[分享]何處尋找高增長？

生芻一束

管理何處尋找高增長？

尋求高增長的方式不再是“在競爭中保持領(lǐng)先地位，而是力求使競爭對手變得無關(guān)緊要”。

 

 從顧客視角出發(fā)、通過這種新的增長邏輯讓競爭對手變得無關(guān)緊要有如下四個方式：

 

1、發(fā)現(xiàn)顧客真正的需求是什么。強化他們所需要的，弱化他們所不需要的。

 
2、發(fā)現(xiàn)顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的。滿足他們的目的，而不是表面的需求。

3、決定你要影響的購買決策者是誰。對許多產(chǎn)品而言，顧客鏈條上有多個環(huán)節(jié)，譬如英特爾芯片的買方鏈條上就有電腦廠商和最終消費者，英特爾的策略是從影響電腦廠商轉(zhuǎn)而影響最終消費者。

4、發(fā)現(xiàn)“非顧客”。對任何產(chǎn)品和服務(wù)而言，顧客總是要比非顧客的數(shù)目少得多，如果能夠吸引一部分非顧客，你將能開辟一個全新的市場。

 

　　中國市場有著數(shù)不清的機會，消費者的大量需求并沒有得到滿足，按理說中國企業(yè)應(yīng)該能夠抓住機會獲得高增長，但奇怪的是，我們看到的不是它們陷入你死我活的血腥競爭，就是它們在追求新增長的過程中逐漸多元化迷失重心，或在新市場中又迅速進入零和競爭的狀態(tài)。

　　對導(dǎo)致這種狀況的原因通常有三種解釋，但都不準確。首先，這種狀況背后的原因并非中國企業(yè)的管理者不夠精明或沒有看到這個問題，只要看一下商業(yè)媒體和他們出席的各種論壇就會看到，他們一直在討論如何面對這樣的戰(zhàn)略困境，充滿智慧地探討如何應(yīng)對大變局；也不是他們沒有采取行動，許多企業(yè)都在試圖與競爭對手相比做到產(chǎn)品差異化，以及培育企業(yè)的核心競爭能力；也并非是執(zhí)行能力的缺乏，近年來人們似乎錯誤地認為這是中國企業(yè)的最大缺陷并試圖彌補這一點，實際上由于中國企業(yè)的家長制傳統(tǒng)、長期以來命令式管理盛行以及企業(yè)中普遍存在的強勢領(lǐng)導(dǎo)人，中國企業(yè)推行既定戰(zhàn)略的能力非常強大。在我們看來，導(dǎo)致這種狀況的根本原因是追求增長背后的根本假設(shè)存在問題，現(xiàn)在，我們需要全新的增長邏輯。

　　企業(yè)的終極目標是創(chuàng)造新增長，只有有持續(xù)的盈利增長，才能超越競爭對手，為股東創(chuàng)造價值，企業(yè)才能基業(yè)常青。但是，一直以來，尋求“如何創(chuàng)造新增長”答案的過程是建立在競爭這個關(guān)鍵詞之上的。過去幾十年來，競爭主導(dǎo)著戰(zhàn)略思想和實踐。雖然有少數(shù)幾個戰(zhàn)略家倡導(dǎo)最成功的公司把重點放在如何創(chuàng)造性地運用核心競爭力來開創(chuàng)新的市場，更加關(guān)注顧客需求的觀點也被普遍接受，但慣用的戰(zhàn)略思維依然是在企業(yè)里推行最佳實踐，在現(xiàn)有市場中建立相對于對手的競爭優(yōu)勢，把行業(yè)分為有吸引力和沒有吸引力，然后試圖進入有吸引力的行業(yè)。

 
　　盡管基于競爭的戰(zhàn)略曾經(jīng)非常有效，但現(xiàn)在它似乎正把企業(yè)帶入汽車陷入泥坑這個比喻所描述的困境：越猛踩油門，車子卻愈陷愈深。在創(chuàng)造增長、特別是高增長上，基于與對手競爭的思路開始失效。而未來可能建立在這樣一些已經(jīng)逐步涌現(xiàn)出的觀點之上，它們的核心是站在顧客的視角、通過價值創(chuàng)新增加顧客所獲得的價值，從而創(chuàng)造新市場和新增長，而不是集中注意力擊敗競爭對手。

