“員工第一”與“勞動力成本最小化”

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　　　來源：世界經(jīng)理人<br>
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　　　【作者按】對于“員工第一”的提法，我相信從事營銷工作的營銷人中，起碼有95%的人同意這個觀點?？尚Φ氖乾F(xiàn)實中每個企業(yè)或者組織一旦出現(xiàn)問題，99.9%的反應(yīng)就是裁員。為什么會有如此之大的反差？是什么原因使企業(yè)一夜之間由“員工第一”的戰(zhàn)略跳躍到“勞動力成本最小化的”的戰(zhàn)略？昔日“溫情脈脈”的企業(yè)為何與員工“反目成仇”？<br>
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　　人力資源經(jīng)理的困惑<br>
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　　前幾日，幾位朋友在一起聊天，其中一位就職于國內(nèi)某大型連鎖商場的朋友（此人在該公司中負(fù)責(zé)人力資源經(jīng)理）談起心中的困惑：原來該公司從2002年進(jìn)入華南地區(qū)，就大量從其它同行公司中招聘人才，為管理和平衡這些人帶來了原有不同的思想。公司決定建立和諧、平等、以員工為核心的企業(yè)文化，以此來吸引更多的人才。同時由于公司從事的是零售業(yè)，員工直接面對客戶，可以說員工決定服務(wù)的質(zhì)量，而服務(wù)質(zhì)量的高低則決定公司的存亡。<br>
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　　因此，“員工第一”戰(zhàn)略無疑是很好的選擇。這位經(jīng)理作為人員資源的負(fù)責(zé)人積極推行這種企業(yè)文化，而且也取得不錯的效果，公司出現(xiàn)了空前的團(tuán)結(jié)?？墒鞘虑檫h(yuǎn)沒有想象中的這么簡單。由于公司前期市場工作加上選址的失誤，導(dǎo)致業(yè)績的下降，領(lǐng)導(dǎo)層在一個月內(nèi)換了三次，而每個領(lǐng)導(dǎo)上臺的第一件事就是裁員，從不考慮公司的企業(yè)文化。因此，公司從年初到年末從來就沒有得到過“安寧”，公司的理念與行動的強(qiáng)烈反差，使員工承受了很大的壓力，根本就不能全身心投入到工作中去。而這種狀況反過來又進(jìn)一步影響公司的業(yè)績。<br>
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　　之后，我們幾位朋友積極進(jìn)行討論，而且分為正反兩種不同的觀點。<br>
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　　正方：“員工第一”是企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢<br>
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　　正方認(rèn)為，在現(xiàn)實的商業(yè)社會中出現(xiàn)上述的情況，可謂是屢見不鮮。而且一些精于“員工第一”或者“員工保有”的理念和思想的企業(yè)確實也出現(xiàn)過這樣的問題。但這此并不影響“員工第一”在企業(yè)中發(fā)揮的力量，這是因為：<br>
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　　1、對企業(yè)來說，企業(yè)的競爭在于人才的競爭，因此對員工的保有是惟一、真正保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的出路。<br>
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　　2、競爭對手可以模仿企業(yè)的組織、流程、促銷政策、分銷渠道等等，但卻不能復(fù)制一支高素質(zhì)的隊伍并保持強(qiáng)有力的執(zhí)行力。<br>
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　　3、在員工中投入更多的培訓(xùn)，不僅可以為組織解決最新的技術(shù)和流程問題，也可以使員工對于其它雇主來說擁有更大的市場競爭力。<br>
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　　4、只有對員工充分授權(quán)，才能真正提高員工的積極性和能動性。<br>
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　　5、公司擁有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的最好方法是什么？“員工第一”！事實表明，在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時代，留住或保有優(yōu)秀員工是企業(yè)取得成功的最基本的條件之一。正是那些獲取、積累和運用各種知識的人才使得企業(yè)得以生存和興旺發(fā)展。<br>
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　　6、“員工第一”的組織有那些更具奉獻(xiàn)精神的員工隊伍，反過來，它又轉(zhuǎn)化為更高的員工生產(chǎn)率和滿意度。<br>
