填鴨式教育害了中國企業(yè)

小馬哥

　　世界管理大師彼得‧聖吉接受本刊專訪
　　填鴨式教育害了中國企業(yè)
　　學(xué)習(xí)型組織理論認為，一個組織應(yīng)設(shè)法以共同願景把大家凝聚起來;個人要善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入內(nèi)心
　　《環(huán)球人物》雜誌記者 蘇睿
　　他是世界頂尖管理學(xué)大師之一，被美國《商業(yè)戰(zhàn)略雜誌》視為上個世紀對商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的24個偉人之一;他1990年出版的《第五項修煉》一書，被美國《哈佛商業(yè)評論》評為“20年來最具影響力的五本管理巨著”之一……他就是“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得‧聖吉。
　　10月18日，在中國訪問的彼得‧聖吉做客中央黨校，其間接受了環(huán)球人物雜誌記者的專訪。
　　“五項修煉”提升群體智力
　　1991年的一天，美國麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心，電話鈴一直響個不停。正在忙碌的彼得‧聖吉聽說有人找他，隨口搪塞道：“我正忙著，讓他晚點再打電話?！钡牵娫捘穷^仍然堅持要和他通話，並對接電話的助手說：“你告訴聖吉先生，我是戴明。我想到你們那裡學(xué)習(xí)一下?！北说?amp;#8231;聖吉一聽是戴明，趕緊接過電話，誠惶誠恐地說“歡迎來訪”。當時，他還只是一個默默無聞的管理學(xué)學(xué)者，而戴明早已聞名世界，甚至被日本人視為“最偉大的管理學(xué)家”──二戰(zhàn)結(jié)束後，正是戴明的質(zhì)量管理法，使日本貨擺脫“劣質(zhì)品”的惡名，為日本經(jīng)濟騰飛注入了“強心劑”。
　　不久，91歲的戴明果然登門造訪，與彼得‧聖吉進行了一次深談。此後，在生命的最後兩年里，他不斷告訴他的學(xué)生：“你們要好好注意彼得‧聖吉這個人。”
　　彼得‧聖吉何以讓這位管理學(xué)泰斗如此“牽掛”?
　　1947年，彼得‧聖吉出生于美國芝加哥，1970年獲得斯坦福大學(xué)航天及太空工程學(xué)士學(xué)位，之後進入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院，先後獲得社會系統(tǒng)模型塑造專業(yè)碩士和博士學(xué)位。在求學(xué)的過程中，他開始思考人類組織的最理想藍圖。
　　“在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，整體智力卻只有60，這是為什麼?10年前名列《財富》雜誌500強的公司，如今怎麼1/3都銷聲匿跡了?”彼得‧聖吉不斷問自己。經(jīng)過艱苦的思索，他找到了答案：組織出了問題──它不能有效地學(xué)習(xí)和成長。隨後，彼得‧聖吉開始尋找解決問題的方法。 1990年，他出版了《第五項修煉》一書，闡述了自己的“學(xué)習(xí)型組織理論”。他主張以系統(tǒng)思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態(tài)思考代替靜止思考，通過一整套“修煉”，提升企業(yè)的“群體智力”，並將自己的研究成果總結(jié)為“五項修煉”：
　　“自我超越”──通過不斷學(xué)習(xí)，激發(fā)、實現(xiàn)自己內(nèi)心深處最真實的願望，並全身心投入工作，實現(xiàn)創(chuàng)造和超越。
　　“改善心智模式”──心智模式是指人們認識事物的方法和習(xí)慣。一個企業(yè)成員應(yīng)把所在的團隊看成學(xué)習(xí)的場所和鏡子，在其中發(fā)掘自身潛能;有效地表達自己的想法，並以開放的心態(tài)容納別人的想法。
　　“建立共同願景”──共同願景是指在一個組織中，各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標。一個組織應(yīng)設(shè)法以共同願景把大家凝聚在一起;個人要善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入內(nèi)心，為實現(xiàn)共同願望而努力，並通過努力學(xué)習(xí)產(chǎn)生追求卓越的想法和熱情。
　　“團隊學(xué)習(xí)”──一個組織要以“深度交談”為起點，讓所有成員都擺明自己的想法，使所有想法在團隊中得到自由交流，以便共同發(fā)現(xiàn)更為深入的見解。
　　“系統(tǒng)思考”──企業(yè)是一種系統(tǒng)，成員間細微的行動都息息相關(guān)、彼此影響，因此必須加強系統(tǒng)思考方面的修煉。
　　學(xué)習(xí)，唯一持久的競爭力