 
　　英特爾是持續(xù)增長的典范，但在重新回顧它的變革經(jīng)歷時，我們發(fā)現(xiàn)，它幾十年來尋求持續(xù)增長給我們的啟發(fā)不應(yīng)只限于那些基于競爭的思路，如核心技術(shù)優(yōu)勢、持續(xù)地領(lǐng)先于競爭對手提高芯片性能、與微軟一起建立強大的產(chǎn)業(yè)標準從而把對手排除在外。

　　從新的視角我們發(fā)現(xiàn)，英特爾可能帶來三個有著漸變關(guān)系的啟發(fā)：首先，跳出盒子（think out of the box），在上個世紀90年代初，英特爾耗費巨資推廣“內(nèi)有英特爾”（Intel Inside），以這個為起點它讓最終顧客了解到英特爾的價值。其次，采用完全不同的思維模式（think differently），從技術(shù)公司思維變成消費品公司思維，在1994年奔騰芯片浮點運算錯誤危機和6個星期5億美元的損失之后，英特爾才第一次意識到品牌推廣已經(jīng)改變了公司的性質(zhì)。雖然這時它沒有圍繞消費者重建自己的組織架構(gòu)，但它更加關(guān)注顧客的需求，而不是盡力向市場推出自己的新產(chǎn)品。最后，站在消費者的立場上思考（think bigger），從2003年推出大獲成功的迅馳芯片（Centrino）給消費者帶來“移動生活”開始，英特爾的產(chǎn)品開發(fā)第一次是外部驅(qū)動的，而非技術(shù)進步驅(qū)動。英特爾思考的范圍不再是計算機產(chǎn)品這個小盒子，而是站在消費者的大圖景中思考。

　　全新的增長邏輯

　　正如英特爾故事所展示的，增長的邏輯已經(jīng)發(fā)生變化。歐洲Insead商學(xué)院教授金昌為（W. Chan Kim）認為，尋求高增長的方式不再是“在競爭中保持領(lǐng)先地位，而是力求使競爭對手變得無關(guān)緊要”。也就是說，把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方、從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為顧客提供價值的飛躍。

　　這是企業(yè)戰(zhàn)略思維的根本轉(zhuǎn)變：基于競爭的觀點認為，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)是給定不變的，企業(yè)被迫在其間互相競爭；基于價值創(chuàng)新的觀點認為，市場界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是給定不變的，可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新建造（金昌為，《藍海戰(zhàn)略》）。在后者看來，市場界限和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)只是存在于管理者的頭腦中，更多的需求是一直存在著的，企業(yè)所要做的是通過重建給顧客提供的價值發(fā)現(xiàn)這些需求。

 
　　金昌為特別比較了重組和重建的概念。重組是把現(xiàn)有的技術(shù)或生產(chǎn)方式重新組合，是為現(xiàn)有問題尋求創(chuàng)新的解決辦法，立足點是在企業(yè)；重建則是重新定義給予顧客的買方價值元素，是重新定義問題，立足點和顧客是一致的。比如，在全球馬戲表演行業(yè)衰落、面臨電影電視競爭的情況下，加拿大的太陽馬戲團卻取得了極大的成功。它成功的原因不是通過重組馬戲演出的技術(shù)與知識，從而提供更好的馬戲，而是它重構(gòu)買方價值元素創(chuàng)造了一種新的娛樂形式，同時具有馬戲和戲劇的吸引力，從而吸引那些光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人和企業(yè)客戶。

 
　　下面這個故事或許可以說明為什么企業(yè)需要轉(zhuǎn)換視角。斯坦福大學(xué)教授羅伯特。伯克曼有一次在講課時鋼筆掉到地板上，當(dāng)他彎腰拾起它時，低聲說， “我討厭重力，”當(dāng)他走到黑板前面繼續(xù)授課時，他又說，“但是你們知道嗎？重力對此卻不在乎！”消費者的價值曲線就是商業(yè)世界里的重力，它讓企業(yè)不得不一再變革以保持增長，并吸引許多企業(yè)不可避免地落向地面。但我們都知道，只有站在重力的位置上時，我們才能最有效地發(fā)揮力量。

