶在肉雞上市后第二天，即可到財物部結(jié)算，根據(jù)肉雞的上市率、肉料比、上市均重、飼養(yǎng)天數(shù)、雞苗和貨物領(lǐng)用等情況，按照合同規(guī)定價格結(jié)算農(nóng)戶應得的利潤。

最后是建立封閉式養(yǎng)殖管理和服務機制。在30公里范圍內(nèi)設立一個二級半分公司，50——100個農(nóng)戶配備一名技術(shù)員，隨時為農(nóng)戶解決技術(shù)問題。建立封閉式養(yǎng)殖管理和服務機制，實行“全進全出”飼養(yǎng)模式，即前一批雞苗全部上市以后再從公司領(lǐng)取下一批雞苗飼養(yǎng)，由溫氏公司統(tǒng)一提供苗雞、飼料、藥品等中間投入品，執(zhí)行統(tǒng)一的養(yǎng)殖技術(shù)規(guī)程和管理規(guī)程，最后由公司按照合同規(guī)定價格回收成雞，并根據(jù)市場行情將毛雞就地賣給當?shù)睾椭苓叺倪\銷大戶，由運銷大戶銷給消費者。

溫氏集團通過跨越買方鏈，剔除經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接面對養(yǎng)殖戶，開創(chuàng)了飼料營銷和現(xiàn)代養(yǎng)殖的藍海。經(jīng)過二十余年的發(fā)展，目前溫氏集團的養(yǎng)雞規(guī)模居全球前十位，亞洲之首，集團同時也是國內(nèi)規(guī)模最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)企業(yè)。集團現(xiàn)有員工 30000多名，2008年飼料銷售400多萬噸、上市肉雞6.9億只、肉豬254萬頭，集團銷售收入達到158億，農(nóng)戶獲利達13.6億元;2009年集團計劃上市肉雞7.6 億只，豬350萬頭。

四、跨越互補產(chǎn)品和服務項目

產(chǎn)品和服務很少會在“真空”中使用，多數(shù)情況下，它們的價值也會受到其他產(chǎn)品和服務的影響。但在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務。互補性的產(chǎn)品和服務中常常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求，關(guān)鍵是搞清顧客在選擇產(chǎn)品或服務時都在尋找什么，一個簡單的辦法就是考慮一下顧客在使用產(chǎn)品前、中、后還有哪些需求。飼料行業(yè)是一個服務養(yǎng)殖業(yè)的行業(yè)，養(yǎng)殖的利潤決定于畜禽品種、飼料質(zhì)量、養(yǎng)殖管理、畜禽行情等若干環(huán)節(jié)。飼料企業(yè)要想體現(xiàn)飼料價值的最大化，就必須進行一條龍產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營：種苗、飼料、管理、回收等。

六和集團成立于1992年，主要經(jīng)營肉雞飼料。1995年，六和集團開始產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸整合，在平邑六和子公司探索種苗、飼料、肉食品加工一條龍的運作。1999年，又進入肉食品加工行業(yè)，租賃、收購大型冷藏廠、種雞場等，接著又開發(fā)生產(chǎn)各類疫苗、微生物制劑，在支持飼料主業(yè)的同時開辟了新的產(chǎn)業(yè)和市場。從此，六和集團從原來單一的飼料生產(chǎn)企業(yè)向集種苗、飼料、獸藥、養(yǎng)殖、肉食品加工為一體的大型企業(yè)集團發(fā)展。2008年，六和集團擁有飼料生產(chǎn)能力1000萬噸、日宰殺家禽230萬只、年生產(chǎn)種苗1億多只；企業(yè)200多家，其中飼料企業(yè)100多家、肉食品加工廠50多家、種畜禽養(yǎng)殖場30多家、員工3萬多人，成為國內(nèi)最大的禽肉生產(chǎn)供應商。2008年，六和集團收入320多億元、飼料銷售740多萬噸、生產(chǎn)禽肉100多萬噸。

1、加強食品、種禽產(chǎn)業(yè)的配套建設，推廣合同養(yǎng)殖，建立養(yǎng)殖戶市場風險防范體制。市場風險是養(yǎng)殖戶不愿補欄的重要因素，加強產(chǎn)業(yè)鏈建設，提高為養(yǎng)殖戶系統(tǒng)服務的能力，為養(yǎng)殖戶合理分擔養(yǎng)殖風險和市場風險，是規(guī)?；B(yǎng)殖持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