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　　7、“員工第一”的組織可以使員工更愿意付出額外的努力。<br>
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　　8、“員工第一”的戰(zhàn)略可以使企業(yè)雇用到更為聰明、更為負(fù)責(zé)、更為忠誠的員工。<br>
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　　反方：事實上企業(yè)偏向選擇“勞動力成本最小化”，而不是“員工第一”<br>
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　　反方認(rèn)為，“員工第一”只不過是一個美麗的謊言。“員工第一”之所以有這么多好處，完全是在假設(shè)的情況下進(jìn)行——企業(yè)內(nèi)處環(huán)境都很寬松和公司財力足夠強(qiáng)大?？墒黔h(huán)顧我們今天的商業(yè)社會，這個條件幾乎為零。盡管有不少企業(yè)宣稱他們奉行的是“員工第一”，實際上并非如此，這是因為：<br>
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　　1、“員工第一”說起來很容易，而且表面上看也是對的?？墒呛芏嗥髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處，削減成本比“員工第一”更為重要。<br>
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　　2、“員工第一”的戰(zhàn)略與企業(yè)的長期競爭力往往不一致。<br>
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　　3、現(xiàn)實中絕大多數(shù)企業(yè)選擇的是“勞動力成本最小化”，而不是“員工第一”的戰(zhàn)略。他們進(jìn)行流程再造、削減長期勞動力，用短期工取代長期員工。<br>
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　　4、在當(dāng)今的環(huán)境下，幾乎不會再有企業(yè)會奢侈地給員工提供長期的雇用協(xié)議，企業(yè)的目標(biāo)只是保證自己“瘦身而且出色”。<br>

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企業(yè)行動與言語的混淆<br>
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　　其實正方說的是理論，反方講的是現(xiàn)實。如果“員工第一”是企業(yè)宣言，為什么與企業(yè)行動相違背呢？出現(xiàn)這種情況還包括一些國際大公司。<br>
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　　摩根士丹利是美國頂級的投資銀行，但其并非歷來如此。20世紀(jì)20年代，這家顯赫的投資銀行就建立了一定的名譽(yù)，公司的信條是“一流的業(yè)務(wù)，一流的文化”。然而到了80年代，公司面臨其它銀行的競爭，不得不放棄紳士風(fēng)度，取而代之的是“不擇手段”地銷售金融產(chǎn)品，員工成為了金融市場上的“射擊手”。據(jù)說其領(lǐng)導(dǎo)者還用長釘子恐嚇被認(rèn)為“無能”的員工，而此時其公司信條也改成了“一流的業(yè)務(wù)，二流的文化”。<br>
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　　“惠普模式”一直被作為“員工第一”的范本被世人所稱道，可是卡莉·費奧莉娜上臺之后，一改惠普往日的“友好氣氛”、“平行管理”和“梯隊精神”作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)第一，一上臺就裁員超過6000人。在與康柏合并之后就裁員將近1.5萬人。<br>
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　　原因及對策<br>
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　　企業(yè)之所以出現(xiàn)這樣的情況，主要原因集中在領(lǐng)導(dǎo)層。今天的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨困難的比以前任一時間都可能要多，壓力都要大。因為，競爭環(huán)境比起前幾年已經(jīng)激烈了好幾倍甚至幾十倍；由于技術(shù)的快速發(fā)展和消費者多元化的選擇，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者為了保證市場的有利位置，不得不忙于應(yīng)付各種市場替代品，甚至虧本銷售。而更為頭痛的是不斷有新的競爭者進(jìn)入，利潤少得可憐。<br>