 
　　不過，要注意的是，這里說的消費者價值曲線并不能從針對消費者的市場調(diào)查中獲得。市場調(diào)查常常被錯用和誤信。大多數(shù)時候消費者并不知道他們想要的是什么，當(dāng)你去問他們時，他們的思路常常是“給我多點或少點”，他們被原先的產(chǎn)品所限制住了，他們只會要更多的你已經(jīng)提供的價值。實際上，如果市場調(diào)查真的那么有效的話，大公司應(yīng)該永遠不敗，因為它們能支付更多的錢聘請最好的市場調(diào)查機構(gòu)、進行更大規(guī)模的調(diào)查。因提出破壞性技術(shù)而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失敗的重要原因之一就是過于迎合最佳客戶的需求。因此，企業(yè)應(yīng)站在消費者的視角上，觀察和思考消費者的真正需求，提供他們真正所需的價值，但不要太聽他們的。

　　新的戰(zhàn)略思維的優(yōu)點還在于，通過重新組合顧客所獲價值（也就是買方價值），它能夠讓企業(yè)同時實現(xiàn)邁克爾。波特所說的兩種對立的戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略與標歧立異戰(zhàn)略（也就是差異化戰(zhàn)略）。在競爭思維下，區(qū)別于競爭對手往往意味著提供更多的功能，更豪華，品質(zhì)更高（有時高到遠遠超出顧客所需，比如英特爾的芯片速度），這些都意味著更高的成本。把重點放在為顧客所需價值的提供更好的性能，削減其他不必要的功能，可以同時實現(xiàn)低成本和差異化。

　　金昌為所設(shè)計的重建顧客所獲價值的四步動作框架就是以剔除開始的，它們分別是：剔除－減少－增加－創(chuàng)造。他提出，對于顧客所獲價值元素，企業(yè)要問這樣四個問題：哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當(dāng)然的元素需要提出？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標準以上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？

 
　　那么，如何從顧客視角出發(fā)、通過這種新的增長邏輯讓競爭對手變得無關(guān)緊要，找到新增長呢？我們發(fā)現(xiàn)有如下這樣四個方式：

　　1、發(fā)現(xiàn)顧客真正的需求是什么。強化他們所需要的，弱化他們所不需要的。

　　2、發(fā)現(xiàn)顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的。滿足他們的目的，而不是表面的需求。

 
　　3、決定你要影響的購買決策者是誰。對許多產(chǎn)品而言，顧客鏈條上有多個環(huán)節(jié)，譬如英特爾芯片的買方鏈條上就有電腦廠商和最終消費者，英特爾的策略是從影響電腦廠商轉(zhuǎn)而影響最終消費者。

 
　　4、發(fā)現(xiàn)“非顧客”。對任何產(chǎn)品和服務(wù)而言，顧客總是要比非顧客的數(shù)目少得多，如果能夠吸引一部分非顧客，你將能開辟一個全新的市場。

　　發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求
　　發(fā)現(xiàn)高增長市場，首先是去發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求，行業(yè)公認、必須提供給顧客的東西并不一定就是他們所需要的
　　對于一些戰(zhàn)略性問題，每個行業(yè)都有著理所當(dāng)然的答案，“顧客的需求是什么”是這些問題中的一個。比如說，人們購買汽車是要一種運輸工具，住酒店都希望有良好的住宿環(huán)境，購買電腦想要的是更快的芯片速度等等。但是，顧客的真正需求可能隨著環(huán)境的變化而改變。有的時候，整個行業(yè)都一致公認的顧客需要的功能并不是他們真正想要的。如果企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，就可能立刻打開新的市場空間，甚至成倍地擴大市場。

