脆弱的大公司

yisiyi · 發(fā)表于 2011-4-12 10:43:17

　　在大多數(shù)人看來(lái)，在商場(chǎng)的叢林法則中拼殺的企業(yè)，從弱小到壯大，其各種機(jī)制一定經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰，甚至成為小公司們的榜樣。

　　然而從美國(guó)安然、世通事件以及最近的強(qiáng)生賄賂丑聞，到中航油折戟期貨、三鹿“三聚氰胺”事件、雙匯“瘦肉精”事件，行業(yè)內(nèi)的巨無(wú)霸們似乎在一夜之間或聲譽(yù)遭受嚴(yán)重危機(jī)，或轟然倒下，可以看出，人們此前印象中的大公司有時(shí)也會(huì)脆弱得不堪一擊。

　　“玻璃、陶瓷和聲譽(yù)都是很容易破碎的，而且永遠(yuǎn)無(wú)法修復(fù)得完美如初?！北窘苊鳌じ惶m克林說(shuō)。

　　忽視上游建設(shè)釀風(fēng)險(xiǎn)

　　三鹿“三聚氰胺”事件，雙匯又身陷“瘦肉精”泥潭。一個(gè)是中國(guó)肉制品市場(chǎng)的品牌企業(yè)，占市場(chǎng)20%以上的份額；另一個(gè)一度是中國(guó)民營(yíng)乳制品企業(yè)的佼佼者。

　　雖然存在危及人群、產(chǎn)品范圍、受害程度等方面的不同，但三鹿和雙匯卻有更多的相似之處，比如都是行業(yè)翹楚，卻都因?yàn)閷?duì)上游原材料把關(guān)不嚴(yán)、自律不嚴(yán)，被曝光后損失慘重。

　　觀察這兩家企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)都栽在產(chǎn)業(yè)鏈缺口上。雙匯集團(tuán)官網(wǎng)顯示，雙匯集團(tuán)每年消化3000萬(wàn)頭生豬，而雙匯自建養(yǎng)豬場(chǎng)一年出欄生豬約為30萬(wàn)頭。這意味著，自養(yǎng)比例僅為1%,雙匯每年肉類加工所需的絕大多數(shù)原料，都來(lái)源于對(duì)外收購(gòu)。雖有屠宰、加工與銷售的優(yōu)勢(shì)，卻缺乏養(yǎng)殖這一重要源頭環(huán)節(jié)。

　　回顧三鹿“三聚氰胺”事件同樣如此，由于奶源基地建設(shè)投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、回收周期長(zhǎng)，大乳品廠家全國(guó)建廠后并沒(méi)有全國(guó)養(yǎng)牛，往往建成幾個(gè)示范牧場(chǎng)給消費(fèi)者以假象后就開始依靠大量的“個(gè)體散養(yǎng)”和收奶販子提供原奶。這使得奶農(nóng)和奶販提供的原料奶變得稀缺，正是乳品廠家的過(guò)度爭(zhēng)奪給假奶提供了市場(chǎng)，于是奶農(nóng)和奶販為了彌補(bǔ)牛奶的不足甚至為了獲利而摻假的行為層出不窮。

　　而另一方面，屠宰業(yè)資金流轉(zhuǎn)速度非?？?，但養(yǎng)殖業(yè)相對(duì)較慢，建一個(gè)百萬(wàn)頭養(yǎng)殖場(chǎng)最少需要幾十億元的資金沉淀其間，對(duì)習(xí)慣于馬上見效、兩頭謀利的屠宰業(yè)企業(yè)而言，這是不劃算的。同時(shí)，興建大型養(yǎng)殖場(chǎng)通常還會(huì)受制于土地屬性難定義、土地審批程序復(fù)雜等諸多瓶頸，堪稱費(fèi)時(shí)費(fèi)力不討好。

　　與國(guó)外盛行從種豬到養(yǎng)殖、收購(gòu)、屠宰、加工、運(yùn)輸?shù)纫粭l龍的全產(chǎn)業(yè)鏈模式相比，由于成本與利潤(rùn)分配嚴(yán)重倒置，中歐國(guó)際工商學(xué)院教授朱天對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》分析說(shuō)，企業(yè)因此沒(méi)有動(dòng)力去整合產(chǎn)業(yè)鏈低端的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。

　　“在質(zhì)量安全非常重要的企業(yè)，對(duì)上游的垂直整合是企業(yè)控制質(zhì)量的重要方法。雖然這樣會(huì)使企業(yè)的成本上升，但是從企業(yè)的商譽(yù)角度來(lái)看是非常值得的?！敝焯煺f(shuō)。