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　　而在企業(yè)的內(nèi)部，“守財奴”般的股東們只看兩個字——利潤。在商界有一句出了名的話——“屁股決定位置”。夾在中間的領(lǐng)導(dǎo)層一方面要保持業(yè)績的增長，就必須要加大投入；另一方還要保持利潤的增長。因此，在這種情況下，坐在刀口上的領(lǐng)導(dǎo)層往往會首選降低成本，以保住自己的位置。<br>
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　　而降低成本最好的、立竿見影的做法通常就是裁員，那么為什么不說是其它呢？比如減少營銷費用的投入、降低營運成本等等。其實，這是一個較為現(xiàn)實的問題，比如要減少營銷費用的投入，勢必會引起銷售部門的強(qiáng)烈反對，如果搞得不好，還有可能背上造成銷量下降的“黑鍋”，為了造成不必要的麻煩，領(lǐng)導(dǎo)層就必須尋找不易受攻擊的辦法，裁員無疑是最佳的選擇。此時，平時企業(yè)一貫宣傳的以員工為核心的企業(yè)文化，就成了企業(yè)給員工“畫餅充饑”的游戲。而對于員工來說，在這種情況下無論是裁掉的員工還是保留下來的員工其影響都是負(fù)面的。因此，出現(xiàn)這種情況一定要做到有情有義。<br>
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　　UT斯達(dá)康曾被予為“亞洲最佳雇主”，其在去年的裁員就可以借鑒一下。2005年是UT斯達(dá)康發(fā)展的第十個年頭，經(jīng)過這么多年的快速發(fā)展，UT斯達(dá)康遭遇發(fā)展的瓶頸——贏利模式單一、營運成本攀升終于使公司利潤大幅下滑。<br>
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　　隨著小靈通市場漸趨飽和、衰退，依靠小靈通業(yè)務(wù)起家的UT斯達(dá)康公司逐漸面臨著危機(jī)。2005年第一季度，UT斯達(dá)康的財務(wù)報表顯示，公司小靈通業(yè)務(wù)訂單只占總營業(yè)收入的18%左右，預(yù)計其小靈通業(yè)務(wù)的全年營業(yè)收入將較2004年的20億美元下降40%～50%。<br>
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　　同時，其他業(yè)務(wù)還剛剛起步，遠(yuǎn)沒能成為公司的增長點。依靠小靈通單一產(chǎn)品快跑的UT斯達(dá)康，難以滿足快速成長的要求了。當(dāng)利潤增長的幅度無法超過成本增長的幅度時，UT斯達(dá)康迎來了發(fā)展的陣痛——虧損。2005年第二季度，UT斯達(dá)康嘗到了更大的苦果：凈虧損達(dá)到7470萬美元。<br>
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　　面對虧損UT斯達(dá)康只能大規(guī)模裁員。2005年5月，UT斯達(dá)康宣布，公司計劃裁員1400人，占全球員工的17%。一直視員工價值為企業(yè)發(fā)展核心動力的UT斯達(dá)康必須化解裁員帶來的壓力。為了再推動公司未來的高增長，必須對公司的運營進(jìn)行全面的重組，取消和精簡部門?？墒荱T斯達(dá)康的裁員卻是“靜悄悄”，并沒有引很大的震動，UT斯達(dá)康有三個方面值得借鑒：<br>
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　　1、確定裁員范圍。對于UT斯達(dá)康而言，此次重構(gòu)的目的是降低特定市場的成本，同時使公司的利潤保持在可持續(xù)的水平。以此為標(biāo)準(zhǔn)，UT斯達(dá)康裁員的方向不僅包括不贏利的部門，還包括贏利不多的部門。<br>
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　　2、裁員要注意公平。對于一個公司裁員來說，裁員的透明度和公正性非常重要。裁員過程充滿“暗箱操作”，必然帶來員工的猜疑和暗斗。如果裁員沒有保證公平性，員工的士氣將受到嚴(yán)重的打擊。<br>
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　　3、補(bǔ)償金制度。盡管UT斯達(dá)康相關(guān)人士拒絕透露具體的補(bǔ)償金制度，據(jù)了解，UT斯達(dá)康此次裁員采取了高效的補(bǔ)償金制度。對于中層管理人員，除了補(bǔ)償金之外還將獲得分紅等額外的補(bǔ)償。具體而言，對于一個工作滿三年的普通工程師，將可能獲得6～10萬元人民幣的補(bǔ)償金；而對于一些部門經(jīng)理，甚至可能獲得50萬左右的補(bǔ)償金。<br>
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　　此次裁員，UT斯達(dá)康付出了不菲的代價。據(jù)了解，UT斯達(dá)康此次裁員所花費的成本將為2000萬～2500萬美元，主要用于發(fā)放員工補(bǔ)償金。盡管短期裁員會帶來公司成本上升，加劇財務(wù)壓力。但是，長期看，裁員能夠給UT斯達(dá)康每季度節(jié)約4000萬美元。這就是裁員的經(jīng)濟(jì)收益！<br>
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　　其實，不管是單純追求“員工第一”還是“勞動力成本最小化”都是不現(xiàn)實的，而對前者不少朋友顯然過于夸大。誠然，“員工第一”誰都喜歡聽，而且更容易按受，但其反面影響也不少，好比一把雙刃劍。因此，追求“勞動力成本最小化”下的“員工第一”才是最好的選擇。<br>