 
　　在汽車業(yè)一百年多年的發(fā)展史上，每一輪的成功者幾乎都是依靠重新發(fā)現(xiàn)的消費者的需求變化而徹底改變行業(yè)圖景的。在福特之前，汽車是奢侈品，是少數(shù)富人能夠擁有的玩意，價格高昂，性能不穩(wěn)定，汽車廠商根據(jù)顧客的具體要求定制產(chǎn)品。福特推出了T型車，這款車被稱為“由最好材料制成的大眾之車”，它強調(diào)功能，都是黑色，款型單一。福特通過改變產(chǎn)業(yè)隱含的邏輯，為大眾造車，而不是繼續(xù)滿足整個行業(yè)當(dāng)時認為的消費者把汽車作為奢侈品的需求，它獲得了成功。差不多二十年后，通用汽車的斯隆再一次發(fā)現(xiàn)顧客的需求正發(fā)生變化，大眾階級要的不再只是汽車的功能——也就是福特所說的“沒有馬的馬車”——他們對汽車產(chǎn)生了情感層面的需求。因而斯隆的戰(zhàn)略就是：通用汽車生產(chǎn)“為每個錢包、每個目的準備的汽車”，推出針對不同消費群體的汽車型號，每年都有新顏色和新款式推出。汽車的消費市場被大大擴大了，比如說，人們開始更頻繁地更換汽車。到了20世紀70年代，日本汽車廠商發(fā)現(xiàn)了新的需求，盡管消費者仍在購買汽車，但美國汽車廠商對車“越大越好”的隱含邏輯和飆升的油價產(chǎn)生沖突，日本人靠生產(chǎn)小型、節(jié)能的汽車贏得了市場。

 
　　當(dāng)然，從這么長的視角看汽車業(yè)能夠幫助我們從宏觀層面了解需求的變換以及汽車業(yè)如何應(yīng)對，但很難有操作層面的借鑒意義。雅高酒店集團通過界定顧客的需求，從而創(chuàng)造非常成功的經(jīng)濟型連鎖酒店Formule 1的案例，則可以告訴我們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)并滿足顧客的真正需求。

 
　　1985年雅高推出經(jīng)濟型連鎖酒店Formule 1之前，這個市場上的消費者有兩個選擇：一是選擇住在平均價格60－80法郎一晚的非星級和一星級酒店，二是花200法郎住二星級酒店，后者住宿環(huán)境優(yōu)于前者。也就是說，消費者或者花較多錢舒舒服服睡一覺，或者少花錢忍受糟糕的床鋪和噪音。雅高發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求——花不多的錢，睡一夜好覺——這兩類酒店都不能滿足。

　　雅高想滿足消費者的真正需求，因而去分析酒店行業(yè)為消費者提供了什么。根據(jù)金昌為教授的分析，酒店提供的包括餐飲設(shè)施、建筑美感、大堂、客房大小、前臺服務(wù)的便利性、客房家具及便利設(shè)施、床位質(zhì)量、衛(wèi)生、客房安靜程度等，這些是酒店行業(yè)公認必備的元素。按照慣例，再小的酒店也必須都有這些元素，因此一星級酒店和二星級酒店提供的基本類似，也有大堂、餐廳、健身房等等，只不過所有的質(zhì)量都要比二星級差些，所以與之相比總體價格能便宜一些。

 
　　但是，這些因素里面哪些是消費者真正看重的？雅高發(fā)現(xiàn)，消費者真正要的是床位質(zhì)量、衛(wèi)生、客房安靜程度和便宜的價格。因此，F(xiàn)ormule 1沒有大堂、餐廳等，房間也小得多，這些做法能夠大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒適程度、房間衛(wèi)生狀況和安靜程度比二星級酒店也要高很多，這滿足了顧客的真正需要。最后，上面這些變化使它的價格僅稍高于一星級酒店。雅高Formule 1改變了酒店業(yè)給消費者提供的價值的結(jié)構(gòu)，成功地開創(chuàng)了一個全新的市場。

 
　　發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求，讓企業(yè)提供給顧客的價值和他們所需的價值匹配起來，剔除和減少那些顧客并不能從中獲得價值的性能，可以創(chuàng)造出全新的市場機會。

 
　　發(fā)現(xiàn)顧客購買產(chǎn)品的真正目的
　　企業(yè)可以通過發(fā)現(xiàn)消費者購買產(chǎn)品的真正目的是什么，找到高增長市場。在這種情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在顧客的價值體系里，它的真正對手并不是行業(yè)里的其他人，而可能是你從未想到過的