根據(jù)集團建設安全健康大食品產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展目標，六和加快了冷藏、種禽產(chǎn)業(yè)的配套發(fā)展。2007年，集團新上冷藏項目18個，種畜禽項目8個，在山東形成了膠東、魯中、濱州、魯南等產(chǎn)業(yè)化布局，其中在省外投建了5個冷藏廠，在東北、河南、江蘇等地形成了六和產(chǎn)業(yè)化雛形。

強化產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部協(xié)同，推廣一體化運營模式。飼料廠、冷藏廠通過優(yōu)勢互補、協(xié)同作戰(zhàn)，在冷藏廠30-50公里內(nèi)培植毛雞鴨基地。由飼料廠負責合同雞鴨發(fā)放，冷藏廠保證合同政策貼近市場、用戶，種畜禽場保證種畜禽的質(zhì)量，飼料廠、冷藏廠、種畜禽場密切配合，形成了為養(yǎng)殖戶協(xié)同服務的能力。

增加養(yǎng)殖合同種類，推動合同雞鴨的發(fā)放。為適應養(yǎng)殖戶的不同需求，六和推出了以養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖技術(shù)水平為獲利點，利潤較穩(wěn)定的保值合同；推出了利潤隨市場行情變化的保底合同；并結(jié)合目前規(guī)?；B(yǎng)殖需求穩(wěn)定的銷售渠道，推出了全年大合同，與養(yǎng)殖戶建立了長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。2007年，集團肉雞養(yǎng)殖合同達到了肉雞宰殺量的50%以上，肉鴨宰殺合同超過肉鴨宰殺量的60%，合同養(yǎng)殖模式已經(jīng)得到養(yǎng)殖戶的的廣泛認同。

2、推廣現(xiàn)代化養(yǎng)殖模式，提升產(chǎn)業(yè)鏈短板。

我國養(yǎng)殖業(yè)目前仍以分散養(yǎng)殖為主，不利于畜禽產(chǎn)品質(zhì)量控制，也不利于養(yǎng)殖戶效益的提高和產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，養(yǎng)殖模式的提升勢在必行。作為產(chǎn)業(yè)鏈的短板養(yǎng)殖，制約著整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，六和把推廣現(xiàn)代養(yǎng)殖模式作為建設安全、健康、和諧、雙贏大食品鏈的第一步。

1997年，六和率先建起一批標準化養(yǎng)殖示范場，采用現(xiàn)代化養(yǎng)殖設備和現(xiàn)代化管理模式。標準化養(yǎng)殖場配備了自動水線、料線、風機、水簾、暖風機等，不但能保證全年養(yǎng)殖，而且冬暖夏涼，提高了雞只的抗病能力，降低了料肉比，并減少了人工成本。這種標準化養(yǎng)殖場，存欄肉雞萬只以上，采用標準化的生物安全控制體系，防疫、用藥規(guī)范，藥費大幅度降低，飼料、種苗、獸藥采取直銷，只雞利潤比散養(yǎng)提高0.5元。

2006年，六和集團與政府有關(guān)部門合作，推出“平度標準化養(yǎng)殖模式”，并在六和內(nèi)部迅速推廣。其主要做法為：六和提供全套技術(shù)服務，幫助養(yǎng)殖戶建標準雞舍，飼養(yǎng)管理全部自動化。每個標準化雞舍養(yǎng)殖戶在基建上投資約30萬元，六和投入10萬元設備資金，養(yǎng)殖戶分5年還清，該模式解決了養(yǎng)殖戶標準化養(yǎng)殖的資金不足。2006年六和集團投入600萬元推廣平度模式，新建、改造標準化雞舍652棟、帶動新上雞鴨673萬只；2007年集團又投入2000萬元，扶持新建標準化養(yǎng)殖示范場291座，新增存欄453萬只，使標準化養(yǎng)殖模式在山東各地得到迅速推廣。六和集團先后投入5000萬元，帶動標準化雞鴨舍1000多棟，毛鴨基地100多個，商品雞場50多個，共計標準化規(guī)模養(yǎng)殖雞鴨1.2億只。

3、成立擔保公司，以金融資本為行業(yè)轉(zhuǎn)型加速。

六和集團雖然為標準化養(yǎng)殖戶提供了部分資金，但資金短缺仍然是制約標準化養(yǎng)殖快速發(fā)展的瓶頸。一棟存欄萬只以上的標準化養(yǎng)殖場需要基建資金30萬元，流動資金15萬元，這顯然不是大部分養(yǎng)殖戶所能承受的。