　　彼得‧聖吉認為，未來成功的企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型”的，因為變動時代唯一持久的競爭力，就是比誰學(xué)習(xí)得更快、更好。
　　1984年，彼得‧聖吉到美國福特公司進行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了該公司“墮落”的原因。在此前的15年里，日本汽車蠶食了福特汽車在美國的很多市場份額。福特公司的管理人員於是前往日本豐田公司“取經(jīng)”。行程結(jié)束後，他們一致認為：日本人打敗美國人的主要原因是“日本的勞動力太便宜了”。他們還抱怨說， “日本人太狡猾”，不給他們看“真正的工廠”。但實際上，當時日本的勞動力已經(jīng)很貴，而且豐田公司給他們看的也不是“假工廠”。由於豐田公司追求“精益生產(chǎn)”和“零庫存”，所以工廠里幹乾淨淨，不像美國工廠那樣有很多庫存。彼得‧聖吉得出結(jié)論：福特公司管理層的心智模式殭化，不能適時接受新事物，因而不敵日本汽車公司。
　　彼得‧聖吉還幫助一些企業(yè)解決大問題。美國克萊斯勒公司原本“不會”生產(chǎn)售價低廉的轎車，但學(xué)習(xí)“五項修煉”之後，其生產(chǎn)成本大幅下降，最終成功開發(fā)出了一種售價只有8000美元的小型轎車。原來，克萊斯勒公司過去生產(chǎn)的轎車，車頭、車身和車尾分別採用3種不同的螺絲，原因在於各部門都想“與眾不同”，以防出了問題分不清責任。彼得‧聖吉指出，這是典型的“片斷思考”，表明團隊成員之間沒有建立共同願景。在他的指導(dǎo)下，克萊斯勒公司的員工很快就統(tǒng)一了思想，開始使用同一種螺絲，實現(xiàn)了“效率最高、成本最低”。
　　彼得‧聖吉的理論不僅適用於企業(yè)，還適用於人類生活。他本人就是一個“活到老，學(xué)到老”的人。他很喜歡中國的傳統(tǒng)文化，認為“裡面仍然保留了那些以生命一體觀點來了解萬物運行法則等極其高明、精妙的智慧”。2002年9月，他第一次受邀到中國講學(xué)。2003年至2006年間，他曾4次拜訪中國國學(xué)大師南懷瑾，一起討論禪、生命與認知?，F(xiàn)在，他與妻子、兩個孩子一起住在馬薩諸塞州，在教學(xué)演講之余，仍堅持修禪、打坐、練氣功。
　　中國人何以偏好“學(xué)習(xí)型組織”
　　環(huán)球人物雜誌：學(xué)習(xí)型組織理論與傳統(tǒng)管理理念的本質(zhì)區(qū)別在哪?
　　彼得‧聖吉：傳統(tǒng)管理理念不處理人們精神和集體智慧方面的事，而學(xué)習(xí)型組織理論的核心，就是一定要重視人的精神和集體智慧。
　　環(huán)球人物雜誌：什麼樣的組織才能稱得上是學(xué)習(xí)型的?
　　彼得‧聖吉：具體來說，一個學(xué)習(xí)型組織要有激情、快樂、創(chuàng)造、信心、自豪，但最重要的是創(chuàng)新。這個組織還要勤于思考，創(chuàng)造一種相互信賴、團結(jié)的氛圍。
　　環(huán)球人物雜誌：有評論說，您的著述不僅帶動了美國經(jīng)濟近10年的高速發(fā)展，還在全球範圍內(nèi)引發(fā)了一場創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的浪潮。您怎麼看待這種評價?
　　彼得‧聖吉：(笑)這些話很難得到証明。我一直試著不認真對待這些話。我真正關(guān)注的是做事情的人和他們所做的事。
　　環(huán)球人物雜誌：學(xué)習(xí)型組織理論在中國也很流行，您覺得是什麼原因?
　　彼得‧聖吉：首先，中國還處於工業(yè)化發(fā)展的早期階段。目前，全球工業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的成功管理模型，幾乎都來自西方，很多方面都與中國文化不合拍。我所提出的管理模式，可能更適于中國文化。其次，中國傳統(tǒng)哲學(xué)認為，可以通過個人的發(fā)展來實現(xiàn)組織的發(fā)展，而這正是學(xué)習(xí)型組織理論所倡導(dǎo)的。我的理論和中國文化有相通之處，當然會讓中國人有貼近感。
　　環(huán)球人物雜誌：學(xué)習(xí)型組織理論在中國應(yīng)用時遇到的最大問題是什麼?
　　彼得‧聖吉：根據(jù)我的經(jīng)驗，要推進大規(guī)模的變革，最重要的就是發(fā)展真正能協(xié)作的學(xué)習(xí)型組織社群網(wǎng)絡(luò)。但現(xiàn)在，這種網(wǎng)絡(luò)在中國還很少。最大的問題是中國人習(xí)慣了被動的填鴨式學(xué)習(xí)，缺乏主動思考的習(xí)慣。我在中央黨校演講時曾問學(xué)生：“學(xué)習(xí)型組織對你們意味著什麼?”他們一下子就被問“傻”了，根本答不上來。我覺得，中國對學(xué)習(xí)型組織的理解仍流于表面，實踐工作遠沒有開始。

小馬哥

斯隆的偉大，也是見到過一個培訓(xùn)材料介紹了斯隆和他的一些典故，才有所了解的，彼得‧聖吉，也許是他的繼任者。