　　這里的戰(zhàn)略性問題是，我們的顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的是什么？或者說，我們的競爭對手是誰？這些問題的答案通常也是理所當(dāng)然的，很少有人會問，也很少有人答出與行業(yè)中其他人完全不同的答案。

　　比如說，人們?nèi)ル娪霸核坪醍?dāng)然是去看電影，然而更準確地說，人們?nèi)ル娪霸菏菫榱顺鋈蕵沸蓍e。這樣，它的競爭對手就不再是其他電影院，而可能是錢柜KTV、家旁邊的咖啡館，甚至商場，很多人的確就是把逛商場作為一種出去娛樂休閑的方式。這個小小的例子說明，你的真正競爭對手并不是你的同行。

　　仍以電影院為例，在電影業(yè)市場在整個休閑娛樂市場份額越來越少的大環(huán)境下，即便放映效果、電影廳的舒適程度比其他電影院更好，廳更多，價格比其他人低，提供更好的飲料，你比競爭對手更努力，你的增長前景和競爭地位也不會比對手好多少。那么難道這個市場是一個只能賺取不斷下降的行業(yè)平均利潤的市場？

　　實際上，在認識到競爭對手并非其他電影院之后，企業(yè)可以通過滿足消費者的真正目的來獲得增長。在歐洲比利時市場有現(xiàn)成的例子，1998年布魯塞爾建成了世界上第一個超大型電影院Kinepolis，它第一年就贏得了50％的市場份額，并擴展了40％的新市場空間。它的成功是因為創(chuàng)造了全新的休閑娛樂體驗：普通的電影銀幕大小為7×5米，而它的銀幕則有29×10米這么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排與排之間大的座椅間隔保證每個人的視線都不會被擋著；25個電影廳同時放映。結(jié)果是什么？比利時人不再是去看電影，而是說“晚上去kinepolis享受美妙時光”。當(dāng)然，Kinepolis的成本結(jié)構(gòu)也讓它的盈利更加豐厚，但它成功最根本的原因是它重新定義了競爭對手——其他休閑娛樂。在商業(yè)史上這樣的例子還有不少。比如，也許是至今最成功的航空公司美國西南航空公司，它定義自己的競爭對手不是其他航空公司，而是駕車旅行。

　　發(fā)現(xiàn)顧客購買產(chǎn)品的真正目的還有一個很好的例子。一家快餐連鎖店試圖提高奶昔的銷量和利潤，它先是試圖改進奶昔的產(chǎn)品特性：比如把奶昔做得更濃，增加新口味、降低價格、增加水果，但都沒有顯著的效果。因此一組新的研究人員加入進來去研究“顧客為什么購買奶昔”。

　　在這個答案似乎很一目了然的問題上，這群研究人員得到了出乎意料的答案：首先，他們發(fā)現(xiàn)幾乎半數(shù)奶昔是大清早賣出去的，而且奶昔是這些早晨的顧客的惟一購買的東西，他們通常買了就走。與這些顧客談話后發(fā)現(xiàn)，這些人買奶昔的目的很獨特，他們買奶昔是為了在乏味而漫長的開車上班路上添點樂趣。實際上，在早上，這家餐廳的奶昔的競爭對手是無聊、香蕉、速溶早餐飲品、咖啡等等。但奶昔是這些所有可供選擇的產(chǎn)品中最好的，因為別的東西開車時沒法很方便地吃，吃奶昔用一只手就可以，也不會濺漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分鐘，足以度過乏味的上班路程。只有在了解消費者的真正目的之后，這家餐廳才可能采取措施進一步增加早上奶昔的銷售量，或者創(chuàng)造出能夠滿足這種獨特目的的其他食品出來。