2007年5月，六和集團提出由政府、龍頭企業(yè)、金融機構(gòu)、擔保公司、保險公司、業(yè)內(nèi)同行、合作社和養(yǎng)殖戶組成八位一體的體系，推動標準化養(yǎng)殖的發(fā)展。2007年7月，六和出資1500萬元，山東無棣縣出資500萬元，成立了濱州和興牧擔保公司。9月，六和出資2000萬元，平度市國資委出資1000萬元，在平度成立了青島平和擔保有限公司。擔保公司可擔保其保險金額5倍的貸款，即2000萬元注冊資本可撬動1億元金融資本，根據(jù)養(yǎng)殖周期每年可周轉(zhuǎn)6次，即形成6億元的流動資金，建設約400棟標準化雞舍。

擔保公司借助六和的渠道和隊伍選擇養(yǎng)殖戶提供保姆式服務，形成擔保公司為養(yǎng)殖戶提供資金，幫助企業(yè)開拓市場，企業(yè)為擔保公司資金安全提供保障的互利共贏關(guān)系。運作中，擔保公司聯(lián)合六和飼料廠、冷藏廠、獸藥廠、種畜禽場，為養(yǎng)殖戶提供“一站式”服務，即養(yǎng)殖戶簽訂擔保合同和商品雞回收合同后，款項直接打入飼料廠、種畜禽場、獸藥廠賬戶，出欄后由冷藏廠代養(yǎng)殖戶交還貸款。這樣，不僅規(guī)避了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，使養(yǎng)殖戶能夠多獲益近2元\只，而且提高了整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力，為畜牧產(chǎn)業(yè)工業(yè)化奠定了基礎(chǔ)。

到2007年末，濱州和興牧擔保公司已發(fā)放擔保扶持資金2061多萬元，在濱州市與60多戶養(yǎng)殖戶達成建設159棟存欄萬只以上的標準化雞舍的合作意向，總存欄規(guī)模290-萬只，總投資6000多萬元，其中90棟在建，60余棟已投產(chǎn)，存欄123多萬只。此外，六和還在梁山、章丘、濰坊、臨邑、新泰等地逐步推廣擔保公司模式。

4、推動產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工，提高產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。

標準化養(yǎng)殖技術(shù)和傳統(tǒng)養(yǎng)殖技術(shù)是截然不同的，其指導思想是以現(xiàn)代化的設備減少人力，提高人均勞動效率，并為畜禽提供科學的生長環(huán)境，減少疾病發(fā)生的幾率。這樣，養(yǎng)殖戶就必須學習設備使用技術(shù)和環(huán)境控制技巧等新知識，為此，六和在各片區(qū)成立了養(yǎng)殖技術(shù)服務公司，為養(yǎng)殖戶提供標準化養(yǎng)殖技術(shù)服務指導，并借助六和的商品雞養(yǎng)殖場，定期組織標準化養(yǎng)殖戶召開技術(shù)交流會，現(xiàn)場為養(yǎng)殖戶解決技術(shù)難題。

養(yǎng)殖技術(shù)服務公司還通過整合內(nèi)部擔保公司、種苗場、飼料廠、冷藏廠、獸藥廠等資源，為養(yǎng)殖戶提供“一站式”保姆服務。運作中，擔保公司聯(lián)合六和各相關(guān)企業(yè)與養(yǎng)殖戶簽訂擔保合同和商品雞回收合同，為養(yǎng)殖戶提供直供、直銷。在整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，六和還提出了建立由政府、龍頭企業(yè)、金融機構(gòu)、擔保公司、保險公司、業(yè)內(nèi)同行、合作社和養(yǎng)殖戶組成的八位一體的擔保養(yǎng)殖新模式。政府開展前期宣傳、提供補助、水路電三通和土地審批等優(yōu)惠服務；企業(yè)憑借一條龍優(yōu)勢為養(yǎng)殖戶提供基建、技術(shù)、培訓、種苗、飼料、獸藥、合同回收等保姆式服務；銀行、信用社借助擔保公司向養(yǎng)殖戶提供資金，擔保公司幫助銀行降低貸款風險；合作社負責組織養(yǎng)殖戶，提供技術(shù)培訓、聯(lián)保、“五統(tǒng)一”等服務；保險公司為養(yǎng)殖戶提供自然災害、大規(guī)模疫病等意外保險。

在畜牧行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型期臨界點的大形勢下，六和集團憑借多年的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，整合社會資源，為養(yǎng)殖戶提供“一站式”的保姆服務，開創(chuàng)了一條現(xiàn)代化養(yǎng)殖的藍海之路。