　　核心價(jià)值觀不可或缺

　　“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。”對(duì)于一些大公司遇到的困境和危機(jī)，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略系副教授石永恒感慨地向本報(bào)表示，品牌對(duì)企業(yè)意味著高額附加值，所以現(xiàn)代企業(yè)幾乎都不遺余力地予以打造。企業(yè)打下了品牌的天下，逐步發(fā)展壯大后，須用心經(jīng)營(yíng)才行，但有時(shí)這也是企業(yè)最容易放松的時(shí)候。

　　有的企業(yè)發(fā)展壯大后，開始背離了培育基業(yè)常青的企業(yè)的初衷，追求虛化浮夸的品牌宣傳炒作，或是在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建、營(yíng)銷等方面投機(jī)取巧或是在構(gòu)建內(nèi)控機(jī)制時(shí)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒(méi)有踏踏實(shí)實(shí)地做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品品質(zhì)等根本要素，最終問(wèn)題爆發(fā)而導(dǎo)致品牌危機(jī)甚至公司倒閉關(guān)門。

　　“一個(gè)企業(yè)要做到基業(yè)常青，必須要有一種核心價(jià)值觀的指導(dǎo)，這種核心價(jià)值觀是企業(yè)生存與發(fā)展的基本準(zhǔn)則，比如誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、以人為本、尊重顧客、注重創(chuàng)新等?！睆?fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副主任李元旭認(rèn)為，但光有價(jià)值觀還不行，還必須把這樣的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、責(zé)權(quán)體系等，這樣才能做到價(jià)值觀的實(shí)踐。

　　“重要的是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和道德素質(zhì)?！敝焯煺f(shuō)，若無(wú)自律意識(shí)且缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光，為了一點(diǎn)蠅頭小利就失去原則的企業(yè)發(fā)展意識(shí)，讓品牌建立在了沙土之上，沒(méi)有牢靠的根基，即便大公司也經(jīng)不住微風(fēng)輕輕一吹。

　　價(jià)值觀被沖擊

　　近日美國(guó)制藥巨頭強(qiáng)生公司因涉嫌在海外多國(guó)憑借賄賂、回扣手段換取簽訂售藥合同遭起訴，已向美國(guó)執(zhí)法和監(jiān)管機(jī)構(gòu)繳納7000萬(wàn)美元，讓很多人對(duì)強(qiáng)生的價(jià)值觀產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　為追求利益最大化而采取非正常手段的可能是個(gè)人，但是企業(yè)的文化縱容可能是罪魁禍?zhǔn)?。此前，在美?guó)各大報(bào)紙的頭條上，全球著名的管理咨詢公司麥肯錫的前CEO拉賈特·古普塔（Rajat Gupta）也備受關(guān)注，由于受到對(duì)沖基金歷史上最大的內(nèi)幕交易丑聞的牽連，這名印度裔美國(guó)精英的形象和聲譽(yù)正受到重創(chuàng)。而更為嚴(yán)峻的事實(shí)是，古普塔曾經(jīng)是麥肯錫形象的代表者，這一丑聞使得麥肯錫也深受其擾。一些人認(rèn)為古普塔時(shí)期的麥肯錫，在追求高報(bào)酬方面像華爾街的投行一樣也變得更加大膽，使得原有職業(yè)的倫理、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任心和獨(dú)立判斷意識(shí)等價(jià)值觀偏離，而這最終導(dǎo)致了古普塔及其門生涉及內(nèi)幕交易丑聞。

　　而實(shí)際上，一些在文化上不顧一切地追逐高收益、員工管理上過(guò)于依賴物質(zhì)激勵(lì)的華爾街投行，在金融危機(jī)期間已經(jīng)遭受挫折。比如已經(jīng)倒閉的雷曼兄弟，它的研究能力與金融創(chuàng)新能力堪稱世界一流，沒(méi)有人比他們更懂風(fēng)險(xiǎn)的含義，然而自身卻最終難逃轟然崩塌的厄運(yùn)。

　　“企業(yè)作為’理性的經(jīng)濟(jì)人‘,追求利益最大化本無(wú)可厚非，然而，利益最大化應(yīng)該是分為短期和長(zhǎng)期。長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化目標(biāo)培育的是基業(yè)常青的企業(yè)，若企業(yè)追求的只是短期利益最大化，不免走上錯(cuò)誤的路徑?！敝焯旖淌诒硎?。

　　摘自：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)