　　在其他時候，顧客因為其他的目的購買奶昔，這時它本來能滿足早晨顧客的特性現(xiàn)在反而成了障礙。在其他時候，父母會在點了主餐之后為孩子額外要一份奶昔，他們的目的是為了表明自己是個有愛心的父母，滿足孩子的要求，不是一整天都在對孩子說“不”。因此這個時候奶昔的競爭對手是冰激凌和承諾買給孩子的其他任何東西。不過奶昔并不能很好地完成任務(wù)，當(dāng)父母們很快都吃完了，孩子們還在吸奶昔，吃完它需要很長時間，因此父母們等得不耐煩了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服務(wù)于顧客的這種目的，這家餐廳或許可以選擇銷售特制的兒童奶昔。

　　黑苺（BlackBerry）是手持移動電子設(shè)備領(lǐng)域最熱門的產(chǎn)品，它能讓人們在排隊、會議室、坐車時方便地收發(fā)電子郵件。要繼續(xù)改進產(chǎn)品，就要問如下兩個問題：它的目的是什么？它的競爭對手是誰？問題初看也不難回答：第一個問題的答案是收發(fā)電子郵件，第二個問題的答案是Palm、iPaq等掌上電腦以及功能越來越強大的智能手機。但或許可以換個角度看從顧客的角度重新定義目的和競爭對手，顧客的目的是為了抓住小塊時間做點事。如果人們不用黑苺，他們會做什么呢？可能拿起電話，看看報紙、做筆記或在會議室發(fā)呆幾分鐘，這些才是消費者眼中黑苺的真正競爭對手。

 
　　顧客購買產(chǎn)品的目的和你的競爭對手并不是一目了然的，發(fā)現(xiàn)顧客的真正目的，重新定義競爭對手，企業(yè)同樣可能創(chuàng)造全新的市場。

　　決定要影響的購買決策者是誰
　　顧客也是由多個環(huán)節(jié)或群體組成的，一般而言每個行業(yè)都已經(jīng)把這些群體中的一個看作購買決策者，比如制藥行業(yè)中的醫(yī)生、芯片行業(yè)的電腦廠商。但是，通過重新決定你要影響的購買決策者是誰，企業(yè)可以超越競爭

　　你明確了顧客的需求、顧客的真正目的、競爭對手是誰之后，你還可以通過決定要影響的購買決策者是誰來改變整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。人們通常認為顧客就是顧客，把它看成單個的實體。但正如產(chǎn)品生產(chǎn)是由多個供應(yīng)商、多個環(huán)節(jié)組成的一樣，顧客也可細分為多個環(huán)節(jié)或群體，如批發(fā)商、零售商、個體消費者等等。很多時候，你并不是把產(chǎn)品賣給顧客，而是賣給顧客群體中某一環(huán)節(jié)，你要決定誰是你要影響的購買決策者。

　　比如，英特爾芯片的顧客至少是由兩個環(huán)節(jié)組成的，電腦廠商和最終的電腦購買者。在英特爾推廣“Intel Inside”之前，英特爾把芯片賣給電腦廠商，它要做的就是說服電腦廠商的采購人員采用英特爾芯片，這時它認定的購買決策者是電腦廠商。但在之后，情形變成了消費者去購買電腦時說，“我要買個采用英特爾芯片的電腦。”通過將要影響的購買決策者從電腦廠商轉(zhuǎn)換為最終消費者，英特爾才真正掌握了獲取電腦產(chǎn)業(yè)鏈最大的價值的可能。

　　當(dāng)然，英特爾并不是很容易就完成這種轉(zhuǎn)換的。IBM就曾非常強硬地拒絕將“Intel Inside”標在計算機上，英特爾通過威脅停供芯片、轉(zhuǎn)而支持其競爭對手康柏迫其就范。在后來的奔騰芯片浮點運算錯誤導(dǎo)致的危機事件中，IBM宣布停止銷售以奔騰為芯片的計算機，導(dǎo)致已經(jīng)逐漸平息的危機進一步擴大。另外，正如安迪。格羅夫在其自傳《只有偏執(zhí)狂才能生存》中所說，導(dǎo)致英特爾在這個事件中6 周損失5億美元的兩大長期因素之一就是，它推廣“Intel Inside”改變產(chǎn)品形象，把英特爾變成一個消費品牌。