四、跨越針對賣方的功能與情感導向

產(chǎn)業(yè)中的競爭不僅容易匯聚到已被人們接受的產(chǎn)品和服務范圍上，還容易集中到有關(guān)產(chǎn)品和服務的兩種可能的吸引力之一上。一些產(chǎn)業(yè)主要在價格和功能上競爭，這種吸引力大致來源于計算效用，是理性的；而另一些產(chǎn)業(yè)中的競爭則主要針對感覺，它們的吸引力是感性的。然而產(chǎn)品或服務的吸引力不是非此即彼的，它只是企業(yè)以某種方式競爭的結(jié)果，這種競爭無意中為為顧客灌輸了對產(chǎn)品的定向期望。當企業(yè)愿意挑戰(zhàn)產(chǎn)品現(xiàn)有的功能與情感導向時，他們往往會發(fā)現(xiàn)新的市場空間。以情感導向的企業(yè)可能為產(chǎn)品或服務添枝加葉，抬高價格，去掉這些枝蔓，就可能創(chuàng)造一個更簡單、價格更低、成本更低的商業(yè)模式。反之，以功能為導向的企業(yè)則可以通過添加合理的感性成分，為貨品化的產(chǎn)品注入新生命，并刺激新的需求。

正大集團1979年來到中國大陸后，引進了工業(yè)飼料的概念，把中國養(yǎng)殖業(yè)從自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟推進到現(xiàn)代化養(yǎng)殖的商品經(jīng)濟時代。觀念的轉(zhuǎn)變，工業(yè)飼料的推廣，養(yǎng)殖效益也突飛猛進。正大集團及養(yǎng)殖戶更是把“正大飼料”當成提高養(yǎng)殖效益的靈丹妙藥，這也奠定了正大飼料在我國飼料行業(yè)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的霸主地位，正大集團也成了拯救中國養(yǎng)殖業(yè)、傳播“愛”的救世主，并賦予正大飼料“愛”的情感價值。1989年，當中央電視臺《正大綜藝》的主題曲《愛的奉獻》響徹中國時，大部分人可能還不知道，這個央視最火的綜藝欄目正是由泰國正大集團出資贊助的，很多國人正是通過《正大綜藝》和《愛的奉獻》知道正大集團、正大飼料的。正大集團強調(diào)愛國、愛家、愛公司、愛顧客、愛個人，“愛是正大無私的奉獻”，《愛的奉獻》也成了正大集團約定俗成的司歌。正大集團想把自己打造成世界的廚房、人類能源的供應者、為人類提供優(yōu)質(zhì)的蛋白質(zhì)能源、提供“生命食品”和“精神食品”。當時國內(nèi)尚不多的央視綜藝節(jié)目，再加上《愛的奉獻》的情感訴求，使正大集團一夜間成為全國人民家喻戶曉的知名品牌。

隨著動物營養(yǎng)知識的普及和民族飼料工業(yè)的發(fā)展，希望集團等民族飼料企業(yè)撕去了“工業(yè)飼料”的神秘面紗，把飼料愛的“靈丹妙藥”還原成養(yǎng)殖的功能性“動物食品”。1987年夏天，劉永好到廣州出差，目睹了廣東農(nóng)民排隊購買正大飼料的盛況，令他驚奇不已。他觀看了飼料，索要了產(chǎn)品說明書，回去向三個兄長介紹了生產(chǎn)飼料的前景。經(jīng)過認真研究，四兄弟決定進軍工業(yè)飼料。于是，“希望飼料公司”取代了“育新良種場”，用養(yǎng)殖積累的第一桶金1000萬元，建起了希望飼料研究所和希望飼料廠。經(jīng)過近兩年的反復試驗和篩選，從30多個配方中優(yōu)選出來“1號乳豬顆粒料”和“大中豬濃縮料—希望精”脫穎而出，很快在四川產(chǎn)生了轟動。它與正大飼料質(zhì)量相差不大，價格較低，一下子打破了正大飼料壟斷我國高檔飼料的局面，剝?nèi)チ斯I(yè)飼料的神圣光環(huán)。“吃一斤長一斤，希望牌乳豬料就是精”，“加入二兩希望精，一天能長一二斤”，響亮的主題句，褪去了“愛”的奢華，拉開了工業(yè)飼料功能性藍海的序幕。