　　又比如在醫(yī)藥行業(yè)中，制藥公司通常把醫(yī)生作為買方群體的主攻對象，這是因為，由于他們的專業(yè)身份和在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，他們很大程度上決定病人會購買什么樣的藥品。和英特爾在電腦產(chǎn)業(yè)中的情況類似，也有制藥公司通過把購買決策者轉(zhuǎn)換為最終消費者，而掌握了產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

　　丹麥胰島素生產(chǎn)商諾和諾德（Novo Nordisk）最初也是把注意力放在醫(yī)生身上，因為醫(yī)生決定糖尿病病人購買哪種胰島素。后來，它通過把注意力轉(zhuǎn)移到病人身上，擺脫競爭。當(dāng)它開始這樣做時，諾和諾德立刻發(fā)現(xiàn)，胰島素是放在小藥瓶中給病人，注射很不方便，要處理針管、針頭、胰島素等，還要自己掌握劑量。由于需要每天注射幾次，他們必須隨身帶著針管、針頭，這讓他們有社會另類的感覺，心理上很不快。1985年，諾和諾德推出諾和筆，這種像一支自來水筆一樣的新注射方法減少了病人的麻煩。幾年后，它又推出一次性預(yù)填充的注射筆。在之后，它推出Innovo胰島素計量器，可以幫助病人管理胰島素注射，以防錯過注射時間。通過把視線轉(zhuǎn)移到病人身上，諾和諾德從胰島素生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從而席卷全球市場?

　　企業(yè)可以通過重新決定誰是購買決策者改變產(chǎn)業(yè)價值鏈，但并不是說所有的情況下企業(yè)都應(yīng)該像英特爾和諾和諾德例子中所顯示的轉(zhuǎn)移到最終消費者。比如，在中國家電行業(yè)中零售商如國美、蘇寧影響力越來越大的時候，如果有個別生產(chǎn)商把購買決策者定位為零售商，它可能在一定時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。又如，在 SAP推出一體化的企業(yè)應(yīng)用軟件套件之前，其他企業(yè)都是把購買決策者定義為功能使用者如人力資源部門、財務(wù)部門等，因而推出一個個分離的、滿足不同最終用戶的應(yīng)用軟件如HR系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，SAP則把購買決策者定義為企業(yè)采購員，它的訴求點是一體化的系統(tǒng)能夠保證各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)互通、共享和協(xié)作， SAP因而開創(chuàng)出全新企業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)。

　　發(fā)現(xiàn)非顧客
　　通過問“為什么他們（非顧客）不買我們的產(chǎn)品？”企業(yè)也可能發(fā)現(xiàn)龐大的新市場
　　如果你已經(jīng)獲取了最大的市場份額與利潤，看起來已經(jīng)獲得在這個行業(yè)里幾乎所有的機會，那么，要獲取未來的高增長只能在其他行業(yè)尋找機會嗎？實際上，對任何產(chǎn)業(yè)來說，“非顧客”是比現(xiàn)有顧客龐大得多的群體，轉(zhuǎn)換視角、發(fā)現(xiàn)非顧客，你能使整個市場規(guī)模和利潤成倍擴大。類似地，這里企業(yè)可以自問一個戰(zhàn)略性問題：為什么他們（非顧客）不買我們的產(chǎn)品？

　　破壞性技術(shù)的提出者克里斯坦森用“非消費”指這種狀況，非消費指的是，消費者有某種需要，但過去一直沒有出現(xiàn)一個好的解決方案。因此，要發(fā)現(xiàn)非顧客，實際上就意味著和非消費進行競爭，你的競爭對手是非消費。找出他們不用的原因，然后消除這些阻礙因素，或者隨著時間的演變，技術(shù)上滿足這些需求已經(jīng)成為可能，率先進入，你就可以開拓新的高增長市場。