進入二十一世紀，隨著“體驗經(jīng)濟”、“體驗營銷”的盛行，產(chǎn)品的情感導向又盛極一時，于是，星巴克咖啡成了“人們生存的第三空間”，把一杯普通的咖啡注入了人的情感體驗。飼料行業(yè)也是如此，養(yǎng)殖戶希望在獲得良好養(yǎng)殖效益的同時，也能享受到愉悅的消費體驗。新鄉(xiāng)大北農(nóng)集團是河南飼料行業(yè)的一顆明珠，也是大北農(nóng)集團的明星企業(yè)。在新鄉(xiāng)大北農(nóng)的組織機構(gòu)中，我們很容易發(fā)現(xiàn)一個特殊的部門—新鄉(xiāng)大北農(nóng)豫劇團。2005年4月13日，新鄉(xiāng)大北農(nóng)豫劇團正式成立，員工60多人，演出古裝劇、神話劇和現(xiàn)代劇等30多個劇目，旨在弘揚民族文化，展示企業(yè)形象，更好地服務農(nóng)民及養(yǎng)殖戶。劇團每年演出近400多場，大部分演出都在農(nóng)村，深受廣大農(nóng)民和養(yǎng)殖戶的喜愛。

菲利普·科特勒認為：顧客讓渡價值=顧客價值-顧客成本，而顧客價值包括形象價值、人員價值、服務價值、產(chǎn)品價值。從養(yǎng)殖戶而言，通過新鄉(xiāng)大北農(nóng)豫劇團給人的初步印象是，新鄉(xiāng)大北農(nóng)是一個有實力的企業(yè)，是一個精神煥發(fā)的企業(yè)，無形中認為這個企業(yè)比較可靠。另外，營銷目標的主體決定了營銷手段和方式。豫劇是河南省具有地方特色的代表劇種，其存在的價值在于其特殊的區(qū)域文化，有鄉(xiāng)情、鄉(xiāng)音、鄉(xiāng)土魅力。企業(yè)利用這種養(yǎng)殖戶喜聞樂見的方式接近他們，易產(chǎn)生文化感染力，觸動養(yǎng)殖戶的內(nèi)心體驗，使養(yǎng)殖戶在使用新鄉(xiāng)大北農(nóng)產(chǎn)品及服務的同時，也能享受到視覺盛宴的情感體驗。并且，新鄉(xiāng)大北農(nóng)通過這種與眾不同的途徑傳播企業(yè)信息，利用溝通的形象差異化使養(yǎng)殖戶對公司和品牌形象產(chǎn)生一種獨特的情感體驗。

你的企業(yè)是在功能層面上還是在情感層面上競爭？與眾不同的低成本差異化，將使企業(yè)開創(chuàng)一片遼闊的市場藍海。

六、跨越時間

隨著時間的推移，任何產(chǎn)業(yè)都要受到外部環(huán)境的影響，我們應該明白：一項技術(shù)會向什么方向演變？將如何被采用？如何達到規(guī)?；?？然而，啟發(fā)藍海戰(zhàn)略的靈感很少來自預測潮流的本身，而是源自從商業(yè)角度洞悉這樣的潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式？通過跨越時間看市場——將今天市場所提供的價值移到明天市場可能提供的價值——企業(yè)就能主動塑造未來，開創(chuàng)新的藍海。有三項原則對跨越時間評估潮流很重要，比如技術(shù)的突破、新生活方式的興起、政策管理或社會環(huán)境的變化等。鎖定這些性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時間看市場，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場將會怎樣？從適應未來市場的藍海戰(zhàn)略反向思考，你就會找出今天必須改變的地方，以開啟藍海。

成立于1993年的大北農(nóng)集團，當時主要依靠自己的預混料技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，與國營飼料企業(yè)“優(yōu)勢互補”，共同發(fā)展。1998年，大北農(nóng)集團走到企業(yè)發(fā)展的十字路口，是固守自己的預混料企業(yè)市場，或加入濃縮料和配合料的紅海競爭，還是開創(chuàng)畜禽養(yǎng)殖的預混料市場？20世紀90年代末，當時的飼料行業(yè)環(huán)境是：隨著國內(nèi)飼料配方技術(shù)的普及及實踐經(jīng)驗的豐富，預混料配方技術(shù)對一些國內(nèi)動物營養(yǎng)專家已不再神秘；隨著人們物質(zhì)生活水平的提高，健康意識逐漸顯現(xiàn)，對瘦肉的需求日益增加；隨著養(yǎng)殖規(guī)模的擴大，養(yǎng)殖觀念也發(fā)生了變化，從“換鹽”到“掙錢”，飼料需求也發(fā)生了變化，濃縮料及配合料已不能滿足養(yǎng)殖戶的需求。當時，我國大部分飼料企業(yè)都沒有預感到這一發(fā)展潮流，還在濃縮料的紅海中廝殺，大北農(nóng)集團憑借自己的技術(shù)、人才和信息優(yōu)勢，果斷決策，沖進無人問津的畜禽養(yǎng)殖預混料市場，造就了今天大北農(nóng)集團在我國預混料市場的龍頭老大地位。