　　索尼在歷史上多次成功地選擇與非消費進行競爭而開拓新市場。比如，在晶體管剛剛出現(xiàn)的時候，它在主流市場上毫無價值。在1955年，索尼推出了世界上第一個袖珍晶體管收音機，它體積小、耐用、低能耗都反映了晶體管的特點，但與主流市場相比，袖珍收音機的效果和用電子管的臺式收音機相比很差，音量小，易受干擾。索尼并沒有把這個產(chǎn)品作為針對臺式收音機的替代產(chǎn)品進行營銷，而是把青少年作為目標市場。他們買不起臺式收音機，盡管袖珍收音機效果不夠好，但它至少可以滿足他們的需求：在父母聽不到的地方享受搖滾樂。占領(lǐng)這些市場開始并不會對主流市場產(chǎn)生多大的影響，但很快隨著技術(shù)的改進，當(dāng)晶體管可以和臺式收音機媲美時，索尼就一下子把原有主流市場的顧客全部吸引過來。在索尼隨身聽這款成為文化現(xiàn)象的產(chǎn)品上，索尼也是吸引那些希望走路時聽音樂的非消費者。

　　在美國市場上，葡萄酒是一個穩(wěn)定的市場，沒有太大的驚奇，所有酒廠都在諸如葡萄的質(zhì)量、獨特性、釀酒工藝等上面競爭。但一家名為卡塞拉酒業(yè)的澳大利亞酒廠則發(fā)現(xiàn)非顧客。它發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)美國成年消費者把葡萄酒看成是過分復(fù)雜的飲品，講究年份、口味、酒莊等等深奧的東西，總之它是讓人生畏的東西。這些特征是長期以來葡萄酒作為受過教育、高收入專業(yè)人士所組成市場中的產(chǎn)品所慢慢形成的，也正是現(xiàn)有酒廠所相互競爭并試圖超過對手的。但是，光酒架上僅有細微差別的成百上千種葡萄酒就足以嚇退大部分人，使他們成為“非顧客”。卡塞拉酒業(yè)因而創(chuàng)造一種名為“黃尾”的葡萄酒，但它拋棄了葡萄酒的精英形象和復(fù)雜性，把自己定位與啤酒市場一樣的大眾消費市場，從而超越傳統(tǒng)葡萄酒市場、吸引廣泛的消費者群體。

　　佳能也正是通過吸引非顧客成功打入復(fù)印機市場的。佳能的臺式復(fù)印機讓人們可以方便地在辦公室復(fù)印資料，而不必到公司的高速復(fù)印中心去，讓技術(shù)人員幫忙完成復(fù)印。它悄悄潛入了施樂所主導(dǎo)的復(fù)印機市場。后來，由于復(fù)印非常方便，人們復(fù)印的資料越來越多，市場隨之變大了。

　　總的來說，對于要尋求高增長的企業(yè)，它們可以做的是站在顧客的立場上，問這樣四個問題：顧客的真正需求是什么？顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的是什么（也就是競爭對手是誰）？誰是真正的產(chǎn)品購買決策者？為什么他們（非顧客）不買我們的產(chǎn)品？

　?。ㄗⅲ罕疚乃懻摪咐Y料主要源自金昌為、莫博涅所著《藍海戰(zhàn)略：企業(yè)如何啟動和保持獲利性增長》、他們二位發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的論文《價值創(chuàng)新：高增長的戰(zhàn)略邏輯》、克里斯坦森所著的《困境與出路：企業(yè)如何制定破壞性增長戰(zhàn)略》、《創(chuàng)新者的窘境》以及安迪。格羅夫所著《只有偏執(zhí)狂才能生存》、唐納德。蘇所著《優(yōu)秀的承諾》。金昌為提出了價值創(chuàng)新的觀點，認為應(yīng)該從基于競爭的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)向基于價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想，他把發(fā)現(xiàn)新市場的戰(zhàn)略命名為“藍色海洋戰(zhàn)略”，與在現(xiàn)有市場的競爭的“紅色海洋戰(zhàn)略”對應(yīng)?？死锼固股岢隽似茐男约夹g(shù)的觀點，他認為企業(yè)可以通過從低端破壞和新市場破壞兩種方式創(chuàng)造高增長。）

生芻一束

這篇文章的思想主要來自金昌為、莫博涅2位教授所著《藍海戰(zhàn)略：企業(yè)如何啟動和保持獲利性增長》.
藍海戰(zhàn)略曾經(jīng)風(fēng)靡一時,在飼料行業(yè)是否頂用，還要看企業(yè)自身造化.
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